电商运营合作模式模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇电商运营合作模式，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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移动通信和互联网的融合，推动了移动互联网的兴起，通信业的发展呈现出大变革大融合的趋势。截至今年7月底，我国移动电话用户数达到10.6亿，互联网用户数超过5.4亿，其中移动互联网用户数达到3.8亿，远远超过了台式电脑网民数量。在移动互联网的推动下，运营商也逐步形成了与不同领域企业合作的新模式，促进了网络基础设施资源共享，丰富了业务类型和内容。

1 应用合作模式的分类及发展状况

1.1 应用合作模式定义及其分类

应用合作模式是指运营商与业务集成商（SI，Service Integrator）合作，发挥SI对行业有深刻理解、能够为行业客户开发提升其生产/管理/服务效率的信息化应用的特点，在移动互联网应用中嵌入运营商的产品或网络通信能力，共同向客户提供综合信息服务应用解决方案。

按照行业应用的开发部署、营销拓展方式等的不同，应用合作模式可分为三类：

（1）产品型行业应用

主要特征是在运营商侧预先建设和部署应用平台，采用共享方式为全网范围内的多个行业客户提供应用服务。

（2）项目型行业应用

按照与客户签订的合作协议，根据行业客户的需求定制开发客户独享应用平台。

（3）渠道型行业应用

在合作伙伴提供的共享式/独享式应用平台上，集成运营商的基础能力和产品，并依托合作伙伴渠道优势，面向客户提供销售和服务界面。

按照合作层面的不同，应用合作模式又可分为三类：

（1）基础层合作关系管理模式

基础层的合作指与运营商的合作关系是比较简单的供需买卖关系，通常以运营商采购的形式进行，主体包括设备商、服务提供商等。这种合作的特点通常是运营商在合作过程中表现得比较主动，通过集采或招标等形式，以价格为驱动，以成本最优为导向。

（2）运营层合作关系管理模式

运营层合作主要指与运营商共同运营、开发产品、业务，或进行项目合作、共同开拓市场，通常以双方组成合作小组的形式开展，主要包括软件商、系统集成商、应用/内容提供商、行业客户等。这种合作模式的特点是合作双方各有各的优势，且能形成优势互补的资源整合，通过招标、招募等形式，以产品为驱动，以用户需求为导向，合作关系是紧密的、相互支援的、相互胶着的互动关系。

（3）战略层合作关系管理模式

战略层合作是三种合作模式的最高层次，主体包括政府、集团企业、科研院所等，通常以双方战略决策层领导牵头、整个管理与执行体系全程参与的形式运营。这种合作模式的特点是合作双方均从战略高度考虑合作的方向，通过最有力的手段形成资源整合优势，通常通过签署战略合作框架、战略合作协议等形式展开合作，合作关系是深度的、高度的、广度的战略合作。

1.2 移动互联网行业应用合作发展现状

如今，手机、平板电脑等移动便携设备成为主流终端的趋势已经逐步呈现，传统的管理软件也将进入企业移动应用时代（重点行业的信息化需求见图1），将基于桌面的行业应用拓展到移动终端（智能手机、平板电脑）已经成为热点，人们可以不受时间、地点限制地在线工作。电信运营商为此已经推出了很多基于移动互联网的应用产品，比如移动ERP管理、移动CRM、移动OA等。在全业务融合时代，电信运营商的产品将越来越细化、营销会越来越精准化，电信运营商必然需要通过产业合作完成对全业务运营的有效支撑。通过与合作伙伴优势互补、资源整合，扩展价值链，围绕客户需求，为客户提供内容、应用、集成等综合解决方案，已成为电信运营商在产业融合纵向延伸过程中的有效手段。

电信运营商通过应用合作不仅能够为相关企业带来成本的降低和资源的有效整合，而且还能加快新技术的开发和新业务的生成。应用合作能力，特别是跨多个行业的合作能力的培养和造就，已经成为当代信息通信企业核心竞争力的重要组成部分。

在国内运营商中，中国电信近年来从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型的战略探索值得借鉴。2004年中国电信服务3亿多客户，年收入近2000亿元，但话音业务收入比重超过80%，传统业务运营风险集中。中国电信抓住移动互联网应用迅速发展的契机，向“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”的目标迈进，在突出自身优势的硬实力基础上，提升服务、品牌等软实力以建立差异化优势，吸引产业链上的相关利益者为业务创新注入活力，实现优势互补最终达到双赢的目的。如今，中国电信主营业务收入发生了结构性变化，固网语音业务占比只有16.1%，而增长型业务收入占比已达到83.9%。它不仅顺利地渡过了传统业务衰退的风险期，并且逐步探索出了适应于移动互联网发展特征的有效发展路径。

2 现阶段应用合作模式推广存在的问题

现阶段，运营商应用合作管理水平的薄弱环节主要有三个层面：

（1）合作观念不清晰，缺乏通过应用合作快速提升企业竞争力的有效路径

合作定位不清晰、合作文化缺失是阻碍应用合作助力企业发展的首要因素。运营商以自我为中心的观念占上风，缺乏主动合作的积极性，使合作伙伴在与其接触沟通的过程中常常碰壁。建立适应移动互联网发展规律所需要的合作文化，通过完善应用合作模式共同做大市场，这是运营商适应电信市场自由化与全球化以及技术发展的必然选择。

