知识型企业管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇知识型企业管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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1.1知识型员工

“知识型员工”一词是由美国学者彼得德鲁克发明的，具体是指运用符号与先进概念，利用知识和信息工作的人，时至今日，该名词已被扩大范围，多指白领人员。与其他人不同，知识型员工较为特殊，主要表现在个人特质、心理需求、价值观以及工作方式等多个方面，此类员工同时具备专业素质、专业知识以及专业特长，个性和自主性均较强，且对成就激励和精神激励较为看重，具有实现自身价值的强烈愿望，能够激励他们的动力往往是来自于工作的内在报酬。

1.2员工激励

员工激励在各大企业管理工作中较为常见，具体是指企业管理人员利用各种有效手段，满足或限制员工的各种需求，以激发员工的动机或欲望，从而促使其形成某一特定目标，并在追逐目标的过程中保持积极的、髙昂的精神状态，以便充分发挥员工自身潜能，达到预期目标的整个过程。此种激励方法对调动员工积极性和主动性、开发其创造力、拓展员工能力范围等均具有重要作用，意义重大。

2.知识型员工激励原则

2.1目标结合

工作动机，所以需尽量满足员工的各种需求。但是，在大多数情况下，员工需求与组织目标存在差异，针对这种情况，要想满足员工的个人需求，就必须使之符合组织目标，将二者有机结合起来，使组织目标包含员工的个人需求，且个人需求的满足又与实现组织目标所付出的努力具有密切联系，二者相辅相成，如此一来，激励效果可事半功倍。

2.2激励结合

这里所说的激励结合，主要包括企业管理对知识型员工的物质激励和精神激励等两种，二者均是激励机制中的重要组成部分。其中，物质是作为“人”的基本需求，处于需要理论中的最底层，却表现于表面;精神需求是人的“自尊”和“自我实现”的需要，处于需要理论中的最髙层，具有持久性，多表现在员工的整体素质上。在当前环境下，企业对知识型员工的激励需结合物质与精神等两个方面的需求，以物质为基础，以精神为核心(根本)，使二者相互渗透，互为补充。

2.3激励机制的可行性

企业中任何一条策略或工作方案的执行，都必须结合企业实际发展情况，从实际出发，即提前观察其可行性。企业知识型员工的激励机制是企业管理现状与管理制度相结合的产物，是人力资源管理理论在企业生产实践中的具体应用。此种激励机制必须要具备髙操作性，才可能从根本上改善员工激励现状，最终实现预期目标，所以，企业激励机制需与企业工作流程、绩效以及目标等多方面实际情况相结合，确保其可执行性。

3.现阶段企业管理中知识型员工激励所存在的问题

3.1过分依赖物质激励

进入21世纪以来，知识型人才成为了一个热点，这种情况的出现与知识经济快速发展存在密切关联。在这样的背景下，企业人力资源管理中也加大了对知识型员工的重视，纷纷开始调整人才战略，在招聘过程中，也开始将知识型人才的引进 作为重点之一。对于企业来讲，知识型人才具有更大的优势，可以创造的价值也明显髙于其他一般员工。所以，就这一点来讲，企业确实有必要加大此类人才的引入力度。但是，受到传统观念的影响，不少企业依旧将物质激励作为主要的激励手段，甚至是唯一手段。此种激励方法很容易使员工产生攀比心理，不利于企业内部和谐。另外，由于受经济发展程度的制约，当前我国企业的知识型人才收入依旧处于一个相对偏低的水平，大多数人表示对自身薪酬并不满意。

3.2激励方式亟待创新

尽管企业改革已经在稳步推行，但是，目前我国依旧还有不少企业在沿用传统的管理办法。观念陈旧、思维僵化在企业管理中有多种表现形式，激励方式落后就是其中的典型。部分企业将“加强管理”片面地理解成“严格管理”，在工作中推行“髙压管制”模式，常用的手段包括签订长期合同、扣留档案等。这些方法均属于负激励的范畴，长期推行极易引起员工的反感和抵触，降低其工作的积极性。同时，此种激励方法也不利于企业形象的维护，最终很可能还会影响到企业的声誉。所以，要想留住知识型人才，企业就必须改变激励方式，创新管理模式。

3.3对企业文化的积极作用缺乏正确认识

企业文化集中反映了企业的经营理念与价值取向，对员工的影响是潜移默化的。但在现实生活中，依旧还有一部分企业将领导意志凌驾于管理制度之上，各项章程形同虚设。在此类企业中，由于个人需求与企业价值观存在差异，所以知识型员工往往很难产生归属感与认同感，人才流失的可能性较髙，尤其是在个人价值观与企业推崇的理念产生矛盾时，不少人都会选择离职。对于这种情况，目前已经有部分企业在着手改革，但实现规范管理还需要一段时间，在这个过程中，企业有必要从营造良好的企业氛围入手，充分发挥企业文化的积极作用。

4.企业管理中知识型员工激励应对策略

4.1合理的薪酬设计

企业中的知识型员工属于一线员工，比较容易被激励，所以在激励过程中要充分体现公开、公正和公平等特点。就内部来说，知识型员工对公平薪酬的重视度要明显髙于具体的薪酬水平，故企业要想增强其激励性，就必须要保证公正、公平发薪，且员工的薪酬标准可根据其自身贡献度来定，在拉开一定距离的同时，保持固定部分，使知识型员工获得安全感，如此才算是激励机制实施有效。

4.2加强人力资源管理

人力资源管理是企业在经济学与人本思想的指导下，结合企业内部各部门、各机构中每位知识型员工的职业规划、以往就职生涯以及未来发展等多方面内容进行综合和协调，通过调配、管理等方式，对人力资源进行有效运用，满足企业当前和未来发展的需要，并充分发挥员工的工作积极性，实现组织目标与个人需求的一系列活动的总称。现阶段，企业要想利用激励机制对知识型员工进行人力资源管理，就必须将激励机制置于企业发展加速器这个位置上，在企业组织范围内优化人力资源规划，重构激励管理流程。

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一、企业文化的基本涵义

企业文化是企业的大多数员工所形成的一种最高目标和基本信念，也企业生存和发展的价值标准和行为规范，是企业在长期的进程中所持的一种理念。企业文化是企业的生命，是企业参与强力竞争的一种无形力量和资本，是企业不断发展的坚实力量，是企业的基本点和出发点，同时也是一个企业成功制订人力资源战略的重要保证。企业文化建设是企业人力资源管理战略实施的一种手段，同时也是重要的方法，二者可以相互照应，相互协调。

二、知识型企业人力资源管理的涵义和特点

知识型企业是以知识或者是以知识型员工的智力资本为企业资本，将知识运用、知识创新和知识传送为企业的主要活动手段，用知识产品和知识服务来满足顾客的要求，从而实现企业价值的最大化，追求企业可持续发展的一个有机体。知识型企业的人力资源资源管理主要是根据知识型企业的特点来制定战略目标，并且通过工作分析、人力资源规划、员工招聘、薪酬管理、人才培训等一系统人力资源管理手段来不断提高知识型企业的价值，以期达到知识型企业发展目标的一种管理方法。

知识型企业的人力资源管理有如下特点：一是管理模式的开放化，以期不断综合其它学科的新理念、新知识和新方法，使思路更加的开阔；二是管理过程具备发展化，知识型企业的人力资源管理是随着企业的环境变化而发展变化的；三是管理方式科学化，由于知识型具备的特征，使得采用工程，数学等方法开展工作；四是管理手段人文化，知识型企业的知识型员工较多，他们是企业的骨干和主力，是企业生存发展的必要，因此知识型企业更需要以人为本。

三、企业文化与知识型企业人力资源管理的关系

企业文化是人力资源管理的一种表现形式，是企业领导核心信念的一种体现。企业文化和知识型企业的人力资源管理虽然好似是两个关系不大的概念，但也有着较为紧密的联系，主要体现在以下几个方面：

