销售思维培训模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇销售思维培训，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

关键词 安全培训 思想政治工作 实效性

一、前言

安全是企业的永恒主题。安全关乎个人的生命健康，关乎企业的生存与发展。思想政治工作是经济工作和其他一切工作的生命线，是我们党和国家的政治优势和优良传统。做好企业安全生产工作，离不开思想政治工作的有力支持。

当前我县经济发展平稳高速增长，但生产安全无小事不能轻视。现在正进入新一轮企业全员安全培训，在安全培训中发现，企业员工在思想上、行动上存在一些新问题，安全意识薄弱，这些新问题需要进行理清、进行分析，并且要紧跟当前的发展形势，适应新时期的发展要求，积极探索解决问题的新形式，新内容，新途径，安全教育思想政治工作必须具有针对性与实效性。

二、安全意识薄弱现状及分析

（一）现状

据调查显示，部分企业职工对思想政治工作在安全生产中的作用存在一些误解，认为可有可无，甚至完全没有必要。在思想上对安全生产不够重视，这就为企业发展埋下了潜在的安全隐患。

大量事实证明：企业安全事故的发生，大多是由于职工安全意识薄弱、安全思想麻痹造成的。更为值得注意的是，职工在生产活动过程中出现的各种思想问题，是影响安全生产最基本、最重要、最直接的因素，所以安全思想的隐患是最大的隐患，是安全事故之源。

有这么一个问卷调查，显示的统计结果很说明问题。例如您如何处理个人利益和企业利益的关系？把个人利益放第一位的占68%，把企业利益放在第一位的占32%。您对自身目前工作状况感到满意的占30%，不满意的占66%。您认为安全与生产哪个重要，70%的人认为生产重要。

可见，企业职工的思想上存在一些新问题，安全意识不强，没有摆正个人利益与企业发展的关系，没有摆正安全与生产的关系，这些因素势必严重影响企业的生产安全与发展。

（二）分析

（1）安全意识薄弱人群分析：

在安全生产中，安全事故往往发生在那些安全意识淡薄的“薄弱人”身上，他们安全意识差，在工作时想到的往往不是自身安全和他人安全，而是心存侥幸或图省事、盲目蛮干、心神不定等，有着对自己、对他人、对工作不负责任的心理，他们的这种错误心理及安全意识的淡薄必然支配着他们不安全行为的发生，轻者伤及自己，重者祸及他人。我们把这些安全意识淡薄的“薄弱人”归纳为以下二十种人：初来乍到的新工人，好奇爱动的青年人，变换工种的改行人，力不从心的老工人，急于求成的糊涂人，习惯违章的固执人，手忙脚乱的急性人，心存侥幸的麻痹人，不懂规程的“聪明人”，凑凑合合的懒情人，冒冒失失的莽撞人，遇到难事的忧愁人，吊儿郎当的马虎人，受了委屈的气愤人，冒险蛮干的危险人，情绪波动的心烦人，满不在乎的粗心人，大喜大悲的异常人，投机省事的“大能”人，不求上进的“抛锚”人。实际上，这二十种人也可以说是二十种人的不同心理，这种心理在不同时期不同地点或多或少反映在每个人身上。这些人尤其要敲响安全的警钟。

（2）安全意识薄弱心理分析：

随着改革发展的不断深化，企业职工的思想意识、价值观念、行为方式趋于多元化、多样化，以致在一些基本价值观念上出现模糊认识和错位现象。安全意识淡薄的“薄弱人”人群不安全行为的发生，有着他的不安全心理，随时可能发生错误的行为，酿成事故的发生。安全意识薄弱心理主要可分为以下几类：

一是侥幸心理：总认为安全事故只会落在那些别人头上，自己不会碰上；睡会觉打个盹不会影响什么；违章不会造成什么后果。侥幸心理占有相当大的市场。二是懒惰心理：怕麻烦，图省事或者投机取巧，总想着只要干完活混到下班就万事大吉。三是疏忽心理：心中无安全意识，在工作中根本不会想到这样干安不安全，应采取什么措施等，想到的只是如何把工作完成。四是无知心理：特别是那些刚刚参加工作的人或新招农民工，不知安全是什么，对安全生产认识不足。五是迟钝心理：当安全事故即将发生时，反应迟钝，不知如何是好，无安全应急技巧。六是习惯心理：对安全的口号已习以为常，不以为然，认为经常这样干不会发生安全事故。

安全意识淡漠、安全知识不足是当前安全工作领域最大的隐患，针对这种思想现状，如何采取有针对性的措施，提高职工队伍的政治思想素质，提高安全意识，使职工的思想、思维与企业的改革、发展同步，与建设和谐社会、维护社会稳定同步？这不得不引起我们加以思考。

三、思考与对策

（一）在宣传上要加强正确舆论导向，切实增强安全意识

在新一轮安全培训中紧紧抓住企业负责人、安全管理员培训与全员安全培训这两个安全培训平台，充分发挥思想政治工作的引导作用，引领职工群众充分认识到企业安全生产的重要意义，认识到安全生产关系人民群众的生命财产安全，关系改革发展和社会稳定大局，认识到安全生产关系到企业生存与发展。分层分级加强安全意识教育培训，一方面要强化企业领导决策层的安全生产意识，使他们能自觉地履行其安全生产职责，努力做好安全生产管理工作；加强企业安全管理人员的教育，使之能够在生产活动中发挥安全生产管理的组织、检查和考核作用；另一方面要开展企业全员安全生产教育，增强每一个职工的安全意识，使之实现从“要我安全”到“我要安全”到“我会安全”的转变。

（二）积极探索工作的新模式、新方法和新内容

做好思想政治工作首先要转变两个观念：一是变指令型为指导型。教育方法上要摆脱自上而下、说教式的单向灌输模式，坚持多样性和灵活性的统一，变指令型为指导型，坚持教育组织上整体性和协调性的统一。这有助于摆脱形式主义，尊重实际情况。二是变督促型为服务型。深入职工队伍，了解情况，不能高高在上、一味督促，而应多做管理、服务工作，通过管理、服务的职能切实发现、分析、解决在不断发展中所面临的诸多实际问题。在安全工作中积极探索新模式、新方法和新内容。

（1）深入现场、深入职工中间，了解掌握每一个人的内心世界和性格特点，观察他们的工作表现、了解他们的生活学习情况，了解掌握哪些人是安全意识“薄弱人”，是什么样的安全意识“薄弱人”，做到心中有数，对症下药，区分对待，通过不同形式的教育引导，及时把安全隐患消除在萌芽状态。