（2）缺乏优化应用合作模式的专业组织能力和人才

电信运营商急需提升在行业应用领域的专业能力及合作管理能力。传统上运营商与合作伙伴之间以纯通道化合作模式居多，对于专业性或垄断性强的垂直行业则难以进入，甚至是遭遇行业壁垒；同时运营商也缺乏对行业需求深入理解的人才储备，难以赢得客户的信任，难以进行移动信息化应用迅速部署和规模化推广。

（3）缺乏有效的应用合作管理体系

现阶段运营商在合作管理体系建设方面存在组织职责定位不清晰、合作管理资源不足等问题，这些不足导致了相关的合作管理不闭环、流程繁琐、缺乏积极性等现象，影响应用合作项目的顺利推进。合作管理与生产经营流程需要形成有机的结合，企业应用合作管理体系需要持续改进才能提升自身的综合能力，从而才能更有实力地面对行业激烈的竞争。

3 运营商完善应用合作模式的建议

3.1 优化应用合作模式

运营商应用合作模式的完善，关键是围绕合作内容、合作对象和合作机制三条主线，根据企业所处的合作管理阶段加以调整。企业之间的合作管理周期具体来说可以划分三个阶段：合作获取期、合作成长期、合作提升期。运营商在分阶段完善应用合作模式时，应重点关注两大问题：

首先，三个阶段是螺旋上升的，每一个阶段都是在上一阶段基础上的发展，这与应用合作关系的共同成长、合作目标的共享也是一致的。

其次，合作双方是相互促进、不断进步的，在合作获取期采用选择评价机制来筛选合适的合作伙伴；在合作成长期采用阶段性双向评估机制评价双方的合作进程，为激励合作伙伴提供依据；而在合作提升期，采用效果评估机制，全面评价合作效果，考虑合作的后路，为提升合作伙伴提供依据。

建立应用合作管理体系的过程视图见图2：

3.2 与产业链中的核心企业合作

伴随着移动互联网的发展，消费的需求必将进一步明确和细化，电信、IT、互联网、传媒、零售行业正在加速融合与渗透。在电信与政府、金融、医疗、学校等的联合服务中，电信产业涉及的领域越来越广，一些信息化业务集成商逐渐在行业中占据主导地位。以ERP领域为例，SAP、Oracle、Microsoft三家厂商在全球市场总共占据约70%的份额；在中国大陆地区，用友、SAP、金蝶、浪潮总共占据约60%的份额。

对运营商而言，关注产业链中的核心企业并寻求合作，能起到事半功倍的效果：一方面可以通过与这些核心企业联手，建立强强合作的战略联盟，结合移动化和云计算的趋势，快速扩大在产业链中的影响力；另一方面也可以避免在具体项目中与数量庞大且分散的集成商分别进行谈判，快速锁定合作目标，提升工作效率。

3.3 注重专业合作人才的培养和管理

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2整合价值链的B2B2C模式电信运营商可以整合自身价值链的实体社会渠道以及自身的114或者12580整合，构建B2B2C模式。首先，构建网络销售平台，促使实体店可以在网上开店。电信运营商可以采取一定的措施促使自身的实体店到运营商官网开店并销售产品，因为电信运营商自身就具备大量管理渠道的人员，这些人员可以有效解决网店遇到的问题，这是电信运营商构建B2B2C模式的优势。这种模式不仅促使实体店可以网上开店，也促使其以较低的成本巩固实体渠道，与酬金补贴相比更具现实意义。其次，整合114或者12580的本地商家资源，并销售给自由客户第三方产品。电信运营商可以支持与114或者12580合作的本地商家在自己的官网开店并销售。因为电信运营商直接和本地商家合作，其服务和产品具有本地特征，所以可以做出有差异的产品。此外，电信运营商自身具有一定的规模，可以和第三方合作设计并实施低价团购的活动。这种模式即将用户的忠诚度提高了，也促使用户的保有成本降低，更增加了运营官网的流量，提高了品牌力量。

3B2B模式电信运营商还可以整合大量的集团客户资源，形成B2B模式。电信运营商具有很多集团客户，而这些集团客户之间有潜在的合作需求，电信运营商正好可以创设一个沟通合作的平台。同时，电信运营商自身具有一定的信誉和客户经理机制，构建B2B平台之后可以促成集团客户之间的合作。这种模式发展了集团客户，巩固了客户市场，将集团客户忠诚度提高。

4移动电子商务电信运营商具有大量的数据，较强的基站定位能力，大量网络管道，所以具有构建移动电子商务的优势。首先，电信运营商具有大量的数据。运营商具有的用户数据是互联网公司不具备的，因为运营商具有用户的真实信息和日常消费情况，以此为基础进挖掘分析数据，然后以分析结果为依据进行销售，提高了销售成功率。其次，电信运营商具有智能管道。电信运营商可以差异化对待使用电子商务服务的用户和第三方服务的用户，获得更好的发展。再次，电信运营商可以和互联网公司加强合作利用自身的移动网络优势开发更多的移动支付类软件应用，例如：翼支付、添翼宝等，培养客户的移动支付使用习惯，在推动流量业务发展的同时，打造新的移动电子商务运营模式。