1、出色的企业文化是知识型企业制订人力资源管理战略获取成功的关键因素

出色的企业文化可以凸显知识型企业的特色，能够形成知识型企业成员的的共同价值观念，使知识型企业具备鲜明的个性，有利于知识型企业制定独一无二、快捷高效的人力资源管理战略。

2、企业文化建设是知识型企业人力资源管理战略实施的重要保障

知识型企业一旦制定了人力资源管理战略后，要需要全体企业成员积极参与和认真贯彻落实。这也是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用的原因。企业文化不但可以激发知识型企业员工的热情，使知识型企业员工意志高度统一，而且还可以使知识型企业员工为实现共同的目标不懈努力奋斗。

3、企业文化与知识型企业人力资源战略必须相互适应，相互协调

知识型企业文化一旦制定，对其进行大幅度改动将会变得很难，因此，可以企业文化具有最大的刚性和一定的持续性，是企业发展中的一个逐渐强化的趋势。从战略实施的角度来说，知识型企业文化需要为实施人力资源管理战略服务，也会大大制约知识型企业的人力资源管理战略的实施。所以，知识型企业文化需要大幅度修改时，必须考虑与知识型企业的基本特征和地位的关系问题。

四、建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化

1、营造知识型企业人力资源管理的三个基本环境

一是营造优胜劣汰的竞争环境，使知识企业员工能够上下纵向流动和进出横向流动；二是营造知识共享的成长环境，做到四个“创新”，即观念创新，组织创新，制度创新和领导创新；三是营造科学公开的激励环境，包括提供具有挑战性的工作，建立与业绩挂钩的薪酬管理机制等。

2、知识型企业文化理念必须从企业发展战略角度出发

知识型企业的基本企业文化，包括企业目标，经营理念等，都要与知识型企业的发展所规定的产业结构、未来目标、经营方向有着直接的关系。例如，知识型企业如果采取成本领先的竞争战略，那么知识型企业文化也应当强调成本意识和成本管理。如果知识型企业实施一种人力资源的职能战略，则知识型企业文化应当表现出人才理论和人本精神。

3、知识企业文化建设必须以企业的人力资源管理战略为依托

假如知识型企业实施了差异化战略，那么企业的规章制度就要显得更加的灵活，给知识型员工一个广阔的舞台来鼓励员工进行创新。而一个企业的规章制度制定比较严格的知识型企业与崇尚自由创新的知识型企业战略是不相符合的。

4、知识型企业的物质文化必须以企业发展战略为依据

物质文化是知识型企业文化理念的一各载体，是知识型企业战略实施的重要因素。特别是近几年来，受国际金融危机影响，全球经济增长放慢，市场竞争也越发激烈，许多知识型企业调整了竞争战备，其经营理论也发生了变化。在新的竞争背景下，许多知识型不断的知识创新，快速树立企业形象，并且获得更大的竞争实力。

5、将知识型企业文化引入到企业的绩效管理和薪酬体系之中

知识型企业如果企业文化管理的过程和结果引入到企业的绩效管理体系当中，并最终与企业成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效挂钩，确保知识型企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样做不但可以强化知识型企业的企业文化，而且也可以使企业文化深入人心。同时，可以将企业文化用来指导企业的业务发展，进而优化知识型企业业务的结果。

参考文献：

[1]刘白皋.论企业文化与人力资源管理.人力资源[J]，2010；5

[2]冯跃华.企业文化与人力资源管理战略.企业文化[J]，2011；5

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中图分类号：C93文献标识码：A

传统的西方经济学认为，生产要素局限于资本、劳动力、原材料等，知识只是起到辅助作用。而知识经济理论认为，知识投资较比其他生产要素投入会产出更高收益率，它能极大地促进生产方式、流通方式、服务方式的改善，从而对整个社会经济发展起到关键性作用。在知识经济时代，知识已成为独立的生产要素，以电子化、数字化、网络化的形式加入生产过程中，而终端输出的具体的、有形的产品和服务，其带来的经济收益成倍递增，极大地推动着社会经济的发展。

一、知识型员工的需求特点

人是知识的创造、传递和运用者。今天，知识型员工在企业乃至整个经济发展中发挥着关键和主导作用，高比重的知识型员工已经成为企业成长的原推动力。以知识占主导的知识型员工与一般员工最基本的区别就是其人力资本存量较大，并由此产生较大的稀缺性、较强的自主性、较大的递增性和较大的投资风险性。

长期性是资本的基本特征，而人力资本作为资本的一种同样具有此特点。拥有较大存量的知识型员工是经历了长期投资积累的，又因为人力资本具有不可转让性，所以知识型员工较其他员工稀缺性更加明显。人力资本在投资时与物质资本一样面临着风险。随着技术进步，这种存在于人身上的资本存量面临着劳动力市场需求的不确定性，且由于与其所有者无法分离，其所有者知识性员工面临更大的贬值危机，而人力资本相对物资资本其退出成本更高，使得知识型员工投资风险更大。人力资本是一种具有收益递增性的高增值资本，它与物质资本不同之处在于它不会在消费中消耗而是在合二为一的生产和消费中不断增值。对具有高含量的知识型员工进行投资将得到较大递增的投资收益。

由于知识型员工具有较大的稀缺性、较大的投资风险性和较大的递增性，此类员工自我保护意识较强，自主性极大，对环境的敏感程度要大大超过一般员工。因此，我们会发现知识型员工一般都是个性张扬、高度自信、自我实现、自卫自我的企业核心能力的代表。根据这一特性，企业应当对知识型员工的需求特点做出分析，并设法满足这类员工的个性需求，谋求双方的和谐。

二、知识型员工的管理

知识经济时代更是知识型人才的时代。特别是我国加入WTO以来，国内人才竞争将转变为国际人才竞争，面对严峻的挑战，企业应引起高度重视，采取稳定人才的对策，保持企业人力资本存量在动态上的平衡，形成长久的核心竞争力。

（一）以长期确切规划为基础招聘人才。知识型员工相对其他员工更难管理，这类员工自主性强，为了和专业发展现状保持一致，他们需要经常对知识进行更新。他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5～8小时，每周工作5天。正因为如此，知识型员工流动性就比较大，而培养这类员工往往需要长期的过程，即使其能力足够，但适应企业的文化和制度也需要一定的时间。对于知识型员工，应该提前在选拔过程中做好对所需员工的职业生涯规划，并且在招聘时要求员工的职业生涯设计与企业发展目标相一致，这样能提高效率。

（二）以忠诚度为导向选择人才。招聘到合适的员工之后，对人才进行选拔是第二步，应当把握知识型员工的特点，以忠诚度为导向进行选拔。知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善。许多知识型员工自我发展的欲望和目标绝非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。那么，企业在选择员工的时候就要把握员工的真实动机，通过各种方法了解员工对企业的文化认知，分析员工的职业经历、行业信誉，从各个侧面了解员工的想法，推测员工的真实目的，减少员工流失，为员工日后忠诚度提升做好铺垫。

（三）以全方位薪酬理念维持人才。虽然，知识型员工对于薪酬的敏感程度远远少于其他方面的需求。但是，根据需求层次理论，薪酬作为人的低层次需求应当作为基础和前提首先予以满足。在我国，人们很大程度上对他人成功与否的评价来源于其工资待遇多寡，那么薪酬在我国就不应当只作为一个普通因素，而应当混合、复杂地看待它。从这层意义上来说，合理的薪酬对于维系员工更加重要。

在现阶段，薪酬的范围也在扩大，它不单单只是物质层面的报酬，更应该包括精神层面的。对于知识型员工，薪酬不仅仅是传统的基本工资、奖金、股票期权、股份奖励、福利、津贴回报等，还应该包括工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。建立这种全方位的薪酬体系，并且在公平、公正的基础上实现，无疑是企业留住人才的必要基础。