（2）坚持教育领先。把思想政治工作中宣传、教育、鼓动等优势手段应用于安全管理的全过程，达到事半功倍的效果。如充分利用墙报、板报、宣传栏、漫画、企业报刊、网络等，开展安全知识教育或组织专题讨论，进行典型案例分析，借助思想政治工作中党员的带头作用做好安全生产工作。

（3）注重载体运用，突出思想政治工作的实效性。建立“党员责任区”，开展“党员示范岗”“党员身边无事故”、无违章竞赛活动等，发挥党员带头作用，让党员在安全生产方面既做“带头人”又做“监督人”。利用报纸、电视、内部网络、标语等媒体与手段进行安全宣传教育活动。强化班组周安全活动日的管理，利用内部网络进行案例教育，编制安全漫画，以鲜明的案例、生动的形式，对广大员工起到深刻的教育意义。

（三）领导干部率先垂范，切实做好安全工作

在有些企业，由于领导只重视生产、轻视安全，只顾效益、不顾安全从而导致事故的发生。笔者认为，“安全意识薄弱”的根子不在于员工而在于领导的意识、领导的作风、领导的管理。有的领导一味的把事故责任怪罪于员工，没有从自身自我反思、自我检查、自我约束。这恰恰说明了是领导“安全意识淡薄”的集中体现，不仅要增强企业员工的安全意识，更应要从根子上抓领导的安全责任意识。

作为企业的各级领导，应该从安全生产的实际出发，从自身做起，以身作则来影响和带动全体员工。领导的带头作用是无声的命令，领导深入到群众中去，帮助解决群众的实际困难，想群众之所想，急群众之所急，帮群众之所需，就能更好地凝聚大家的思想，同心同德地做好安全等各项工作。只有这样，职工就会以领导为楷模，努力遵循安全规章制度，自觉搞好安全生产。

试想一个领导干部如果身不正、不能为群众所信服，其说教能使人入心入脑吗？领导干部如果能处处率先垂范、以身作则、一身正气，何患群众呼而不应呢？正所谓“其身正、不令而行，其身不正、虽令不行”。俗话说：“喊破嗓子，不如干出样子”，其实率先垂范、以身作则本来是思想政治工作的传统的表现形式。可见身教胜于言教，榜样的力量是无穷的。

总而言之，加强企业思想政治工作做好安全教育不是一蹴而就的事情，需要建立长效机制，持之以恒，要与时俱进、求真务实、有的放矢、开拓创新，探索新思路、总结新经验，不断增强企业思想政治工作的实效性。

篇2

对话嘉宾：

李志飞 兰州立德商贸有限公司总经理

王小明 兰州恒盛商贸有限公司总经理

葛凤臣 陕西时尚美业商贸有限公司总经理

傅小川 宁夏雨露化妆品有限公司总经理

朱辉 兰州海贝化妆品有限公司总经理

陈迪溪 甘肃鼎奥商贸有限公司总经理

范围：今天我们将和西北市场的6位精英分别从组织构架、激励机制及培训体系三个方面共话商的人才管理与团队建设。首先请各位商分享一下您公司组织构架领域最特别的地方在哪里。

李志飞：立德商贸是销售型公司，销售型公司的组织架构非常简单，都是为销售而服务。我们公司有市场部和百货部两个大的部门。粗放的细分有仓储部、物流部和客服部等部门。品牌商的组织结构可能是阶梯型结构，但是扁平化结构更适合销售型公司。

王小明：我从1996年来到兰州来经营化妆品生意。和其他化妆品商不同，恒盛商贸经营很多流通品，我们和同行的不同之处在于我们多了一个流通部。除此之外。我们有终端部、仓储部、财务部和销售部。去年我们公司还新成立了人力资源部，人力资源部主要负责岗位培训、人才招聘、人力上升空间引导及员工职位诉求。

葛凤臣：时尚美业公司有两个部门可以分享。我们做雅格丽白品牌陕西省的，有很多当地比较大的连锁和我们合作。然而大客户的需求是不一样的，我们成立大客户的目的就是更好地服务大客户，研究他们的需求，更多关注未来两三年内他们的走向，因为关注大客户能给商带来发展机会。

另外一个部门是岗位设置部。它主要负责每一个岗位的职责和流程设计。

我一直讲这样的话，不管你是不是化妆品行业的人，给你一个星期的时间把公司的制度、职位说明和流程研究透了，才能不出差错地胜任岗位。

傅小川：雨露公司的架构与其他公司大体相同。在内务方面，我们有物流部、客服部等基础部门。我将企划部门和人力资源部门合并在一起，这个部门主要负责企业的文化建设、人事招聘设计、制度流程设计和员工考核方案设计。在外务的市场方面，我们有专业和日化两条线，公司按照品牌框架建立市场运营小组。

朱辉：海贝化妆品公司更加突出的是每一个品牌部，我们将品牌分开运营，每一个品牌都有专职的人和部门在负责，就像子公司一样。但是我们分品牌不分家，当一个品牌部比较强势的时候，我们让这个部门在做好本职工作的同时帮助其他品牌。

范围：轮到陈总发言，我想换个一个问法。您公司现在最想改变或者说最想增加或减掉的部门是哪一个？

陈迪溪：部门存在就是合理。我们跟南方的市场相比，在财务和报销体系方面稍微复杂一点。甘肃省地广人稀，出差补助和住宿成本比较高，我认为财务管理是鼎奥公司一直需要加强的。

范围：第一轮分享完毕后，我们接下来聊一聊员工最关心的薪酬体系和激励机制，各位商是如何设计薪酬体系的？

陈迪溪：营销型公司是在夹缝中生存，公司的利润分配很纠结。很多公司注重销售，给销售人员的提成非常高，但是这种做法的持续性不够强。为了避免这种情况，我们也为公司的财务部、仓储部等后勤部门设计了提成，所有人的工资由底薪加提成两部分构成。我们公司员工工资的支出占总营业额的11%至12%。

朱辉：我们公司品牌部是核心部门，所以员工想拿多少工资取决于他们的业绩。我们公司的品牌经理和我的权限一样。每个品牌部的负责人会给我报工作指标。也就是他们部门想达到什么样的销售业绩。按照未来三至五年的企业规划，公司会实行品牌负责人的股份制运营。我们公司的工资支出占到营收总额的17%至18%。