二、电信运营商未来的发展

电信运营商可以形成多元的收入模式。电信运营商在发展到一定的销售规模后可以发展处更多的收入模式，例如，广告、手续费等，从多种渠道获得收入。其次，电信运营商可以改变营业厅的定位，促使其成为体验厅以及物流配送点。电子商务发展迅速，实体厅转变成为线上各种商品的体验店，为线上销售服务。此外，运营商不断加强集中管理各个营业厅，促使每个营业厅发挥本区域的物流配配送作用，更具物流配送竞争力。

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中图分类号：F606.3 文献标志码：A 文章编号：1006-1010（2016）09-0013-05

1 引言

随着电信技术的不断更新与发展以及移动互联网时代的到来，基础电信业务经营者面临着互联网企业的竞争，话音、短信等业务正受到OTT业务的冲击，造成用户信息化与个性化的服务需求越来越强烈。与此同时，随着政策的陆续颁布以及后续移动通信转售业务牌照的陆续发放，再到首个虚拟运营商170号码实现通话，作为新一轮电信改革的新生事物―虚拟运营商应运而出。在此形势之下，它以注入新鲜血液、增加竞争主体的方式，提升了竞争层次，变革了电信运营模式，揭开了电信事业发展的新篇章。虚拟运营商与基础电信业务经营之间不仅仅是竞争的关系，更是合作的关系。

2 国内虚拟运营商与基础电信业务经营者合作的环境分析

2.1 政策颁布成为促成合作的外在驱动力

从2010年，国务院颁布的《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》[1]中关于“鼓励民间资本参与电信建设；鼓励民间资本以参股方式进入基础电信运营市场；支持民间资本开展增值电信业务；加强对电信领域垄断和不正当竞争行为的监管，促进公平竞争，推动资源共享。”，到工业和信息化部的《关于鼓励和引导民间资本进一步进入电信业的实施意见》[2]。再到2013年，工业和信息化部的《关于开展移动通信转售业务试点工作的通告》[3]中指出，获得试点批文的转售企业可以从基础电信业务经营者购买移动通信服务，重新包装服务内容，以自有品牌开展包括移动话音业务、短信/彩信业务、移动数据业务等在内的移动通信业务。鼓励和引导民间资本进一步进入电信业，充分发挥民间资本灵活、创新的优势，鼓励业务和服务创新，满足移动用户个性化、差异化的应用需求。

截至2014年12月底，工业和信息化部已分5个批次向42家民企发放了虚拟运营商牌照，同时虚拟运营商放号已突破百万，标志着虚拟运营商在国内已经进入了实质性运营阶段。

2.2 资源互补成为促成合作的内在推动力

针对虚拟运营商，由于没有核心网、传输网等移动通信网络基础设施，只能通过转售方式提供通信服务，这一限制条件使得虚拟运营商不可能与基础电信运营商进行直接正面的竞争，而必须通过聚焦细分市场，或整合虚拟运营商的资源，采取交叉捆绑或互补等方式，实现“跨界”融合，以获得生存空间，海外的虚拟运营商的生存发展形式也印证了这一点。因此，体现在具体的运营实践上，不仅仅是虚拟运营商的发展离不开基础运营商的支持，两者的合作同样对基础运营商自身的发展有相当大的帮助。

针对基础电信业务经营者，通过合作，借助虚拟运营商的能力，弥补自身短板，进军无暇顾及或还没有能力进入的市场；借助虚拟运营商的资源，如渠道、客户群、品牌效应等，开拓增量市场；借助虚拟运营商的内容应用和创新思维，盘活“流量经营”，提升存量客户市场的价值等，这一点对于基础运营商解决国内增量市场日益饱和的现状、深化4G运营尤为重要[4]。

因此，基础运营商选择与虚拟运营商积极合作，是上述内、外因共同合力作用的结果，基础电信业务经营者和虚拟运营商发挥各自竞争优势，加强合作，是实现共赢的最优策略。一方面，虚拟运营商可帮助电信运营商提升用户份额、收入规模；另一方面，虚拟运营商融合移动通信业务完善了自有产品和服务，提升了用户黏性。

3 国外虚拟运营商与基础电信业务经营者合作的案例分析

尽管虚拟运营商在世界范围内已经出现了许多年，但真正成功的例子并不多，由于他们和基础电信业务经营者之间存在或多或少的竞争关系，因此通常会遭到打压。虚拟运营商在构建业务时，受制于运营商的开放程度和价格策略，尤其是在法规、政策不完善的情况下，运营商的风险比较大。由于受运营商的限制，业务的开发难度通常也导致了虚拟运营商难以发展[5]。但目前，英国Virgin公司与英国的移动蜂窝通信运营商One2One的合作是最为成功的。