（四）以良好的群体环境留住人才。知识型员工对工作地位、社会身份、上级器重、个人声望等反应比一般员工更强烈，这与受教育程度和职业需求特点有关。但是要满足人才的尊重需要就必须具备一个和谐的环境。不然，这种尊重需求起不到激励效果。对知识型员工的招聘就要求展现企业良好的环境，它包括适当的竞争、内部沟通、日常奖励、知识交流等。企业管理者在实践中尤其要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任，要为知识型员工创造一个公平的竞争环境。知识型员工尽管工作独立性较强，但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。由于人们都有尊重和归属的需要，希望与他人建立起和谐的关系并得到组织的接纳和认可。因此，如果在职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事，又有能理解、同情、关心鼓励自己的领导者，那么，这种具有和谐人际关系的群体环境本身就是对知识型员工无形的吸引。

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东方管理学，即东方的管理学说，由水教授等人创建，至今已有40年历史。在东方管理学较长的时间跨度里，大致由古为今用、东西融合和实践完善三个阶段发展而来。首先，古为今用是对我国古代文化的借鉴，将我国漫长发展史中所涉及的与管理学相关的重点知识、理论进行归结，以应用于现代的管理实践之中。例如，我国纵横国内外的管理巨著“孙子兵法”，以及从四大名著之一“红楼梦”中隐射出的经济管理等内容。其次，好比我国古代的百家之说，百家争鸣可言各有千秋，中西方文化也素来存在差异，可谓各具特色。东方管理学虽是源自东方的管理学说，而实际上并不拘泥于东方管理与文化，而同时有诸多对西方文化的借鉴与学习。在不断的学习中练就广阔的视角，并以此为基准创设出有东方特色而具全球视野的“国际化”管理学说。而后，东方管理学发展的第三个阶段是将理论投入于实践中，以增强其实用性。同时，水教授也将其学说进行拓展与延伸，使东方管理学更具科学依据。

2.东方管理学与知识型员工管理的联系。

“以人为本、以德为先、人为为人”是东方管理学的三大原则。以人为本指全部的管理也好，学说也罢，立足之根本均为一个“人”字。企业的成功离不开对“人”的尊重与理解，需要企业给“人”充分的发挥潜能的空间。以德为先旨在彰显道德在管理中的关键意义，同时也以此为对“人”的管理的原则。人为为人是东方管理学中的重中之重，也是灵魂所在，简言之为“首先严于律己，而后以他人立场考虑问题，多为他人着想，以形成双方彼此尊重的良性关系”。由当前的“合作”时代主题可知，个人力量固然有可取之处，而个人能力再强也难敌千军万马，在此情形下“团队”力量显得尤为重要。强大的团队需要其中每个成员具备坚实的力量，而且具有一致的目标，由此而“众志成城”。东方管理学之中的人为为人原则，以管理者与员工之间的换位思考和互相理解，成为实现“合作”目的的捷径之一。

二、知识型员工的优势

1.知识型员工更具创造性。

自古有“知识改变命运”之说，是知识增宽了人们的视野，为人们创设了更美好的生活。知识是有形的，可以落实于纸笔之间，知识也是抽象的，以不同的姿态存在于大千世界。而知识对命运的改写实际上源自于人的创造性，如爱迪生发明的电灯、莱特兄弟创造的飞机，以及蒂姆•伯纳斯•李改变世界的互联网。这些伟大的发明丰富了，也颠覆了我们的世界，而这一切创造均基于一点原因，便是知识。世间的万千发明可能来于偶然，而成必是由知识的构架，因此，创造性便是知识型员工的特点也是优势之一。

2.知识型员工有自主意识。

传统工作往往具有固定的模式、流程，如服务员的点餐、收银工作或体力工作者的体力付出等。知识型员工的工作与之不同，常常是源自大脑的创造和思维，并不拘泥于硬性要求的束缚，如IT工作者对电脑的编程可能会有借鉴，却并非全然的模仿，如设计人员的工作也是更多的源于头脑风暴的创意，教师的工作虽有固定的讲授内容，但授课方式也更多的是属于自我的风格。基于知识型工作的以上特点，使得对知识型员工的管理监控不切实际，因而知识型员工的工作需要比传统工作更具自主意识。

3.知识型员工有专业实力。

知识型员工不仅更具创造力与自主性，同时更具专业实力。大学教育已逐渐深入于千家万户之中，大学中有各形各色的教育，可满足不同学生和社会的要求，如此的大环境正为知识型员工的专业实力提供强有力的保证。知识型员工在长期的教育氛围中已养成良好的学习能力，不仅能意识到学习的重要意义，并且可快速而有效地学会新的知识，其专业实力主要表现于较高的学历和扎实的理论与实践知识。所谓学海无涯，学习的道路是无止境的，而学历即便不是衡量个人能力的全部条件，也必定是其中的主要条件之一。而扎实的理论与实践知识是需要不断地学习方能具备的，由此便构成知识型员工的专业优势。

三、知识型员工管理的运用

1.满足客户所需。

在我们的日常观念中，客户常常被定义为购买企业产品的人群，而实际上产品可能是有形的也可能是无形的，客户也可延伸为是为企业创造价值的人。对于当前的知识时代而言，企业的灵魂与胜利的关键之一在于其所具备的人才优势，而知识型员工无疑是企业中的首要人才，也因而可以被看作是企业的首要客户。由此，企业想要赢取价值，就十分有必要满足客户，也就是知识型员工的所需。基于东方管理学中的“人为为人”视角，即企业的管理者应“人为地”“为员工”，想员工所想，肯定员工的价值而使其创造更大的价值。

2.服从社会舆论。

管理者一直是权威的象征，与员工之间无形的形成或深或浅的距离感。在东方管理学视角中，管理者与员工是平等的，管理者不应该为了增强或维护其权威性而“仗势欺人”，使员工处于被动地位。相反地，因知识型员工创造性、自主性与专业性等自身及从事工作的特点，管理者应给员工更多的空间和尊重，以服从知识与权威同等价值的社会舆论。以此强化知识的作用，增强员工的自信心与归属感，使知识成为主导力量，使员工能发挥自身实力，进而为稳步企业的发展。

3.突破传统模式。

所谓传统模式，是指由管理者“发号施令”，而后员工“响应号召”的呆板模式，显然此种传统模式已无法适应于日新月异的社会变化中，故此而来的便是突破传统的集中西方智慧、融过往精髓展未来风向的东方管理学。东方管理学与企业知识型员工管理的合理联系，始于知识型员工所从事的工作多具备创造性、自主性等特点，传统工作已渐渐可以被电脑等现代化工具所完成，知识型员工与电脑的主要差异即在于创造力，电脑多为程式化的数据运算等，而人的“天马行空”的想法是电脑尚难模仿的。同时，人具有情感又需要尊重，具有属于自身的意识想法。东方管理学正是基于人的特点与优势，将企业知识型员工管理与东方管理学相运用，用有别传统的方式获得胜利。

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关键词 ：知识型企业；知识管理能力；企业绩效

知识经济的出现，使企业经济的增长从主要依靠资金资本的积累转化为主要依靠知识资本的积累。知识型员工是知识的承载者、所有者，是企业创新主体，与传统资源型企业相比，知识型企业的绩效模式有其特殊性。

一、相关理论背景

根据鲁迪·拉各斯的界定，知识型企业是“把知识运用贯穿于整个企业模式(从基础架构到流程，到产品，到战略)的企业，这些组织集聚资源，以他们所掌握的知识为根本创造最大的价值”。[1]知识型企业的核心竞争力是创造自己独有专业知识的能力，这些知识可来自实体企业多方面，如组织文化、政策、系统，以及个别员工。先前学者研究都倾向于在狭小的范围内关注利用知识进行组织生产，而忽略很多重要管理功能；另外已有研究也缺乏强调管理职能之间相互联系、相互依赖以促进知识型企业绩效的全面性方法。本文试图从管理职能视角研究知识型企业绩效模型，为今后理论研究及知识型企业实践提供对策。

为更好地理解知识管理的绩效，本文引入知识管理能力作为重要中间变量，Gold[3]认为，知识管理能力包括知识管理过程能力和基础设施支持能力，过程能力包括对知识的获取能力、转换能力、应用能力、保护能力四个方面，而基础设施支持能力则从技术、组织结构、企业文化三方面来考虑。而在知识型企业中创新绩效比运营绩效对企业的生存和发展具有更重要地位。本文在现有理论及知识管理过程基础上，将知识管理过程分为知识保护、知识共享、知识存储、知识应用和知识创新五种，并探究在管理过程中与知识型企业绩效的结构关系。