傅小川：在我们公司司机都有提成，这方面我们与陈总大致相同。我们公司的底薪比较低，但是各项补助比较多，除了绩效考核还有社保、专业补助（比如员工会化妆等）。如果员工的工资以3000元为例，那她的工资就是1800的底薪加上1200的补助。

销售人员的提成计算得比较严密。我会考核员工三项事情：第一件就是他的出差率，他要到市场上去；第二件是出货率；第三个是考核员工职能，我们将员工的职能分成了A、B、C、D、E五个层级，每一个层级有不同的分组。我们用这三项考核分值来发放综合提成。

以团队总目标为准。假如一个10人的团队有一万元提成，那么就是按他的出差得分、出货得分以及能级得分的总和占总分值的多少来发放提成，所以基本上每一个人都不混，大概是这一点比较周密。

攘外要先安内，厂家放心把品牌给我们，我们要通过周密的内部管理把品牌做好。此外，每个品牌都在做黄金单品、爆款的激励，员工一旦实现黄金单品的销售目标，我们也会有一定的激励。目前我们公司的工资占总营业额的12%左右。

葛凤臣：我们公司根据品牌来定位员工利益。雅格丽白品牌卖起来相比难一些。在招聘过程中我们非常注重个人的业绩和销售组织能力，也注重员工的物质保障。自然堂品牌，主要是以厂家制定的考核指标来进行考核。自然堂品牌除了重视销量外，还非常注重品牌的形象管理、单品的销售等方面。我们是拿厂家的指标做动态考核。

在利益分配上我们很清晰，时尚美业没有返点一说。现在连锁企业对利润的追求反而不像前几年，现在他们更注重商与品牌供应商能否形成很好的发展联动的机制。

我常对管理层讲高收入是好事，但是收入高是由位置决定的。你需要先把高收入职位的胜任要求规定出来，你只有列出来员工才会有追求。同时，想当领导层级的员工归属感一定要强，你对企业归属感不强。再有能力也不行。基层员工出英雄，要关注基层员工，给他们清晰的晋级要求。

分析每个品牌每个月的销售额和所承担费用。雅格丽白品牌的人员工资要占到总营收额的11%左右，而自然堂不到7%。我认为不同的品牌要独立核算，太笼统的计算。会导致该投资的品牌投资不了，该获利的品牌获利不了。

王小明：流通部的工作人员是按照总销售量的1%进行提成，这个提成享有范围包括店员、仓储人员。而终端部的美导及督导是按活动进行提成，品牌经理是按总销量进行提成。除了底薪和提成，我们还有大大小小的奖励、节假日的福利和年终奖金等激励方式人员工资占到恒盛商贸总营业额的12%至13%。

李志飞：关于薪资与激励机制我分享三个观点：薪资部分，商要遵守社会主流承担员工的五险一金等法律规定的责任。我认为合理的薪酬需要根据岗位定薪。第二，尊重员工。化妆品行业整体来说相对浮躁，对销售人员在销售过程中犯的错误，我一般不批评。但是我一旦约谈谁，事情就相当严重了。第三，要给员工成长空间。给虎一座山，给猴一棵树。我们公司的整体运营费用占总营收额的22%到23%。

范围：合理的薪酬体系和激励机制满足了员工最基础的物质需求。在基本需求得到保障之后，员工开始寻求个人能力的提升和发展，这就需要企业借助培训的力量。最后请各位商分享一下您的公司如何搭建培训体系？

李志飞：培训有两种思维，红灯思维和绿灯思维。红灯思维的人认为所有事情一旦接触培训反而更加复杂，这种人很难接受新鲜思维。绿灯思维则刚好相反。我们公司的培训目前还没有做成体系，主要是一年三到四次的全员内训，我相信这种培训对两种思维的人都是有触动的。培训要有的放矢。

王小明：在选员工的时候，要给员工上升空间，每个员工的培训也是不一样的，我们会以目的为导向。我们公司每个星期都有展会，晨会会暴露很多问题，如果销售业绩不好，我们就找出影响销售业绩的原因，针对销售部门做提升业绩的培训。除了公司的内部培训，我们还带员工到厂家、培训学校进行系统的进修。

葛凤臣：我们公司基本上每个月保持培训，员工培训分为基层员工的培训和高层培训。基层员工的培训，我倡导谁做得最好谁上台讲。最好的员工上台分享经验，讲得通俗易懂也更贴合实际。管理层更多注重外聘教授的培训。陕西交大管理学院和陕西师范大学经管学院的教授都是我们公司的顾问，我们用外聘教授对高管进行管理培训。

员工的培训和教育我们一直抓得很紧，我们公司一直倡导为客户服务，但是商光说不行，要做也要给员工做的方法，所以我们对员工进行培训的时候会教给员工执行落地的方法。

傅小川：经营公司这么多年，员工分为愿意干活和会干活的两种。愿意干活的员工由我来进行第一步的培训。会千活的由内务部门进行培训，外务部门进行实践和考核。培训首先要培养员工的责任感，这需要培训部门下功夫。销售技能培训，我们公司每个月都会有品牌例会，针对具体问题具体培训。除此之外，公司一年还有两次全员培训大会。我的人才核心观是接纳和尊重，一旦把他招进公司就要接受他的一切，尊重他，因为人格是平等的。满足了前两条才能继续谈人才的培养与激励。

篇3

战略转型适合少数企业，持续改善适合更多企业，因为，敢于并善于拐急弯的工业品企业是鲜有的。战略转型，听起来激动人心，看上去快倒转乱麻，实则是自乱阵营的战略混乱。胡乱地将机会市场、投机心理拼凑一个战略，缺少有效的战术与深远的战略，始乱终弃的命运总是难以逃离。怎么办？叶敦明认为，持续改善是一条好出路。战略选择，只是一个开始；战略执行力，才是企业效益提升的长久功夫，它牵涉四个要素：市场获得能力、利益分配体系、组织协同能力与战略方向明晰。对于工业品企业而言，以营销为核心的市场获得能力、以价格体系与销售政策为主导、以绩效考核为风向标的人员管理的利益分配体系，就是战略执行力的根源所在，也是持续改善大有作为的主战场。

持续改善的前提是看对方向、活化体系、解放营销，这正是咨询式培训的核心价值所在。单纯的培训，立足于知识体系、操作经验、方法工具，好似夏日的冰镇饮料，喝一点清凉解渴，喝多了就适得其反。叶敦明发现，越是销售不景气的工业品企业，其销售人员和管理层就越依赖于一剑封喉的销售绝招，很少反思自己的销售模式与销售体系。像浮萍一样的随波逐流，又怎能赢得自己的团队销售力呢？而咨询式培训，短短的2-3天时间里，至少有半天用在客户企业的销售或营销体系上。通过前期的内访外调，咨询式培训师与现场的学员们探讨企业营销方向，企业销售体系的活化方式，并提出自己的独特见解与方案。只有解放营销的生产力，才能在仅有的资源和狭窄的空间里，找到自己的营销出路。