3.1 英国维珍（Virgin）运营模式介绍

英国维珍（Virgin）集团成立于1970年，经营范围涉及交通、零售、金融服务、旅游等领域。1998年，Virgin与德国电信公司的英国子公司One2One各出资1.5亿美元成立合资公司，开始其移动虚拟运营商的生涯。Virgin向网络运营商One2One公司承租网络，并由One2One公司负责全部移动电话的硬件建设，Virgin则以自己的品牌推出移动电话服务在市场上行销。2001年4月，Virgin移动被英国权威杂志MobileChioce评为“2000年最佳网络运营商”；2002年上半年Virgin已开始赢利。目前，该公司正打算以MVNO的身份进入亚洲市场，并与新加坡电信公司合资，提供相关移动电话业务的服务，通过自己知名的品牌开拓市场。另外，Virgin还将在香港和台湾、日本、澳大利亚、美国等地区或国家开拓业务。Virgin通过这些合作，在英国以外的地方复制自己的运营模式，以争取成为第一个全球性的移动通信品牌。

Virgin的运营模式可以概括为：

（1）以强大的品牌进行市场推广。Vigrin有非常好的品牌效应，人们对Virgin有一种信任感，认为选择Virgin的产品和服务就是正确的选择。同时，Virgin通过塑造“价值创新”的形象使其品牌得到提升。

（2）基于资源互补的营销策略保证服务增效。由于Virgin集团旗下娱乐事业居多，一旦成为Virgin的手机用户，就可以通过电话享受到诸如购物、旅游、订票与客房预定等多种服务。在Virgin手机上预定“维珍太阳”和“维珍假期”所提供的旅游服务可以享受10%的优惠，通过手机还可以购买和租借Vigrin唱片零售店的录像带和DVD。Virgin充分利用资源优势，将这些产品实行捆绑打包服务，形成有Vigrin品牌特色的服务产品。

（3）Virgin利用其自身市场影响力，与电信运营商、终端供应商、软件及内容提供商建立合作伙伴关系，根据市场需求来开发产品。如将预设的“无钱币”零件装配在某品牌手机里，只要打个特定电话号码，罐装可乐就可以送到顾客手里，收费自动记在话费单中。这项业务被形象地称为拨号有得喝（“Dial and Drink”）。这种无钱币的消费模式将随着移动电话的全面普及而更加流行。这也说明技术创新和服务创新对虚拟电信运营商的生存和发展的重要性。

（4）Virgin的手机不再仅仅是一个通讯工具，而是Virgin整合各种服务的一个终端。（“这不仅仅是一部移动电话”更是Virgin的服务理念）。Vigrin的全部投资都用在客户服务上，因此它的核心竞争力就集中在客户研究和服务的不断改进上。

（5）Virgin移动是Virgin集团与One2One的合资公司，这一关系建立了虚拟运营商与网络运营商合作的坚实稳定的双赢基础。双方的合作具有互补性，One2One是英国第四家移动运营商，需要在成熟的市场中争夺市场份额，且One2One网络拥有空闲容量。而Virgin的价值在于拥有良好的品牌和成熟的分销渠道。One2One本身提供移动网络并定位于高端市场，而Virgin移动的定位为年轻人市场。

3.2 对我国虚拟运营商的经验启示

（1）政府对虚拟电信运营的政策非常重要。国外许多国家对虚拟电信运营商都进行了定义，并制定了相关政策，国外虚拟电信运营商得到法律的保护和相关部门的认可。英国法律明确规定，任何一个虚拟电信运营商如果向基础运营商要求服务，基础运营商不得拒绝。在香港则规定：基础运营商必须将30%的网络出租给虚拟运营商。这对国内虚拟运营商的发展将是一个很好的启示――“虚拟运营商现在最重要的工作就是向政府要政策，尽快明确虚拟电信运营的市场定位”[6]。

（2）在新兴电信服务领域，以新的、有特色的增值服务来开辟市场。由于传统运营商在原有电信服务领域具有多年经验，市场和客户群根深蒂固，虚拟运营商要在此争夺市场很难。所以，虚拟电信运营商要着眼于新技术和新电信服务领域，利用自身优势资源开拓新服务内容和领域。同时要充分利用自身的品牌优势和客户资源拓展市场，并根据市场目标群体，制定有针对性的促销方案，从而开辟新的市场。

（3）和基础电信运营商结合形成利益统一体。利用基础电信运营商的资源提供电信服务，必须获得基础电信运营商的大力支持。而利益捆绑是获得基础电信运营商支持的最佳组合方式。国外成功的虚拟运营商一般都是成立合资公司，这能够充分调动基础电信运营商合作的积极性。

从国外现今的经验来看，虚拟运营商与基础电信业务经营者的合作关系也发生着微妙变化，运营商最初视虚拟运营商为竞争对手，并怀有抵制情绪，后来逐渐开始接受虚拟运营商的存在，最后运营商发现引入虚拟运营商虽然会使ARPU略有降低，但可以降低客户获取成本并大幅提高EBITDA率，基础电信业务经营者从此开始主动积极寻求新的合作伙伴以开展积极的业务战略[7]。