二、管理职能与知识型企业绩效分析

1.计划与知识型企业绩效

已有的学者研究一般用不同的指标体系来衡量知识管理能力。为使这些指标与不同企业的长期价值生成能力相联系，它们必须与企业的战略环境相互匹配。因此，战略规划在计算企业的知识资产中起着关键性作用。对于知识型企业来说，战略规划过程是从对将要评估的知识资产认定开始。根据Tongo[4]，任何与企业相关的知识资产必须满足一个或者更多的利益相关者的需求，这些知识资产有五大主要类别：产品市场知识资产、劳动力市场知识资产、金融市场知识资产、技术进步知识资产和外部环境相关知识资产。

知识资产认定过程第一步是识别和发现企业中的知识资产，第二步则是对这些资产进行分类。分类过程旨在定义子类别集团企业的知识资产，在分类阶段，根据Tongo的模型，子类别是在识别以下三种主要的组织知识的特质性差异中产生的：(1)结构性知识，即可以被组织编码并可以明确在成员之间分享的知识。（2）与人力资源有关的知识，指深植于每个员工心理但是不属于企业实体的知识。（3）关系性知识，是有关组织结构价值的知识。虽然识别过程旨在筛选一个组织发现其知识资产，而分类过程是为创建不同类型的知识资产。第三步是企业知识资产的度量。测量过程中有两个维度即效率和有效性。测量过程需要定性和定量指标去评价企业知识资产的效率和有效性。这就需要定义一组在特定类别中监控企业知识资产的效率和有效性的指标。结构性知识领域关键性绩效指标有相关政策、实践、规则、价值观等文件改变的次数；新产品或服务的数量；新的战略联盟形成数量等。人力资源相关知识关键性绩效指标有员工数量；员工培训次数；员工创新性想法的数量等。关系性知识关键性绩效指标有每位员工与利益相关者互动的频率；互动持续时间；互动满意和不满意的次数等。

2.控制、组织与知识型企业绩效

控制企业的绩效包括定期评估关键性绩效指标。由于企业知识资产的独特性，所以每个企业的关键指标，也具有独特性。关键性绩效指标应与实际的知识资产绩效密切相关，并且需要不断地进行检查和改进，这个过程将有助于验证这些关键性指标的真实性。战略规划主要集中在知识存储、知识创造和知识应用三个知识管理流程。知识管理实现过程很大程度上取决于知识共享和知识保护能不能适应企业内部的规划过程。企业需要合适的组织制度设计和领导激励风格去影响公司内部的知识保护以及员工的知识共享行为。

3.激励与知识型企业绩效

在员工中建立长期持续的信任关系能使员工得到充分授权，最大限度发挥员工潜能，促进组织长期发展。知识型员工特征为有较强的自我实现动机、追求个人职业发展、工作自主性强，但也存在工作过程难以监督，个人绩效评估困难的问题。而研究表明当员工在组织中持续获得支持时会让员工产生组织信任感，员工积极参与组织知识分享和知识保护的愿望更强烈。

4.模型的提出

由以上分析，本文提出模型如下：

绩效目标应在战略规划阶段就设立。知识存储、知识创造和知识应用程序这三个活动严重依赖于组织成功激励员工分享和保护的知识资产的能力。因此，管理者必须不断地建立并控制信任以及培养机制以团结员工。例如，为员工提供长远工作保障。这样的反馈回路1代表周期性地通过组织政策和文化导向的价值观，引领组织建立持续激励企业员工的长效机制，从而积极引导员工对知识共享和知识保护活动的支持行为。另外，反馈回路2的实现需要定期评估计划过程性能指标与企业实际的真实情况符合度，企业的管理者应不断验证衡量绩效的指标。

三、管理建议

本文模型的意义在于它提供了一个现实连贯的框架来实现知识型企业的绩效管理。提出以下两点建议：

1.全面培养和开发知识型员工的能力素质

甄选配置、培训开发和职业规划促进知识型员工的能力和素质。知识型员工的能力和素质的提高促进企业知识获取能力、知识共享能力、知识应用能力和知识共享能力的提升，最终促进企业绩效的增长。

2.加强知识流程管理

知识型企业以知识运营为中心，知识获取、知识共享、知识应用和知识创新的流程管理能力强弱，直接影响企业绩效的高低。只有在知识型企业内部不断加强知识流程管理，完善管理制度，提升知识管理效率，持续提高知识管理能力，才能促进企业绩效增长。

引文注释

1 鲁迪·主立各斯著.知识优势[M].机械工业出版社，2002.

2 Jay Barney. Organizational Economies[M],SanFraneisco:Jossey,1986.

3 Gold,A.H.,Malhotra,A.,&Segars,H.,Knowledge ?Management:An()rganiZationalCapabilities Perspective[J],、Journal of MIS,2001,15:185一214

4 Tongo, C. (Forthcoming).“A Stakeholder Mod?el for Managing Knowledge assets in Organiza?tions”, In Hou, H. (ed.) Knowledge Manage?ment, Rijeka: In Tech Open Access Publishers.

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随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，企业间的竞争更加激烈，但归根结底是人才的竞争。知识型员工是企业重要的人力资源，也是众多企业争夺的对象。如何在日益突出的知识型员工流动率中稳住核心员工队伍，吸引并留住优秀知识型员工，避免知识型员流失是众多企业亟待解决的问题。

一、知识型员工的涵义

关于知识型员工这一概念，国内外许多专家和学者有过多种概括。目前被普遍接受的是现代管理学之父彼得・德鲁克（Peter F.Drucker）提出的，即“知识型员工是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”根据学者的观点，可以把知识型员工的基本特征概括为：（1）拥有知识资本并利用

知识进行创造性工作；（2）具有一定的专业特长和较高的个人

素养；（3）具有突出的自主创新精神，高度重视成就激励；（4）主要从事脑力劳动，工作过程和工作成果难以难以控制和衡量；（5）具有强烈的个性，自我价值实现需求强烈；（6）具有较强的流动意愿。

二、知识型员工流失的原因

1.个人因素。（1）特殊的价值观念和需求结构。知识型员工用知识技能为企业创造价值，追求终身就业能力和行业领先地位。从需求层次论上讲，他们更倾向于自我实现的满足与追求，成就需求远大于金钱等物质需求。例如，个人成长和发展的需求、对利润与成功分享的需求、对业务能力提高的需求等。（2）较强的学习能力和创新能力。知识型员工渴望获得教育和培训机会，善于用头脑进行创造性思考，不甘落后。他们热衷于具有挑战性的工作，喜欢在不确定复杂多变的环境中发展制胜，不希望自始至终服务于一个企业。（3）固有的流动意愿。多数知识型员工希望到更优秀的企业组织中去工作学习，希望通过流动实现增值。（4）强烈的心理契约。大多知识型员工有较多的话语权，常常向企业提出各种意见等并希望得到重视，如果其心理契约不能经常被满足，他们就有可能产生不满情绪而从企业流出。

2.企业因素。（1）薪酬水平不高，激励制度不健全。由于传统体制的影响，我国岗位级别和工龄仍是一些企业收入分配的重要依据，知识型员工的工资收入不能反映知识型员工的贡献。薪酬不再是简单的收入分配问题，已经成为价值实现的一种形式。不少企业缺乏相应的精神激励、成就激励、信任激励、股权激励等措施。（2）缺乏教育培训和事业发展的机会。由于缺乏有效教育培训，没有相应的培训制度、培训计划和培训目标，知识型员工感觉不到自己的成长机会，看不到发展前途。由于职业生涯规划难以实现，他们很难与企业建立一种长期合作、荣辱与共的伙伴关系。（3）缺乏有效的用人机制。一些企业认为“优秀人才=学历+工作经历”，缺乏一套完整有效的用人机制。“任人唯亲而非唯贤”，对于重要岗位首先考虑的是“自己人”现象突出。知识型员工缺乏信任感、安全感，没有被充分的尊重和认可。（4）缺乏良好的企业文化。一些企业文化建设得不到足够的重视，企业文化单一，企业定位模糊，企业文化与企业本身的经营风格、产品性质和售后服务不相吻合。知识型员工个人价值观与企业经营哲学发生错位，对企业的认同感不强，忠诚度不够。（5）缺乏优秀的管理者。企业管理者的管理风格、管理水平和个人魅力对知识型员工的工作积极性有较大影响。由于知识型员工有强烈的个性和对权威蔑视的特征，一旦遇到主观、感性、专断的管理者，必然引发管理冲出，萌生辞职跳槽的念头，造成“为企业而来，因经理而去”的结果。