对于工业品企业而言，学习方法、工具只能是形而下的低投入；学会策略、善用体系、开阔思维，才是形而上的高效益。知识不是营销力，方法也不是营销力，只有自己学会构思与落实营销策略与优化营销运作，才是解开营销问题的结、构建营销体系的网、抓到目标客户的鱼。形而下的方法与技巧，是个人经验与能力的积累；形而上的思维与策略，是组织运作能力的智慧养料。过于看重形而下的工业品企业，通常是唯销售额论的挣扎型企业；适度借助形而上的工业品企业，才会是销售与利润、生存与发展相对均衡的成长型组织。

篇4

协同的理念让我们对生活与工作中的很多事物有了全新的认识，让我们能够更好的读懂生活，更好的去驾驭工作。

在这本书中，作者也有有关销售的阐述，他认为传统的销售必将总结，传统的销售也将向第三选择进行转变，具体转变过程如下：

传统的销售（讨价还价）——顾问式销售（试图建立一种双赢的结果）——协同销售（共同创造价值无极限）。

协同性的销售思维带给我这位营销人很大的触动，并促使我将工作中的众多案例来为史蒂芬.柯维先生的观点做背书。

笔者一个朋友的公司是从事传媒销售的，他们常用的销售模式是“顾问式销售”，他们会对公司重点关注的几个行业进行研究，并将他们购买以及亲自做的“调研报告与行业研究”派发给自己的客户，并经常组织行业的销售人员一起探讨、交流；交流中获得客户更准确的需求。由此，他们总是能够制定出符合客户需求的媒介组合并赢得客户认可。

这家公司还整合了市场调研、电视媒介、户外广告、地面推广等多个业务模块，来保证与核心客户的协同作业，以此来创造企业与客户的更大价值。

很多人认为，上述案例多是公司层面的，对于销售人员不具备推广意义；那么，发生在我身边的案例也许可以帮你看到更大的“协同”力量。

当前的孕婴童行业市场竞争激烈，首先是同一品类的供应商繁多、产品同质化严重；其次是，渠道竞争激烈，孕婴店扩张迅速，小的孕婴店配送成本高、容量低、销售不稳定，大的孕婴童连锁机构门槛高进入难。这让很多孕婴童品牌及其销售人员苦不堪言。

这个行业当前普遍采取的销售手段就是折扣、返利与本品买赠，从本质而言就是拼价格；这就是史蒂芬.柯维先生书中所阐述的传统销售方式。这种销售基本上没有赢家，企业毛利在下滑；渠道客户在拼促销，利润同样没有保证；消费者不是购买了“价物不符”的产品就是购买一堆没有使用价值的促销品；多输局面是常见现象。

同时，我们也很高兴的看到已经有一部分厂家的销售人员协助渠道制定促销方案、规划陈列空间、梳理产品品类、培训店员等方式提升促销效果、门店坪效与经营盈利。我们将其称之为顾问式销售。这一销售模式建立了客户信任，带来了双赢；但仍未能实现买卖双方的价值最大化。

在这个行业，笔者发现有极少的一部分销售人员开始采取“协同思维”模式与孕婴童渠道商进行合作，并且取得了良好的效果，甚至赢得了很多大的连锁机构的认可。

他们采取下述几个方式：

1.培训提升服务品质：企业送店主、店员去参加“营养师培训”，以此来提升店长与店员服务于消费者的能力，赢得了渠道认可，提升了品牌在终端的推介力；对消费者实施“特殊人群护理”培训，提升准妈妈与妈妈对自身及孩子的护理，提升了消费者粘性。

2.帮助渠道商实施社会化媒体营销：社会化媒体是一个新鲜事物，同时已经成为品牌推介自己的主渠道，但是很多母婴渠道商由于接触面窄、无专业培训不会使用，于是他们帮助渠道商做贴吧、论坛，帮助客户建立百度百科词条，提升网络搜索率，甚至还帮助客户进行微博、微信营销推广，积极应对电子商务带给实体店的销售影响。

3.店面托管服务：有一些母婴渠道商因为经营时间短或者孕婴童连锁机构扩张快，出现了一些经营与管理问题，遇到了一些发展瓶颈，企业的销售人员依靠自己在工作积累的品项规划、店面布局、陈列呈现、促销方案设计、销售技能等母婴连锁店管理的方方面面的能力，帮助合作伙伴进行店面销售诊断与整改管理，更有甚者展开了对一些大容量、大产出店面的门店托管管理。

通过分析我们发现，上述案例成功实现企业与渠道的“协同”销售，成功的关键在于销售人员找到了与客户的“协同点”，即通过在帮助客户获得成功的基础上赢得自身的成功。

当然，我们工作过程中，看到的更多的是没有形成协同销售的案例。

篇5

面对不同企业，究竟如何对营销人员对症下药的培训？面对不同营销人员，又如何作出让感兴趣、感觉有用、有效呢？

关于培训方面一个小小误区，数年来一直缠绕着我：培训的时候反映好，培训的效果就一定好吗？但是要清楚，如果培训师在培训的时候总是反响不好，那么培训师又还有什么前途呢？培训师为了现场气氛，为了企业的满意度，造成现在的培训过程基本上就徘徊在：案例、经验、故事 、游戏、互动、口号和一些专业知识的培训或总结。在这样的一个培训课程中大家究竟学到了什么，究竟有多少知识能够得以运用，没有人去思索。企业培训组织部门要么埋怨“所找非人”，培训师不合格；要么埋怨营销人员学习能力太差，不能学以致用。

其实，讲师在做销售培训的时候，必须事前对受训学员做出充分的了解，把握他们的需求，知晓他们的短处，不能把自己包装犹如“明星”一般，脱离群众。这样一来，仿佛就是把自己片面的、局限性知识和经验，强压给求知的学员们。本人认为一个优秀培训师，必须要是个优秀的咨询师，如果一个培训联学员的需求都把握不住，就知道按照自己的讲义，按照自己的套路，按照自己的经验灌输给学员，无论当时反映是如何激情、激烈，事后难免留下“一场欢喜一场空”的遗憾。