4 运营商与基础电信业务经营者竞合策略的分析

移动运营商MNO对于MVNO的态度和合作模式对于MVNO的生存和发展起到了至关重要的作用，根据上一章节的分析，移动运营商对于MVNO的发展持相对开放和支持的态度，这一方面离不开电信监管部门的要求，另一方面也是自身市场化竞争的需要。相比较在移动运营市场的市场领先者，市场跟随者往往会采取更积极的MVNO策略，和MVNO保持更广泛的合作，通过这种模式来获取更多的用户市场份额和降低用户获取模式。

（1）充分实现合作双方线上线下渠道协同

无论对虚拟运营商还是对基础电信业务经营者而言，营销渠道作为决定其生存和发展的重要因素，直接决定了电信运营商获取用户的成本与效率。

虚拟运营商可充分发挥自身渠道资源优势助力电信运营商完善渠道体系，扩大用户群体覆盖范围。如虚拟运营商Giffgaff充分利用线上渠道优势，采用社区模式打造在线运营模式，通过在线社区为用户提供购卡、充值等服务。同时，加强与用户在线互动，用户通过在线社区直接参与公司的销售、客服、营销甚至产品研发，提升用户有效性，基于新颖的在线模式，Giffgaff在第二年营收达到1900万英镑。

在移动转售业务即将上市的情况下，电信运营商、虚拟运营商需加强线下渠道协同，理清双方渠道定位，激发移动转售商渠道活力。从全球虚拟运营商发展来看，线下渠道是虚拟运营商深耕细分市场的重要法宝，Virgin Mobile通过下属超市、旅行社、书店等3万多家零售渠道实施业务拓展；Trac Fone通过6万多家零售店销售；家乐福、Tesco Mobile等MVNO依赖连锁零售渠道网络进行销售[8]。

（2）在电信运营商标准化服务基础上拓展服务方式、延伸服务内容、提升服务质量

目前，我国电信运营商在账单服务、培训服务、售后服务等方面形成了标准化的服务体系，面对个性化的用户服务，虚拟运营商可基于自身资源优势提供灵活的账单服务、分期付款等灵活的付款方式、一对一的用户消费指导、面对面的贴身售后服务等，形成“灵活、细心、贴心”的服务标准。如润迅通信提出的“包干管理、分类跟踪和定期联系”的服务理念，通过定期与客户沟通联系，为用户提供业务介绍等服务。并且，润迅通信根据客户的规模和等级提供差异化服务，为团体客户、高信誉客户及高端客户提供窗口服务、上门服务、跟踪回访服务、电话预约服务等更优质的售后服务。

目前，电信运营商在服务内容方面主要基于自有主营业务，对于虚拟运营商来说可延伸服务内容，不断形成“一站式专业化服务”。如全虹通信，用户可在全虹通信门店中一次性完成移动通信服务、电子产品消费、互联网应用服务等全方位的服务，让顾客感受到一体化、便利化的亲切服务。

（3）共同确定行业标准，合理参与市场竞争

在虚拟运营商参与的电信市场中，原有的行业标准不能完全适用当前市场状况，因此需要重新确定新的行业标准，包括行业准入门槛、技术标准和行业规范等。基础电信业务经营者行业经验丰富、技术成熟，可以发挥自身优势主导行业标准、规范的制定。在行业准入门槛方面，严格确定行业进入标准，对合作的虚拟运营商进行严格选择，限制不合格的企业进入虚拟运营商队伍。同时，制定严格行业规范，建立完善的淘汰机制，对违规的虚拟运营商及时进行清除。虚拟运营商也应积极参与行业规范、标准的制定，积极维护自身利益，根据自身特点确定相应的行业规范、标准，同时虚拟运营商在业务运营中也应严格遵守行业规范和标准，合理参与市场竞争[9]。

此外，基础运营商还可以在虚拟运营市场开发新的收入来源。多数虚拟运营企业不具备系统支撑能力（包括计费能力、客服能力、经分数据等），而这是业务有效运营不可或缺的能力，也是基础运营商最擅长的领域，因此基础运营商可以将这些能力产品化，打包出售给虚拟运营企业，既能提高虚拟运营企业的运作效率，也能增加公司的收入来源。

5 结束语

在互联网时代的大背景下，在相关政策以及各自生存特点的推动下，电信运营商与虚拟运营商将迎来新的合作机遇：作为移动通信市场主体的电信运营商，虚拟运营商应借鉴互联网思维，进一步激发市场活力，提升运营效率，降低用户获取成本及维系成本，在获取用户、用户服务两方面积极探寻合作，形成互补型渠道和服务体系，从而达到互利共赢的目的。

参考文献：

[1] 国务院. 关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见[R]. 2010.

[2] 工业和信息化部. 关于鼓励和引导民间资本进一步进入电信业的实施意见[R]. 2012.

[3] 工业和信息化部. 移动通信转售业务试点方案[R]. 2013.

[4] 石靖宁. 积极合作、适度管控――基础运营商对待虚拟运营商的明智之道[J]. 移动通信， 2014（13）： 14-15.

[5] 侯智勇. Virgin移动成功因素分析[J]. 中国新通信， 2005（7）： 60-61.

[6] 毕微. 虚拟电信运营模式的研究[D]. 哈尔滨： 哈尔滨理工大学， 2004.

[7] 刘克飞. 基于博弈论的电信运营商竞合关系研究[D]. 天津： 河北工业大学， 2012.