3.社会环境因素。（1）知识经济时代的影响。在知识经济时代，一方面，企业对知识型人才需求旺盛，而目前我国人才需求的缺口较大，知识型员工成了企业争夺的对象，客观上为人才流动创造了条件。另一方面，在瞬息万变的知识经济时代，知识更新速度日益加快，知识型员工为了快速获取新知识、新体验从而加快了自发流动。（2）市场经济机制的影响。通过市场机制来实现资源的优化配置是市场经济的基本特征，人才流动是市场机制有效配置人才资源的真正体现。同时，随着我国人才市场的逐步建立和完善，人才流动对于知识型员工自身带来的风险成本变得越来越低，企业人才的正常流动不可避免。

三、企业知识型员工流失的风险

（1）企业成本增加。知识型员工流失必然造成企业各方面成本增加，包括招聘录用、教育培训等形成的人才交替成本、流失员工散布不良言论造成的信誉危机成本等。特别是当这些知识型员工跳槽到同行竞争对手企业时，使企业承受巨大的竞争压力，甚至威胁企业的生存发展。（2）知识型员工流失破坏了企业组织凝聚力，有损企业形象。一旦企业发生人才跳槽流失现象，经常会在企业员工心理上引起或大或小的冲击，产生的消极影响被不断传播和放大，甚至带动其他人员的流失。从而导致企业内部员工人心涣散，士气低落，对组织的凝聚力造成严重破坏。（3）在一定程度上为竞争对手提供了机会。特别是那些掌握核心技术或商业机密的知识型员工跳槽，可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密被泄露的风险。（4）常常导致关键岗位的脱节。知识型员工在企业中往往掌握着某种专门的技能，一旦他们跳槽流失，企业可能无法很快找到可顶替的人选，造成关键岗位空缺脱节。如果一时无法得到补充，势必影响企业的生产经营。（5）对知识型员工自身的风险。知识型员工频繁跳槽离职，一方面影响其个人信誉，同时也会引起企业对跳槽者忠诚度的怀疑。

四、企业知识型员工流失的风险管理对策

基于以上各种知识型员工流失的风险，对知识型员工进行事前防范与风险的控制管理是非常必要的。对于知识型员工流失问题的风险管理，主要从解决企业自身存在的问题和知识型员工自身问题两个层面进行梳理，结合当前市场情况，提出以下防范管理对策。（1）知识型员工流失的事前防范。一是建立科学有效的激励约束机制。只有建立科学有效的激励约束机制，为知识型员工提供良好的激励保障，才能将其吸引保留在企业组织中。知识型员工关心物质激励，更关心精神上和心理上的满足，更注重自我价值的实现。第一，实行利润分享激励。注重人力资本对企业的贡献，对知识型员工具有现实的激励作用。企业要设计对内公平、对外有竞争性的薪酬体系，同时可以采用股票期权的激励方法，将知识型员工的长远利益与企业的兴衰成败紧密联系在一起，使知识型员工心甘情愿地与企业同舟共济。第二，实行授权激励。对于知识型员工，明责、授权、赋能，积极参与管理是非常必要的。企业授予他们一定的决策权和行动权，利用其勇于勇于创新的特点，充分发挥自觉性、能动性和首创性，实现知识型员工与企业的共同成长。第三，建立科学的晋升机制。建立公正、公平、科学、合理的创新型晋升机制，为知识型员工提供更多的晋升机会。让知识型员工切实认识到不仅可以一步步晋级，而且完全可以满足自我价值实现的需求。第四，健全教育培训体系。搭建长期的学习培训平台，完善培训计划，是一个企业不断成长的需要，也是企业拥有知识型员工的重要保障。知识型员工对企业的忠诚更多源于自我价值的实现，因此，企业要加大人力资本的投入，不断提供更多的接受教育和培训的机会，不断提高员工的终身就业能力，从源头上防止跳槽现象的发生。第五，实行弹性工作制。实施弹性工作制，创造和谐、融洽的工作环境。对知识型员工的管理不同于一般工作，要注重工作结果的管理，对工作过程只需进行适当控制。因此，可以根据实际情况实施弹性工作制，包括弹性工作时间、灵活工作地点和弹性工作计划等，使其获得更多的可以自由支配时间和空间，鼓励他们自主创新，既提高了工作效率，又增强了知识型员工的满意度和责任感。二是营造充分沟通、理解信任的人际环境。企业要建立灵活的沟通管理制度，设计畅通的沟通渠道、营造自由宽松的工作氛围、和谐融洽的人际环境、灵活多样的考评方式，使知识型员工充分得到信任、尊重和支持。树立企业与知识型员工是合作共赢的伙伴关系理念，增强企业组织的凝聚力，使知识型员工最大限度地发掘自我潜力、展现自我价值。三是帮助职业生涯管理，提供可展望的发展空间。企业要把知识型员工的个人职业生涯规划同企业的发展战略目标相结合，认识到知识型员工的个人目标实现过程，就是企业战略目标奋斗实现过程。激励员工团结拼搏的一同朝着既定的战略目标迈进。知识型员工的最大需求是自我价值的实现，企业应给知识型员工一个可展望的发展空间，使员工对未来充满信心和希望。当知识型员工清楚地看到自己未来的发展前景时，就会尽心尽力地贡献力量，就会与企业结成荣辱与共的伙伴关系。四是严格招聘录用程序。研究显示，大约80%的员工流失与企业招聘阶段的工作失误有关。企业在招聘录用新员工时，要严格挑选，遵守原则。要挑选态度、个性和行为与企业相适配的知识型员工，避免个人价值观与企业经营宗旨相冲突而造成员工流失。在招聘新员工时，要尽可能排除跳槽倾向大的应聘者。（2）知识型员工流失风险控制。一是营造良好的企业文化。优秀的企业文化是企业灵魂所在，是吸引留住人才的良方。要营造企业与知识型员工战略合作伙伴的新型企业文化，牢固树立“以人为本”的管理理念，构建适合知识型员工发展的“学习型组织”。建立并培养企业和员工的共同愿景，企业的发展永远离不开知识型员工的贡献，实现企业与知识型员工的“双赢”。搭建知识型员工与企业管理者沟通交流的平台。要提倡奉献，尊重个性，尊重偏好，重视灵感。要加强制度建设，不断为企业文化注入新鲜血液。二是建立人力资源信息管理系统。建立和完善人力资源信息管理系统。加强企业内部信息（包括在职员工信息、离职员工信息、员工储备信息、员工动态跟踪信息等）和企业外部信息（包括同业信息、需求信息、供给信息等）管理。做到随时可以了解知识型员工离职原因及变动情况，及时掌握人才市场供给状况。一旦出现岗位空缺，企业能够马上采取相应措施，快速有效地补给优秀人才。三是建立人才储备和工作分担机制。做好企业人才储备，在企业发展中培养相关人才。一方面要人才备份和人才培训，防止某项关键技术只被少数人独占；另一方面，对于同一高端关键技术岗位的员工，至少要有两人同时攻关，重视团队合作。四是构建知识管理体系。根据知识型员工特点，构建合适的知识管理体系。加强对知识产权的保护，加速知识沉淀，做到知识资源与人分离。五是合同和担保约束。合同是规范双方权利和义务，也是约束员工行为的有效工具。在目前市场经济条件下，在员工进入企业前，双方签订劳动合同，规定合同期内对企业的义务，约束其行为是非常必要的。此外，针对知识型员工的流失风险，企业还可采用担保的形式，要保证人承诺在规定期限内知识型员工不得随意辞职。六是风险事后管理。针对知识型员工离职情况，企业风险管理人员要及时真诚地同其沟通交流，了解离职的真实原因并予以挽留。同时迅速启动人才储备计划，选拔合适人选接替离职人员，保证生产经营正常运营。