人的大脑分两个半球：左脑和右脑。右脑产生的是感性直观的认识，左脑是理性逻辑认识。右脑是很容易对问题产生好恶，而左脑却必须通过分析、归纳等逻辑思维一个过程，需要一个时间阶段。在培训时，制造的那些故事、案例、互动、游戏等制造气氛的情节，其实都是为了在糊弄或取悦学员的右脑，留下深刻印象，得到个好评，至于学员学习后的应用效果如何，那是学员他们自己的事情。

据脑科专家分析：人的右脑是情感，模糊意识，感性思维，所谓的激动、冲动、热情等都是右脑所支配的。这就是为什么许多营销人员在接受培训过程中，先是激动、再是冲动，最后懒得动的原因了。不过，人的右脑能力是很难通过培训来提高的，这是天性。人的左脑呢？左脑考虑的是需求、利益，逻辑推理，理性思维。所谓的深思熟虑、客观评价都是来自左脑的杰作。这就是营销人员在培训几天后埋怨企业选择的培训老师根本不懂他们的需求，培训就是“忽悠专家”，在通过不断的鼓掌、泪水、拥抱、呐喊、讲故事等表演的一场闹剧罢了。

篇6

乙方： （以下简称乙方）

地址： 邮编：

电话： 传真：

甲乙双方经过友好协商，在公平、诚实、信任、平等合作、互利互惠的基础上，本着为加快中国教育现代化、信息化发展步伐，共同促进教育事业，为广大学校提供优秀的软件产品及完善的售后服务为宗旨，就乙方作为甲方正式授权的金思维2000图书系列软件产品的事宜，达成如下协议。

一、授权区域和销售任务

1、甲方授权乙方为长沙市金思维科技有限公司金思维2000图书系列软件产品 地区的（普通 / 核心 / 总）。

2、乙方全年的销售任务为 万元。

3、乙方首次提货金额不能少于 万元。

二、期限

甲方授权乙方的期限为壹年，自 年 月 日至 年 月 日。如双方对合作满意，可于本合同到期前三个月，协商继续合作事宜。经协商，双方同意继续合作时，必须另行签定合同，另行签定合同时本合同自动失效。

三、销售方式和价格

1、乙方在期限内按照本合同规定的价格体系可以以批发或零售的方式销售金思维2000图书系列软件产品。

2、乙方的提货折扣为 _折。

3、乙方每季度提货金额不得低于 万元，否则按降级处理

四、累计返点办法

1、乙方累计提货金额到 万元时，甲方将差额返还给乙方，使乙方以前的整体提货折扣变为 _____ 折，乙方以后提货也可享受此折扣。

2、乙方累计提货款额达到 万元时，甲方将差额返还给乙方，使乙方以前的整体提货折扣变为 _____ 折，乙方以后提货也可享受此折扣。

3、乙方累计提货款额达到 _ 万元时，甲方将差额返还给乙方，使乙方以前的整体提货折扣变为 _____折，乙方以后提货也可享受此折扣。

5、累计返点金额在乙方下一次进货时从货款中扣除。

6、乙方每次提货金额不得少于 _万元，否则将不能按目前级别提货折扣计算，只能按下一级别提货折扣计算。

五、市场支持和奖励

1、甲方将给予乙方按提货累计金额的 %的市场费用，以作为对商开拓当地市场的支持。乙方做市场活动或广告之前须将市场方案报甲方备案，事后凭发票的复印件和广告的原件到甲方报销，甲方以产品形式兑现。乙方不做广告或市场活动则不能享受甲方市场支持费用。

2、若乙方完成全年销售任务，甲方将给予乙方按提货累计金额的 %的年终奖励。甲方将于每年1月进行年终结算，并将年终奖励以产品形式兑现。

六、甲方的权利和义务

1、 甲方为乙方每年提供对乙方销售和技术人员培训一次，培训时间与培训地点由甲方统一安排。若甲方安排全国统一的集中培训，则甲方负责乙方人员（不超过2名）在培训期间的食宿费用，该费用从下次货款中扣除。

2、 以上政策只针对核心和总，普通不享受此项权利。

3、 甲方为乙方及时提供最新的产品培训教材。

4、 甲方为乙方提供金思维2000图书系列软件产品相关宣传资料。原则上金思维按提货套数给商配备演示光盘和配套彩页。若有重大活动需要此方面的支持，乙方需打报告申请额外支持。

5、 甲方有义务就乙方提出的技术问题通过电话、传真、E-mail等方式进行指导、解答。

6、 甲方协助乙方在当地进行市场宣传和产品形象的树立。

5、甲方负责按时备货、验货、向乙方发货，并确保产品的完整性和完好性，对确属质量问题的货物进行免费更换。

6、 乙方作出有损于甲方利益的侵犯及盗版行为时，甲方有权终止协议，并依法追究乙方的责任。

7、 甲方认证评估每季度进行一次。经综合考核后，若考核不合格，则金思维科技公司将与商进行充分沟通，并帮助商进行改进；若乙方一直没有改进，甲方保留对乙方降级的权利。

8、 甲方软件价格变动应提前15天通知乙方。

七、乙方的权利和义务

1、 按协议要求及时向甲方支付货款，完成本协议的经营指标。

2、 积极拓展当地市场，做到金思维2000图书系列软件产品的销售覆盖其所辖的地区，积极发展下一级经销商。

3、 乙方严格按照甲方规定的价格销售金思维2000图书系列软件产品，不得降价或提价销售（零售价不得低于88折/套，展会价格不得低于85折/套，批发价不得低于______折/套）。如违反上述价格体系，将对处以罚款直至取消其资格。

4、 协助甲方在当地进行市场宣传和产品形象的树立。

5、 全面负责当地用户的售后服务、技术支持工作，包括甲乙双方发展的用户。

6、 积极协助甲方软件升级，积极提供用户对产品的反馈意见和建议。

7、 乙方有责任搜集甲方产品在当地盗版的有关信息，提供有效线索，协助甲方打击盗版活动。

8、 乙方应及时提供最终用户名单，使甲方在乙方的配合下及时能给用户提供良好的售后服务。

八、订货、结算与退货：

1、 乙方须提前三天向甲方提出书面或口头的发货请求。

2、 甲方将在收到乙方的正式订单和电汇底单传真件后对乙方发货。

3、 乙方如未能按时付款，以每天订单货款的2‰罚金进行处罚。

九、供货及运输方式：

1、甲方最迟在收到乙方订单的5个工作日内发货。

2、运输方式为乙方到甲方直接提货或采用邮寄方式，费用由乙方支付。

十、保密条款

篇7

销售技巧之一：给客户一个选择比较的机会

在一家家电商场里，有三个品牌的热水器（假设品牌的影响力不存在），它们的价格分别是：2580元、1568元、988元，作为一个普通消费者，通常你会选择那一款？噢，恭喜你，答对了！和你一样，77%以上的人也选择了1568元的那一款。