[8] 陈健. 虚拟转售迈出实质性一步运营商寻求合作将成常态[J]. 新变革， 2013（30）： 21.

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[分类号]F270

1.引言

我国自进入3G时代之后，随着网络的优化、终端的丰富以及金融支付环境的完善，移动支付市场前景光明，商机无限。艾瑞咨询数据显示，2009年，中国的手机用户数达到7.47亿人，手机支付用户数为8200万，手机支付交易额为24.0亿元，同比2008年7.9亿元增长202.6％，处于高速增长态势。艾瑞预计在2010―2011年，手机支付将出现爆发式的增长，而2012年手机支付交易规模将有望超过1000亿元。为此，电信运营商、中国银联、银行和第三方支付机构都纷纷加快在这一领域的布局，鏖战移动支付市场。例如，中国移动在2009―2010年推出了手机钱包、世博门票、手机一卡通三大移动支付业务，中国电信在2010年正式推出基于天翼3G业务的融合支付业务“翼支付”，中国联通在2009年推出基于NFC技术的移动支付业务；而在金融机构中，中国银联已积极联合各大银行加快推广其旗下合作支付品牌手付通，招商银行、光大银行、交通银行等也均推出手机银行类业务；第三方支付方面，支付宝、财付通、快钱、易宝、环迅等多家支付企业纷纷进入手机支付领域的规划。

移动支付的广泛应用和无限商机已经有目共睹。而移动支付产业要真正实现繁荣，跨行业合作是必然选择；移动支付运营商要获得竞争优势，建立合作共赢的商业运营模式是关键。因为商业运营模式决定产业链中各方利益的分配，而合理的利益分配才能把各个环节都积极调动起来。目前我国以电信运营商、中国银联、银行及以第三方支付机构为主体的4种移动支付商业运营模式都存在着以下问题：由于各自的局限和核心优势的不同，无法独立大规模开展移动支付业务。这也是自2006年起，一直被各方看好的移动支付发展并不顺利的一个主要原因。而从移动支付业务开展最早、发展最成熟的日本和韩国发展经验来看，移动支付发展的关键是产业链上各企业的合作，不但要打造完整的产业链，而且要建立和完善“双赢”合作机制。因此，进行移动支付商业运营模式创新，构建合作共赢的移动支付商业运营模式至关重要。

国内学者对我国移动支付商业运营模式的研究主要集中在以上4种模式的特点、优劣势及发展趋势方面，而对如何加强产业链合作，如何构建合作共赢的移动支付商业运营模式却鲜有提及。基于此，笔者通过对商业运营模式概念的文献分析界定，针对移动支付商业运营模式如何创新，如何构建合作共赢的移动支付商业运营模式进行研究。

2.移动支付及其产业链

移动支付(mobile payment，简称MPayment)是使用移动设备通过无线方式完成支付行为的一种新型的支付方式。移动支付所使用的移动终端可以是手机、PDA、移动PC等。而现实生活中，由于手机是最为人们所认知、最能体现“移动”特性的终端设备，因此通常也将“移动支付”称为“手机支付”。根据交易金额的不同，移动支付分为小额支付和大额支付(又称微支付和宏支付)两类；根据支付地点远近，移动支付分为远程支付和现场支付两种。

移动支付产业链包括电信运营商、支付服务商(中国银联、银行、第三方支付机构等)、设备提供商(终端厂商、POS厂商、卡供应商、芯片提供商等)、系统方案提供商、商家(商场、公交、校园、公共事业、SP、CP等)和终端用户如图1所示：

移动支付产业链以移动支付平台为核心，业务围绕移动支付平台展开。移动支付(平台)运营商这个角色可以由电信运营商来担当，也可以由支付服务商(中国银联、银行、第三方支付机构等)来担当。

3.商业运营模式概念的界定

说到商业运营模式，不得不提及商业模式。商业模式的定义有很多，它们之间有着不同程度的相似和差异。到2000年前后，人们逐步形成共识，认为商业模式的核心是价值创造。比如，Timmer(1998)、Rapper(2001)认为，商业模式是企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务，并获取利润。通俗地说，就足企业如何赚钱。而国内一些学者认为，商业模式是指企业集合组织内外部经营资源并有效地配置和利用，为市场提品和服务全过程的经营活动的方式或途径，是企业从生产到把产品和服务转移至顾客手中，实现为顾客创造价值及企业经营目标的一种商业安排，是企业开展商业活动的基本框架。商业模式的核心在于解决企业建立“做什么，怎么做”运作体系的问题，企业必须考虑谁是目标客户，将怎样满足目标客户和如何满足需求，以及企业期待获得怎样的回报等一系列问题。

国际著名咨询公司埃森哲把商业模式分为两种：运营性商业模式和策略性商业模式。企业商业运营模式指的是一个企业持续达到其主要目标的内在联系。企业以盈利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段――吸引客户、雇员和投资者，在保证盈利的前提下向市场提品和服务。在运营性商业模式的基础上，更进一步表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，我们称其为策略性商业模式。