参 考 文 献

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中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）02009802

1引言

高新技术产品生命周期的不断缩短，不仅强调企业创新的重要性，而且预示着知识在经济活动中扮演角色的重要性。企业在生产经营中不仅要投入大量的有形资产，而且需要帮助企业科研团队形成专利，将其融入到自己的产品和服务中。特别是知识型企业，强化运营管理能力，获取竞争优势是其面临的主要课题。近年来，知识型企业对知识管理的关注程度提升，同时学术界对于知识管理能力的深入研究，致使知识型企业知识管理能力的提升。然而，在与知识型企业访谈过程中，我们发现高层管理者对于如何评价员工知识管理能力，以及采用何种手段有针对性的提高员工知识管理能力仍然存在疑问。因此，本文在已有的理论研究基础上，采用实证分析方法，探讨在知识型企业中员工知识管理能力与企业绩效的关系，以期提供给企业管理者的知识管理能力提高策略。

2理论分析与研究假设

知识管理能力是指组织创造、整合、转移并应用知识资源的能力，是将知识与其他资源和能力综合的过程中所表现出来的能力。企业知识管理能力主要以四个过程管理构成：知识获取、知识整合、知识转化和知识创新。企业中这四个环节是相互联系的。企业绩效是企业实现市场、运营、成长和财务目标的程度，是企业竞争优势、核心能力、创新能力的外在表现形式。企业绩效的衡量指标并不是单一的，一般包括财务绩效和非财务绩效。在知识型企业中，由于其产品具有特殊性，重点衡量其财务绩效不恰当，因此本文以非财务指标为主，并将财务指标以主观判断方式进行评定。

企业通过知识管理的四个环节形成有效的知识管理活动，然后将新知识应用到企业的最终产品和服务中，提高企业的市场份额，以实现规模效应，最大化的降低生产及管理成本。知识管理的实施使得企业员工知道谁拥有什么知识，方便他们信息的交流，从而提高企业绩效。知识型企业可以更准确地评估潜在机会的价值，并有能力从这些机会中提取价值。知识管理影响企业绩效，管理者是有限理性的，面对环境的复杂性和不确定性，需要利用组织生产的信息和创造的知识来协调组织活动。

根据上述讨论，本文提出如下假设：

H：员工管理能力与企业绩效有显著的正相关关系。

通过对已有的研究进行梳理，本文构建以下概念模型及假设关系。

3研究设计

3.1研究样本

本文采用滚雪球方式，以成都市企业为中心，对处于成都市内的企业采用纸质问卷调查，处于市区外的企业一般由朋友纸质或者直接发送电子版问卷。此次调查涉及的行业有高新技术产业、金融保险业、教育咨询业以及通讯服务业等。问卷填写人员为各企业的管理人员，此次问卷均为结构化问卷。问卷发放的时间范围为2013年9月到2013年12月，共回收有效问卷95份，回收率为82%。

3.2变量测量

本研究主要采用问卷调查法，用Likert5点量表的形式对变量进行测量，1～5表示从“很低”到“很高”依次过渡，分别为“很低、较低、一般、较高、很高”。

知识管理能力的测量，在参考Gold所提出的量表的基础上进行了调整和修改，包括员工知识获取技术状况、高层对知识获取的重视程度、知识获取途径数量、知识共享的技术状况等9个变量。

企业绩效的测量，本文所采用的是员工个人对于企业绩效与同行业平均水平相比的感知程度，它包含了产品和服务质量、市场开拓能力、科研能力、新业务创造的效益、客户满意度等5个指标。

3.3问卷信度、效度分析

本问卷的分量表的Cronbachs值均达到了0.8，信度良好；通过对知识管理能力和企业绩效两个潜变量下的14个指标进行了验证性因子分析，实证分析结果表明，知识管理能力和企业绩效通过了效度验证，如表1。

4研究结果

运用相关关系分析，对员工知识管理能力与企业绩效的关系进行研究，从表2中可以看出，在显著性水平=0.05的情况下，企业绩效与员工知识管理能力的相关系数达到了0.61，说明员工知识管理能力与企业绩效的两变量之间的关系显著，且为正向相关关系，即员工知识管理能力越强，企业绩效越好，文章假设得到论证。

5研究结论与管理启示

以四川省知识企业为研究背景，基于大量问卷调查数据统计分析的基础上，得出：知识型企业员工知识管理能力与企业绩效之间存在显著的正向相关关系。

本文的研究过程及结论对于我国知识型企业的管理者有较好的指导和实践意义。

在企业绩效的评定上，管理者应改变已有的以财务指标为唯一衡量标准的观念。企业的非财务指标，特别是客户满意度等指标在企业长久发展中占着举足轻重的作用。本文在评价企业绩效中，以非财务指标为重点，得出员工知识管理能力可以正向促进企业非财务指标带来的企业绩效的增加，有利于企业的持续发展。

在知识管理能力的测量上，管理者可以通过对管理过程的四个环节的评价程度来测量员工的知识管理能力，分别是员工知识获取能力，知识整合能力，知识转化能力和知识创新能力。知识型企业可以通过自身知识管理能力的提高和各环节因素的不同组合，构建知识型企业的独特创新模式并以此获得企业的持续竞争优势。

参考文献

[1]Tanriverdi H. Information technology relatedness， knowledge management capability， and performance of multi business firms[J].MIS Quarterly，2005，29（2）.

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1．知识工作与知识型员工

美国著名的管理学家彼得·德鲁克对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵，即信息经济时代条件下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以，新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造发展新知识的活动。

彼得·德鲁克也提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(FrancesHoribe)认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”本文认为，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

2．信息经济、知识经济、工业经济

信息经济是工业经济发展起来的，也被称为“后工业经济”，它以科学研究和技术创新为指导思想，而工业经济主要以单一的，尽可能多地利用自然资源，以获最大利润为指导思想。知识经济是工业经济发展的更高阶段，是工业经济生产力发展一定水平必须结果，是对工业经济的超越。不少学者认为，知识经济是信息经济的另一种表达方式，应该说信息经济是一种以信息等相关产业为支柱的一种经济时代，也是从工业经济发展起来的，是知识经济时代的早期表现，知识经济要求更高的国民素质和经济发展水平，是信息经济的高级阶段，其内涵进一步扩大。总之，从发展顺序来看应该是：工业经济——信息经济——信息经济。现在我们所处的社会是信息经济的时代，并不断向知识经济时代迈进，所以目前的知识型员工的管理应属于信息经济时代的管理。

3．知识管理、信息管理与知识经营

信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理，简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等于信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末发达国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管(CKO)的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中的地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。

二、知识型员工的特点

知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须调整公司，把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。彼德·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。

1．独立性

知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。

2．创新性

创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。

3．骄傲性

专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。

4．流动性

在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素；知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。

5．成就性

与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

6．复杂性

复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。

三、知识型员工的管理策略

信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。

1．充分发挥员工独立自主性

由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。

2．员工与产品平等对话

在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短浅的做法。在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进行改造的过程。在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。员工对过程和最终产品的掌握，激励他们去使用其技能、想象和知识，通过技术的变革来产生产品的变化。这样的过程有如员工与产品之间的相互交流与对话。由于员工掌握了过程，他们发现自己的想象空间得到了拓展，并会因受到鼓励而更大胆地去想象，去发明，去创造。

3．鼓励员工参与企业管理

与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。

4．创造一个良好的软环境

良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”——即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都说他们非常珍视这一点。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常活动，加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。