现在我在推广一名讲师的公开课程门票和他的书籍光盘，门票是588元一张，而书籍光盘每套228元（包含此讲师所有的课程）。现在我把销售方式分为以下三种：1门票588元一张；2书籍光盘228元一套；3门票+书籍光盘合计588元。快速地告诉我：你选择哪一种方案？告诉你答案吧：选择方案1的为16%，选择方案2的为0%，选择方案3的84%，至于为什么是这样的结果，我想你已经明白了吧。更关键的是，假如客户本来有意愿购买但犹豫不决的时候，这种比较会促使他立即做出购买的决定。假如你就一个方案3，又会出现什么样的结果呢，相信你已经有了答案。

销售技巧之二：改变客户的惯性思维

说得具体一点，就是改变客户购买产品的价值观。假如顾客购买产品的要求是价钱便宜而你销售的产品却价格高昂；假如顾客购买产品的要求是结实耐用而你销售的产品却功能齐全，假如顾客购买产品的要求是易于操作而你销售的产品却操作复杂……你发现很多时候我们提供的产品特性并不能和每个顾客的要求达到一致，怎么办呢？

现在你在向一家农资企业推广一个有多年农资企业销售管理经验的讲师课程，而农资企业培训经理却以讲师的知名度不够高而使你的销售陷入僵局（他要求的是全国知名讲师而他所支付的价格又不足以支付知名讲师的课酬）。你该怎么和他沟通呢？

“X经理，我理解您的想法，毕竟谁都想请名气大的知名讲师给企业做内训。从另一个角度来讲，我们做内训主要是为了解决实际问题的，您说呢？”

“当然，培训的最终目的可不就是为了解决问题嘛。”

“贵公司主要存在的问题，一是xxx，二是xxx，三是xxx，是不是呢？”

“是的，这是我们已经沟通了的”

“这几个问题都有很强的专业性，而且农资经销商是一个特殊的群体，需要不同于一般销售的沟通谈判方式和技巧？”

“对对对，是这样。而且农资销售需要一定的植保专业知识。”

“我可不可以这样理解呢：在农资销售方面有过多年销售管理经验的讲师，不但有一定的植保知识，而且有丰富市场实战经验，才能把这场培训做好，更好更彻底地解决贵公司的实际问题，是不是呢？”

“确实是这样，只有在农资企业做过多年销售的才彻底了解这个行业和经销商群体，也会更有针对性”

“那么x经理，农资行业是最近几年迅速崛起的行业，也是培训需求开始井喷的行业。可是前些年培训界对农业培训没有当回事，所有在这个领域里没有多年的知名讲师。我们的x老师在农资行业有近20年的从业经验，从基层销售员一直做到公司副总经理；x老师只做农资培训，非常专业和权威。而且从事培训以来农资企业学员的满意率很多时候达到100%，这在培训界是不多见的，所有x老师在培训界也是小有名气哦”

“是这样吗？”

“是的。X老师是中华讲师网100强讲师，又是少有的专业讲师之一，很抢手呢。我相信x老师比有名气的讲师更能解决贵公司的问题，是不是呢？”

“嗯，有道理……”

篇8

团队、系统或者公司，为了调整大家的销售激情，根据需要，往往会在一定时间举办一次各种主题的大会，参加人数就比较多了，几百上千人都很正常。这样的会，就跟我们平时看的各种联欢晚会一样，必定要涉及到煽情的地方，那样才能使几百人的大会不至于冷场，且能调动参会人的热情等。因此，会议中会主持人穿插很多激情的、感人的情节，可能是让大家站起来拉手，喊口号，或者是互相拥抱等。而这些举动，换了在平时，是有些不可思意的，这个时候，换任何一个媒体记者到会场，都会认为这是一群疯子，是。于是就有了现在大报小报对于直销培训场面的渲染报道，他们都用了同一个名字词――“洗脑”。

个人认为，洗脑并没有错，直销就是需要培训，培训其实就是在洗脑。

围绕直销培训是不洗脑这个话题争论是没有意义的，销售最终的目的是拿销售业绩说话，而通过一定的激励培训，把销售人员的销售激情调拨到最佳状态，从而完成高销售、赚到钱，是商人最终诉求。他们认为，为了达成销售，采用比较激进的培训方法是完全可以接受的。

篇9

三个重要“利好”变化

首先，国家鼓励民办早教培训机构。具体表现为：《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020)年)》，及《关于当前发展学前教育的若干意见》出台，呈现出国家对民办早教培训机构的高度重视，其中有不少鼓励政策；多地教委鼓励在幼儿园基础上向下延伸开亲子班，进而促进早教培训，这种情况在二三线城市尤为明显；2011年七八月份国家计生委在官网上公开向社会征集0―3岁婴幼儿的家庭活动及指导方案，间接推动了早教培训发展。

其次，培训种类多样化，投资者特色经营效果提升。以往早教培训机构难以持续发展，很大一个原因是培训种类单一化，都是启蒙类培训，导致从业者培训内容同质化严重。现在早教培训机构培训种类至少上百种，其中较为活跃的有，思维培训、潜能开发、社交培训、英语培训、才艺培训等，因经营内容同质化现象减少，投资者赚钱几率提升，以京津两地为例，开设新培训课程的机构80%都盈利。

第三，市场认可度不断提升。具体表现：中国连锁经营协会年度投资景气报告显示，2012第一季度年8成的早教培训机构（含加盟店）都处于盈利状态，且盈利水平比2011年同期高出20%―30%；初次参加早教培训婴幼儿年龄段降低，2010年，第一次参加早教培训孩子年龄段集中在2―3岁，如今是2―6个月；培训机构收费标准逐年提升，但生源也在逐年提升，据本刊记者走访了天津市（属早教并不发达地区）二十多家早教培训机构，尽管一年的培训费约一两万元，比2011年同期提升了20%，但仍有70%的机构生源超标，不少家长在孩子尚未出生就已经开始预订“席位”，据了解这种现象在一二线城市较为普遍；一二线城市的家庭投入早教培训的费用在逐年增加，2012年第一季度月均2000元，比2011年同期增加35%。