在此基础上，匡佩远进一步对运营性商业模式和策略性商业模式的功能和构成要素进行了定义。其中，运营性商业模式重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下两个方面的内容：

・产业链定位：企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

・赢利模式设计：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

4.移动支付商业运营模式创新框架和机理

4.1创新框架

本文在参考埃森哲公司和匡佩远研究成果的基础上，提出移动支付商业运营模式创新的框架，如图2所示：

4.2创新机理

由图2可以看出，要实现合作共赢、获取竞争优势(创新目的)，关键在于构建合作共赢的移动支付商业运营模式(创新任务)；而依据商业运营模式的定义，构建合作共赢的移动支付商业运营模式，要依赖于产

业链合作设计和盈利模式设计(创新要素)；而创新的重点内容则包括企业产业链定位、产业链整合、收入来源设计及收入分配设计。

由此可知，移动支付商业运营模式要创新，构建合作共赢的移动支付商业运营模式，最终的落脚点在于企业产业链定位、产业链整合、收入来源设计及收入分配设计这4个环节。具体如下：

移动支付运营商首先要明确自己的优劣势，对自己在产业链中的位置进行准确定位，通过定位确定哪些环节可以自己做，哪些环节必须合作；其次，通过对产业链的有效整合，确定与产业链成员的合作深度和方式，以有效发挥各个环节的优势。通过这两个环节，实现有效合作；再次，通过收入来源设计，获取收益；最后，通过收入分配设计，使整个产业链中各个环节都获得不同份额的收益，以维持长期合作关系。通过这两个环节，实现共赢。只有这样，合作共赢的移动支付商业运营模式才能建立起来，产业链各方才能取得共同发展，移动支付运营商才能获得竞争优势。

5.合作共赢的移动支付商业运营模式的构建

5.1企业产业链定位

移动支付作为一种新兴的支付方式，跨越电信、金融、移动互联网几大行业。移动支付运营商必须具备强大的产业链整合能力，必须基于自身核心能力开展产业链内外的战略协同运作，必须系统思考在完整的移动支付价值创造活动中，哪些是自己的专长，哪些是产业链上其他成员的专长，还需要综合考虑业务性质、目标客户特征、竞争对手等情况来确定与哪些成员合作，以及合作的深度和方式。比如，电信运营商虽然在移动支付业务上拥有较强的优势，但是其不具备金融结算资质，不具备完善的结算体系，所以电信运营商作为移动支付运营商，必须与金融机构进行深度合作。

5.2产业链整合

移动支付运营商可以借鉴NTT DoCoMo(移动支付品牌：Osaifu-Keitai)和SK(移动支付品牌：Moneta)的经验，灵活应用技术(统一技术标准、终端定制等)和经济(价格补贴、战略联盟、合资、收购等)这两大手段对移动支付产业链进行整合。以电信运营商作为移动支付运营商为例，其可以采用的产业链整合策略如表1所示。

5.3收入来源设计移动支付业务收入来源如表2所示：

移动支付业务收入来源应主要围绕显性收入(使用费+通信费+交易租金商家的返点收益+提供移动支付解决方案)进行设计。

5.4收入分配设计

在韩国，信用卡公司通常收取交易金额的2.5％。但其运营移动支付业务时，在2.5％的商户折扣中，1％用来补贴消费者购买手机的成本，0.3％归电信运营商。这样，信用卡公司只剩下1.2％。通过这样的收入分配，产业链各方都比较满意。在中国，“移动梦网”成功的关键就在于中国移动与ISP／ICP之间确立了透明合理的收益分成比例，有效调动了各成员的积极性。

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在自有渠道和自有体系的电商化改革上，各大运营商都不遗余力。中国联通已成功打造集流程、物流、服务等一体化电子商务运营体系。中国电信在成立创新业务事业部之后，对中国电信电子渠道发展方向、组织构建等方面都做了完整的规划。电商化起步较晚的中国移动，也将广东移动官网改版成号码、手机的销售卖场。

在与互联网电商的合作方面，三大运营商纷纷进驻天猫商城(淘宝商城)、京东商城等，建立B2C官方旗舰店，希望通过互联网合作伙伴的运营经验、渠道人气及市场占有率来提升产品销量。三大运营商在天猫开设的旗舰店主营选号入网、号卡销售、合约机销售等业务。与此同时，互联网分销也是运营商争夺的焦点。中国移动不仅大力推广“网上百万家店”的大型线上渠道网盟模式，近期还与京东商城达成战略合作协议，共建营业厅合作、定制机合作等创新运营平台。中国电信也在互联网合作上取得突破，仅去年就发展了包括淘宝、京东、小米、百度、奇虎360、亚马逊、易迅、苏宁、迪信通等众多传统互联网电商企业，其销售产品涵盖号卡、合约机、手机终端、话费直充、云卡等中国电信主营业务各个领域，累计交易额已近亿元。

可见，电信运营商开展电子商务，不仅能够给自己开拓新的市场空间，也对推动电子商务产业发展有着重要的意义。然而，优势总是和劣势并存的，强大的技术优势和品牌效应，能促使运营商构建更完善、更可行、更安全、更可靠的电子商务平台，但其架构的复杂度和互联网运营经验的缺失，却又制约着电子商务平台的发展。

运营商的优势在于，具备强大的品牌知名度，有着较高的品牌信誉；良好的营收表现使其在资金方面有着充足的保障。运营商用户规模总计已近10亿，有庞大的客户资源。多年的高诚信度和亲近度的客户资源的积累，是电子商务做大做强的基础。运营商在渠道覆盖和网络基础设施建设方面有着明显优势，遍布全国的售后服务网点，为用户提供完备的售后服务保障。其在搭建系统和平台方面的资源，也能大大降低电子商务平台开发和维护成本。

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[2]中国新闻网.央视曝光高校上网贵，网络共享限制赚学生费用[2014-5-11][EB/OL]，http：///a/20140511/005626.htm. [2014-05-12].