5．正确的激励

激励活动是由谁激励、激励谁和怎样激励这三个主要要素构成。正确的激励是人力资源管理的关键之所在，正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。激励是一种特殊的社会活动，它自身是有规可循的。具有普遍意义的激励活动规律主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求(依据马斯洛的需要层次理论)。第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。第四，激励应当公开、公平、公正。美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。

6．加强员工的培训与教育

由于科技发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。

7．积极创造个体发展空间“”版权所有

知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。当然企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系，如：目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是一种可行的激励方式，体现风险分担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。

8．管理方式分散化

知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令，这就需要一种新的管理方式如分散化管理，在信息经济时代，分散化管理已经成为一种必要管理趋势。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。为谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“分散化管理”，应是信息经济时代管理的一种趋势。

参考文献：

吉雷：“浅淡知识型员工的管理”《中国培训》，2001年第4期，第59～60页。

吕兵，张钢：“企业知识型员工的激励机制建设策略”，《西南金融》，2001年第1期，第22页。

肖光强：“知识型员工的管理策略”，《企业改革与管理》，2001年第2期，第13～14页。

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如今，企业之间的竞争日益激励，企业获取竞争优势的关键在于对知识资源的合理开发管理，在企业中，知识型员工是企业知识管理的主体和人力资源的核心。所以，知识型员工的激励问已成为企业内部激励管理的核心议题。国内学者和管理人员对于企业中的管理激励进行了不少有益的研究，但对于企业管理中激励的核心对象，即知识型员工的激励问题，没有就实际问题进行针对性研究。当前，国有企业也面临着知识型员工的激励问题。本文以已有研究为基础，针对国有企业知识型员工激励机制的相关问题，提出国有企业知识型员工激励机制的模式和具体措施。

1企业知识型员工的特点。

（1）自主意识强。那些非常有才干的知识型员工大多充满个性而难以驾驭。那些能力越强的员工，越希望独立开展某项工作。这类员工往往不愿受制于人，在工作过程中更多的是进行自我引导，就各种可能性进行尝试。

（2）价值观独立。和多数普通员工相比，知识型员工具有明确的奋斗目标，其目标不仅限于工资待遇，而是希望能够在岗位上具有发挥专长的条件，进而成就一番事业。这类员工希望在自身价值方面能够得到充分实现，进而获得社会认可。

（3）流动意愿强。对于企业来说，价值最大的资产是人的知识、技能和不断创新的能力，不过，这些资产却最难以拥有和控制。考虑到自身理想实现和发展前景的要求，知识型员工在向上流动方面具有更高的期望，以更好地发挥潜能。

（4）工作创造性。知识型员工在工作中大多依靠自己的知识和灵感进行，而不是循规蹈矩地根据一般工作规范进行。这类员工往往能够迅速地对各种可能发生的情况作出处理，从而进一步促进技术进步和业务更新。

（5）流程个性化。在企业中，知识型员工大多从事复杂的脑力劳动，此类工作与时间和空间限制无关，也不具备确定的流程和步骤，工作的自主性较强。

（6）成果测度难。知识型员工的工作，从投入来看，很大程度上是自身的智力投入，从产出来说，产品具有无形性的特征，若缺乏相应的评价机制，成果是难以衡量的。

2国有企业知识型员工激励管理的突出问题。

当前的经济全球化、一体化民营企业的迅速成长，对国有企业带来很大的竞争压力。同时，一些外资企业正在与国有企业开展激烈的人才争夺竞争。对于国有企业来说，留住并用好企业的内部核心知识型员工，是国有企业激励管理的关键，也是国有企业在竞争中获胜的根本。不过，根据相关权威调查，情况令人担忧：当前我国有80％以上的it国有企业员工缺乏企业忠诚度，面对更高的薪水和职位，有60％员工会离开现有企业；超过60％的知识型员工对于企业领导描绘的企业愿景持怀疑态度；而表示愿意继续留在现在企业的知识型员工比例不到1/4。

可见，当前国有企业内部的人才流失率相对较高。对于人才流动的重要原因，除薪酬之外，还有许多其他因素。当前，国有企业通过有效的激励，加强对核心知识型员工的控制，促进此类员工为企业创造更多价值，成为国有企业管理层和人力资源管理者需要解决的突出问题。

3加强国有企业知识型员工激励管理的举措。

（1）重视人本管理。知识型员工都具有过硬的理论知识基础、专业技能或者比较强的管理领导能力，工作的目的更多地体现为能力的充分发挥和自我价值的实现。这就要求决策层领导在制定企业战略时，要将企业的战略实施与知识型员工自身价值的实现有机结合起来，在战略中不仅要强调股东价值和顾客价值的实现，也要强调员工价值的实现。在职位分析和岗位设置等人力资源管理细节上应注重个性化设计，将知识型员工安排到合适的岗位上，真正做到人事相宜，人尽其才。

（2）培育创新文化。必须培育富有特色的学习型创新的企业文化。第一，要大力倡导终身学习。第二，培养勇于挑战和创新的精神，鼓励员工挑战传统，摒弃不合时宜的经验和做法。组织要鼓励员工通过学习不断创新提高组织的应变力和竞争力。第三，营造宽容失败的文化环境。创新是有风险的，组织应该营造宽容失败的文化氛围，鼓励从适度的冒险和失败中总结教训，学习新的知识。

（3）激励性薪酬体系。在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。设计科学的薪酬和福利体系会对员工产生激励作用。可以将薪酬水平与岗位和绩效挂钩，综合考虑学历、工作经验、专业技术职务等因素，通过竞争选聘等多种方式适当拉开工资水平。同时重视福利对员工的激励效果。

（4）职业发展规划。帮助每位知识型员工制订中长期职业规划，使其个人发展目标尽可能地与企业发展目标吻合，以实现“双赢”。同时，根据职业规划，对知识型员工进行各种培训，包括学历提升教育和短期技术培训，提高知识型员工的个人素质和专业技能。

主要参考文献［1］李旭东。国有企业知识型员工管理及激励机制探讨［j］。现代商业，2010（15）。

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Business management of knowledge workers

Chen Ming

【Abstract】Information age knowledge workers, management is the core of enterprise management, employees have the autonomy, creativity, etc. Therefore, the management of knowledge workers should give full play to employees of independence, to create a good soft environment and so on. Project management companies, with a knowledge-intensive, information-intensive, characterized by high levels of employee ideas can and should adopt more advanced management concepts and methods.

【Key words】the information age; enterprise management; knowledge workers; soft environment

随着信息技术的飞速发展,信息化速度迅猛,世界面临着信息化、全球化两大趋势。在科技先进和信息化先行的发达国家,又涌现了知识经济的浪潮,这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的挑战和新的课题。信息基础设施升级和信息技术的迅猛发展,使知识的生产存储、分享和使用在技术上更为可行,经济上更为合算,经济活动中各种要素的配置、组合方式将更为合理,更为有效。企业经济管理之间竞争的重点也在知识、资讯、科技综合体――知识型人才,而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理,也即知识型员工的管理,因此,知识型员工的管理成为企业成败的关键因素。

1. 有关信息经济与知识型员工管理的概念

1.1 知识型员工:

美国著名的管理学家,彼得•法鲁克在1966年出版的《卓有成效的管理者》一书中提出了知识工作者的概念,知识型员工是指,一方面能充分利用现代科学技术知识提高了工作效率;另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识型员工的工作主要是一种思维活动。知识的更新和发展往往随着环境条件的变化而有所适应,具有很大的灵活性。所以知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。

知识员工就是创造财富时用脑子多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。笔者认为,知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

1.2 信息经济、工业经济、知识经济:

信息经济是工业经济发展起来的,也被称为“后工业经济”,它以科学研究和技术创新为指导思想,而工业经济主要以单一的,尽可能多地利用自然资源,以获得最大利润为指导思想。知识经济是“工业”经济发展的更高阶段,是工业经济生产力发展一定水平的必然结果,是对工业经济的超越。不少学者认为,知识经济是信息经济的另一种表达方式,应该说信息经济是一种以信息等相关产业为支柱的一种经济时代,也是从工业经济发展起来的,是知识经济时代期表现,知识经济要求更高的国民素质和经济发展水平,是信息经济的高级阶段,其内涵进一步扩大。总之,从发展顺序来看应该是:工业经济――信息经济――知识经济。现在我们所处的社会是信息经济的时代,并不断向知识经济时代迈进,所以目前的知识型员工的管理应属于信息经济时代的管理。