注：上述部分内容由业内知名企业红黄蓝、金宝贝等机构提供。

未来趋势利好

据清科集团统计数据显示，未来五年中国进入一个新的生育高峰期，0―3岁的婴幼儿将会以每年2000万人的速度增加，其中56.5%的家庭有让孩子参加早教培训的需求，尽管时下不少主要城市中单个城市早教机构超过百家，但尚无法满足市场需求，像早教培训最为发达的城市――北京市至少还缺少一两百家大型培训机构（单个机构培训孩子总数约200人为大型培训机构），从发展速度上看，北京地区要满足这个需求约需要五年的时间；据软银、红杉资本等多家风险投资机构透露，目前国内早教培训依然处于起步阶段，按照欧美国家行业发展轨迹看，至少还要发展5―8年时间才能进入成熟期，这段时间是一个投资黄金机会，同时中国早教市场基数庞大、现金流稳定、盈利模式清楚，都是其优势。

草根投资者机会在哪儿

据本刊记者走访了多家早教培训机构以及相关专家，给草根投资者的建议是两个关键词：“二三线城市”、“加盟”。

首先，二三线城市。因为：业内龙头企业，如东方爱婴、金宝贝等均已将开拓二三线城市作为未来几年的工作重点，间接说明二三线城市的投资机会更多；房租是早教培训最大的成本支出之一，而二三线城市相对一线城市要便宜很多，大约便宜了30%―40%，因此总体投资额降低了，适合草根投资者介入；家庭在早教方面的投入，二三线城市已经和一线城市接近，平均一个家庭月支出约1700元。

其次，加盟。因为：早教培训最大的门槛在于课程，个体投资者除了要有丰富的幼教方面经验以外，还要有较为雄厚的资金实力，开发一个课程至少需要五六十万元，研发周期一年以上，这对于绝大多数草根投资者是很难逾越的门槛。现在业内不少个体经营者都采取“抄袭”品牌机构的课程，但是效果并不理想，关门几率较高。相反草根投资者选择加盟方式，可以较为轻易的跨过课程这个门槛，同时由于品牌企业的课程多数已经在一线城市经过了市场的考验，复制难度低，投资者加盟后成功几率较高。

项目推荐

一、 幼儿潜能开发培训

项目概述

通过对婴幼儿从出生到三周岁的音乐能力、生活习惯、体质、记忆力和集中注意力的培养，提升婴幼儿速算、音乐、听力、识字速度、敏锐观察力以及自身抗病能力等潜能开发。

市场分析

幼儿潜能开发是最近一两年刚刚兴起的一种培训内容，因为其是培养婴幼儿的综合素质，挖掘婴幼儿擅长的一面，利于家长今后有针对性的培养，不会再像以前盲目送孩子参加各种培训班，既费钱又没有效果。以京津两地为例，这类培训机构比较受市场追捧，平均开业3―4个月后开始盈利。

投资条件

因品牌不同，业内加盟费（合作期限3―5年，可以续签）大约5万―50万元不等。

以二线城市为例，除去加盟费，投资者还需要租赁一个面积最少为120平方米的场地，加上人工、水电费以及流动资金，最低投入约30万元。

效益估算

目前业内的平均投资回收期，二线城市约是10―12个月；三线城市约是8―10个月。据了解每节课（课时45分钟）平均收费在150―300元不等，若投资者每月都有约20个孩子参加培训，基本上可保持收支平衡。

由于这类培训收费不菲，主要针对中高端人群，建议投资者选址在高档社区或者繁华的商业区附近。

二、 “家庭指导类”早教培训

项目概述

该类项目与传统意义的早教培训不太一样，主要以销售服务方案为主。早教培训机构根据宝宝的月龄制定相匹配的服务方案，再根据婴幼儿发展敏感期制定应该注重锻炼的内容，并辅以销售图书、影像、教具等系列早教产品。集中课堂式培训只占到业务的很小一部分。

市场分析

早教不是婴幼儿参加几节课就有好效果，必须要长时间培养，而孩子与家长待在一起的时间最长，因此这类培训主攻家长，通过普及家长知识，提升家长素质，从而提升婴幼儿的素质。这类项目主要针对中低端市场，尽管单套方案售价不菲，但是综合起来比参加培训课要便宜很多，所以颇受中低端市场的欢迎。

投资条件

因品牌不同，业内加盟费（合作期限3―5年，可以续签）大约5―10万元不等。

以二线城市为例，除去加盟费，投资者最低投入约20万元，包括场地租赁费、员工工资、水电费以及流动资金。由于该项目主要以销售服务方案为主，对于场地要求较低，最低租赁约60平方米场地即可。

效益估算

以二线城市为例，目前业内的平均投资回收期，约是14个月。据了解每套家庭指导方案售价在3000―6000元不等，若投资者每月销售8套方案，基本可保证盈亏平衡。另外，早教周边产品的销售毛利润率约50%―80%。

三、 思维早教培训

项目概述

通过音乐、画画等艺术培训提升孩子的思维能力。以画画为例，材料多为咖啡、番茄酱、蔬菜等，而画画工具多为海绵、喷壶、刷子，突破了平面画画的限制，提升幼儿的五感体验，进而培养思维能力。

市场分析

由于中国一直都是应试教育，国内青少年的思维不活跃，这种思维培训实际上培养婴幼儿活跃思维能力，为未来提升综合水平打基础。这种培训在国内已经开展七八年了，培训体系相对成熟，而且婴幼儿是在玩中学习，更受欢迎。该培训项目在内陆地区颇受欢迎。

投资条件

因品牌不同，业内加盟费（合作期限3年，可以续签）约3―10万元。

以二线城市为例，除去加盟费以外，最低投资30万元，包括场地费、员工工资、水电费以及流动资金，最佳场地面积是200平方米，主要选址位置是较为繁华的商业区。

效益估算

以二线城市为例，目前业内的平均投资回收期，约是12个月。据了解，培训中心每月培训人数约15人，基本可保证盈亏平衡。

四、 家庭B2C早教培训

项目概述

该项目是根据婴幼儿的不同月龄，通过网络销售模式销售相对应的早教产品，同时家长还可以通过网络聊天、视频与专家进行在线咨询。其为时下最时尚的早教培训。

市场分析

因为传统培训模式下，家长需要带着婴幼儿去参加集体培训，由于孩子年龄小，带着外出十分麻烦，而且由于是在室内集中培训，空气质量不佳，容易导致婴幼儿生病，而这种新兴方式，家长在家就可对婴幼儿进行培训，个性化效果更强。另外，该项目更符合现代人工作时间繁忙，无暇陪孩子参加培训的现状。目前该类项目在沿海地区颇受市场追捧。