1.3 知识管理、信息管理和知识经营:

经济信息时代企业的生产经营管理发展为知识型管理,简称为知识管理,它是运用集体的智慧提高了应变创新的能力,为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等于信息,知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和信息的管理,它体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合,进而增强企业应变能力和预见能力。

无论是信息管理还是知识管理,都主要是针对知识型员工的管理,只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲,它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图,即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务、组织生产活动,并保证实现。从企业管理的分层来看,管理在企业中的地位属于执行层,而知识经营属于决策层,所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。

2. 知识型员工的特点

彼得•法鲁克说:“知识工作者不能被有效的管理,除非他们比组织内任何其他人更知道他们的特殊性,否则他们根本没用。”因此,必须充分了解及掌握知识型员工的特点,才能管理知识型员工。

2.1 独立性:与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反,知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境,他们不仅不愿意受制于吴,甚至于无法忍受远处于上司的遥控指挥,而更强调工作中的自我引导。这种特性表现在工作场所,工作时间方面的灵活性要求及宽松的组织气氛。

2.2 创新性:创新是知识型员工最重要的特征。知识型员工之所以重要,并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识,而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。

2.3 较强的成新动机:与一般员工相比,知识型员工更在意实现自身价值,并强烈期望得到社会的承认与尊重,并不满足于被动地完成一般性事物,而是尽力追求完美结果。

2.4 骄傲性:知识型员工由于具有某种特殊技能,往往可以对其上司、同事和下属产生影响,也由于自己在某一方面的特长和知识本身不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威。

2.5 流动性:在信息经济时代,科学技术飞速发展,国与国之间,企业与企业之间竞争的焦点表现在技术竞争上,技术的竞争实际上是人才竞争,特别是知识型员工的竞争,这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面,随着全球化和信息化的不断深入,国与国之间的界限日益模糊,这为知识型员工的流动提供了可能。

2.6 复杂性:复杂性主要指的是劳动的复杂性。一是劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动,依靠大脑而不是体力,劳动过程以无形的为主,而且可能发生在每时每刻和任何场所。二是劳动考核复杂。在知识型企业,员工独立自主性不等同于员工之间不需要配合,由于科技的发展,员工的工作一般以工作团出现。同感跨越组织界限以便获得知识的综合优势。因此,劳动成果多是团队智慧和努力的结晶,这使得个人的绩效评估难度较大。三是劳动成果复杂。成果本身也是很难度量的。比如,一个市场营销人员的业绩就难以量化,原因不仅在于营销效果的滞后性,也在于影响营销业绩因素多样性。

3. 知识型员工的管理策略

信息经济时代是一个崇尚知识的时代,员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值。知识型员工的自身特点决定了我们不能运用传统的对待操作工人的管理方式来对待他们,所以,企业的管理也应做出一些变革和调整。

3.1 充分发挥员工独立自主性:

由于知识型员工具有独立自主性特征,企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需的资源,包括资金、物质上的支持,也包括对人员的调用,并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法,建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理团队的形式也符合企业信息化的要求,能使信息快速传递和决策快速执行,提高企业的市场快速反应能力和管理效率,并且也能满足知识型员工工作自主创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作,固定的工作场所和工作时间对他们没有多大意义,而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激,以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动,企业应该建立一个宽松的工作环境,使他们能够在既定组织目标和自我考核体系的框架下,自主完成任务。

3.2 鼓励员工参与企业管理:

与一般性人才不同,知识型员工一般来说不习惯受指挥、操纵和控制,他们往往追求较强自主性,所以在企业的人力资源管理中要照应到这特点,给与知识型员工以一定的权力,参与企业的发展、决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题,可使员工感到上级主管的信任,从而体现到自己的利益与组织发展密切相关,并因此产生强烈的责任感。同时,主管人员与部属商讨组织问题,对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会,从而给人一种成就感。实施参与式管理可以大大提高企业经济效益,一般参与式管理可以大大提高企业经济效益,一般都可以提高50%以上,有的甚至可以提高一倍至几倍。

3.3 创造一个良好的软环境:

良好的软环境即注重人情味和感情投入。给予员工家庭式的情感抚慰。通过举办各种活动,可以加强人与人之间的联系,管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈,管理者应经常深入下属,平等对话,并经常活动,加强人际沟通,把企业建成一个充满亲情的大家庭,使得员工有明显的归属感,而不是成为组织的边缘人。

3.4 正确的激励:

激励活动是由准激励、激励准和怎样激励这三个主要要素构成。具有普遍意义的激励活动规律主要表现几个方面:第一,激励必须考虑人们的需求;第二,激励必须制化、规则化,且具有相对稳定性;第三,激励具有全员性,即必须针对全体员工,这样才能起示范作用;第四,激励应当公开、公平、公正。知识型员工由于其文化水平较高,更多是考虑其发展潜能和成就感,并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以,企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需求,从而激发其工作的积极性。当然,还应注意对工作进行设计,因此,对于知识型员工而言,有意义的工作本身就是一种享受,一种激励因素。

3.5 加强员工的培训与教育:

由于科技发展高速化,多元化,大部分知识型员工发现,知识与财富成正比增长,知识很快过时,需要不断地学习新知识,只有不断更新自己的知识,才能获得预期收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会,而不给其增长知识的机会,企业不可能保证员工永远就业,当然也就不能指望员工对企业永远忠诚,同时,大多数高素质的员工在一个企业工作,并不仅是通过工作挣钱,而是更希望通过工作得到发展,得到提高。而企业举办的各类培训,则能在一定程度上满足知识型员工的这一需求。在经济信息时代,人才的竞争将更加激烈,企业必须吸引和留住优秀人才,因此,在知识型员工更加注重个人成长的需求前提下,企业更应该注重对员工的人力资本投入,健全人才培养机制,为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,从而具备终身就业能力。

3.6 积极创造个体发展空间:

知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈的追求,某种程度上超过了他对组织目标实现的追求,当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时就很对企业绝对忠诚。因此,企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合适合其要求的上升道路,给员工创造个体发展空间,给员工更大的权力和责任,只有当员工更够清楚地看到自己在组织中发展前途时,他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以,企业必须根据自己的职位资源,为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。当然企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系,如:目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资,因而更能激发其全心全意地投入自己的精力,实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是一种可行的激励方式,体现风险分担、利益共享,员工的收益与企业发展前景紧紧捆绑在一起。

3.7 管理方式分散化:

知识型员工有较强的获得知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力,这些能力提高了他们主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和这些人员交往时,传统的官僚管理作风只会碰壁,因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理,尊重人格,激励其主动献身与创新的精神,而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作,导致员工知识创新激情消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围,使信息能够真正有效地得到多渠道的沟通,也使员工能够积极参与决策,而非被动地接受指令,这就需要一种新的管理方式加以分散化管理。在信息经济时代,分散化管理已成为一种必要管理趋势,在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息,电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界,知识型员工也由于自己的专长而自负,不崇尚权威。为谋求决策的理解,定期与雇员进行事业的评价与探讨,吸收他们的意见和建议,施以“分散化管理”应是经济信息时代的一种趋势。

项目管理企业为社会提供高智能服务,企业员工具有知识型、智力型特色,某些企业应当在尝试先进管理模式上,发挥更大作用。今天在新的以知识为基础的经济中,企业已不能通过低技能、低工资的员工不断重复生产产品来保证增长。今天,企业的发展依靠创新,创新依靠知识。最能利用其知识优势的人将会增大新产品在整个产出的份额。企业要成为知识型企业,必须拥有知识型员工,根据自身实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色,时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献

[1] (美)保罗•麦耶斯著,蒋惠工等议.《知识管理与组织设计》.珠海出版社,1998年