投资条件

因品牌不同，业内加盟费（合作期限3―5年，可以续签）约3万―5万元。

以二线城市为例，除去加盟费以外，最低投资3万元，主要进货费用和流动资金。

效益估算

目前业内采取多种付费方式，可以每月一付、半年一付、一年一付等，相关产品、方案的销售毛利润率约100%。

注：对于投资者而言第一时间获取客户资源是赚钱的前提之一，目前业内做法，普遍做法是与妇产科医院、社区医院、街道居委会合作，进而实现第一时间获取客户信息。

篇10

“工欲善其事，必先利其器”。本文将着重探讨华商基业绩效改进技术罗盘的第一步，即发现问题的方法，通过这样的方法保证企业的培训向着绩效改进的方向迈进。我们将这一步骤命名为“探索发现”，该步骤又有四个细化的工作步骤：明确事实、设定目标、界定问题、寻找要因(见图表1)。

明确事实

当绩效改进咨询顾问和销售部门的管理者进行交流，寻求他们需要改进的目标时，他们会倾诉这样的问题：“马上要推出一项新的产品，我们非常迫切地希望自己的渠道商和销售人员快速有效地销售这款产品，并实现企业的既定目标。”所以，他们也非常希望企业的培训部门能够提供相应的帮助。

同样，当绩效改进咨询顾问与培训部门的管理者进行交流时，培训管理者认为，员工的能力需要进一步的提升，培训方案的设计需要进一步地加强系统性，需要将市场上更优秀的课程或培训项目推荐给企业员工。

通过这样的对话不难发现，业务部门需要得到的培训和培训部门所提供的培训之间存在着不小的鸿沟，每个部门虽然都很努力，但是从企业的整体来看，各部门并没有在统一的方向上以统一的方法进行发力。

类似的案例在企业中不胜枚举。这导致的最终结果就是，培训部门做了大量工作，但是得不到业务部门的认可，培训被很多员工当成了一种负担。部门间要么在一团和气中逐渐疏远，要么在互相争吵中损耗内力。 揭开这些案例的表象，能够发现一个本质的问题，那就是各部门之间的目标是割裂的，没有统一到改进绩效的这个原则上来。培训部门追求的是培训课程、培训管理的质量如何提高；业务部门追求的如何通过培训让销售人员售出更多的产品或服务。部门间没有在统一的认知平台上进行对话，自然会产生话不投机、南辕北辙的情形。由此，企业在设计培训方案时，必须先明确企业自身当前所处的绩效现状。没有绩效现状作为基础，后面的工作都无从谈起。

企业的发展是一个螺旋式上升的过程，此过程会伴随着众多事件的发生。当企业需要对某些绩效目标进行改进时，首先要做的工作就是必须要清晰地描述现状。这个工作看似简单，但要将它完整准确地表达出来，并非易事。因为人们描述事实时，往往受自己的职责、视野、情绪的影响，而不能准确地描述现状。企业绩效现状的描述，要求我们排除个人情绪的干扰，用事实、数字、图表等方式对绩效现状进行展示。像曾风靡全球的管理思维著作《六顶思考帽》中所说的那样——用“白帽子”思维进行描述。

所以，在明确事实的过程中，各部门之间必须达成一致，要对企业的绩效事实做全面地呈现，避免出现一叶障目、盲人摸象的情况。

设定目标 有了为企业各部门所接受的绩效现状，接下来的工作就是要对企业的绩效目标进行设定。企业面对的绩效目标一般包括两类： 一类是“需要改变”的问题目标，即现实出现了不正常的情况，需要绩效改进顾问想办法来改变它。例如，企业的客户在快速的流失，该如何立即改变这一现状。

另一类是“需要实现”的问题目标，此时绩效改进顾问要面对的不是某个需要解决的问题，而是设定一个需要达到的目标。例如我们下一季度的销售目标是什么。

无论是哪种类型的绩效问题，都需要企业的绩效改进顾问对于未来的预期有一个清晰的判断。只有预期是清晰的，才能够为后面的工作奠定充足的基础。界定绩效目标，需要在目标的具体化、可实现性、时间限制、责任人等方面做出界定，也即是要应用sMART原则来描述出绩效目标。

如同上文提到的案例，绩效改进目标是设定为员工销售能力的提高呢，还是设定为收入的增长率呢?目标的不同直接影响到对绩效问题的确认以及后续行动方案的实施，因此这一步骤务必做到准确清晰。

寻找差距界定问题

完成了对现状的描述和对绩效目标的界定，就可以发现两者间存在的差距。如果这个差距足够引起关注并需要加以解决，就构成了需要解决的绩效问题。对于绩效问题的描述也需要应用SMART原则来进行描述。

再如上面提到的案例，该企业所面对的绩效问题不是如何增加培训的次数，不是如何提高课程的满意度，而是如何达成销售部门的绩效目标，如何依托培训提升销售人员的销售技能进而提高销售业绩。

但有些时候，一个绩效问题往往由众多因素相互交织在一起，不容易表达清楚，同时如果绩效问题被界定得太广，也会增加问题解决的难度。在这种情况下，则需要对这个复杂的问题进行再分解，将其分解成相互独立的问题，并确定最亟需被解决的问题。在这一过程中，绩效问题优选矩阵是一个很有效的应用工具。

分析问题产生的原因

基于已确认的绩效问题，常见的做法是寻找解决问题的方案。但是依据绩效技术罗盘的方法，接下来要对问题背后的原因进行分析，从中找到关键要素。西方有著名的“蝴蝶效应”，东方也有“飓风起于青萍之末”的古语，这些都说明问题往往只是一些表象或结果。只有真正找到导致问题产生的核心原因，才能够有助于最优地解决绩效问题，做到事半功倍；反之，如果抓不到核心原因，后续的解决方案就往往会出现浅尝辄止、以偏带全、张冠李戴的情况。

如前面提到的企业案例，培训管理者最初认为销售部门绩效不高的原因是因为销售人员的能力不够。因此，就组织一次销售技巧与销售能力提升的课程，但是培训过后对新产品的销售绩效帮助并不明显。后来发现，新推产品的收入增长率不高，是因为销售人员对如何销售这款产品的方法不知道。他们以前的掌握的销售技巧对其它产品是有效的，但对于这款产品是无效的。