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[4]中国互联网信息中心.中国互联网络发展状况统计报告[2012-1][EB/OL]， http：//.cn/hlwfzyj /hlwxzbg/ 201201/P020120709345264469680.pdf. [2014-05-12].

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摘要：物联网已经成为信息产业界甚至全社会的热点，但是物联网的发展并没有像人们预期的那样迅速，原因之一是缺乏有效的商业模

>> 电信运营商主体的物联网商业模式研究 浅析电信运营商在移动互联网产业链中的定位 移动互联网背景下电信运营商产业链延伸合作模式及策略研究 电信运营商的移动互联网商业模式探索 移动互联网产业链变革中电信运营商的应对策略 物联网与电信运营商的发展 基于云计算的物联网产业链商业模式结构分析 电信运营商的物联网安全业务研究 后3G时代国内电信运营商产业链竞争策略研究 电信运营商ICT业务商业模式探讨和发展建议 全产业链商业模式的逻辑（下） 电信运营商在移动医疗领域的定位和商业模式探讨 电信运营商“圈地”物联网 电信运营商布局物联网 运营商重构商业模式的新引擎光网络演绎“互联网+” 移动虚拟运营商的商业模式刍议 浅析新时期电信运营商商业模式创新 电信运营商适应移动互联网发展的应用合作模式 适应新型产业链下的商业模式 基于产业链的服务集成平台商业模式研究 常见问题解答 当前所在位置：l.

［14］张元杰，陇小渝.国内电信运营商品牌整合研究［J］.重庆邮电大学学报：社会科学版，2011（2）：6671.

［15］安世全，刘明军.电信通信能力与经济增长关系的实证研究――基于2003-2008省际面板数据［J］.重庆邮电大学学报：社会科学版，2011（2）：6265.

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基于上述状况，各地有线运营商虽然大力推广付费频道业务，期望以此增加收入来源，但吸引力普遍不高，鲜有成功者。笔者认为，运营商应拓宽经营思路，充分利用数字化后丰富的频道资源，打造全新频道运营模式。待节目内容质量逐渐提高，用户消费习惯逐渐养成之后，再推广付费频道。

所谓全新频道的运营模式，即打造针对客户需求的电视节目平台，将用户、广告商、运营商紧密联系在这个平台中，以此拓宽收入渠道，最终带来可观的利润。

在定位专业化频道之前，应充分考虑当地的人口结构、用户需求、喜好、地方文化等因素，频道的设立应保证具有足够规模的客户群、广泛的社会参与度，尽可能将相关利益群体全部纳入此平台，以形成产业链。

以下是笔者研究的几种频道模式，供业内同行参考。

汽车频道：借鉴互联网广告模式

目前汽车的普及率越来越高，人们渴望了解更多和汽车相关的信息(广告、常识、资讯等)。与此同时，汽车品牌竞争已处于白热化阶段，许多厂家也在探索更容易被消费者接受、能起到更好宣传效果的产品推广模式。适时推出汽车频道，为用户和厂商搭建起一个沟通平台，并将当地汽车美容商、维修商、饰品商等融合进来，便可形成一条以频道为载体、以汽车为中心的衍生产业链。

运营商可与某汽车品牌合作运营。汽车厂家投放的广告，可采用“基本付费+效果付费”模式，费用按效果逐级递增，如以冠名节目―植入广告(视情况而定)一流动文字广告一点击―用户行动(包括注册、订购等相关行动)的进行收费，其中冠名节目和流动文字广告为基本付费，点击和用户行动为效果付费。这样既保证了运营商的基本收入，又促进了广告商广告效益的最大化。按效果付费广告的存在，还可促进合作双方共同努力做好频道运营，实现共赢。

在运营过程中，运营商负责制作频道内容，包括汽车资讯、赛事、-活动、保养、维修、驾驶知识等各类相关信息。如汽车资讯类节目，可从两方面展开：一是提供大量国内外前沿资讯，以新闻、专题节目等形式播出；二是介绍汽车赞助厂商的最新产品与动态，以视音频及图文并茂方式播出，用户可通过遥控器随时调出相关介绍资料，并通过数字电视实现在线咨询、注册、订购、预约看车等服务。厂商根据营销的不同效果向运营商支付费用，包括点击一次支付费用、注册一个用户支付费用、在线订购一次支付费用，其实质是对互联网广告模式的借鉴和学习。

专题节目也可通过类似形式制作运营，先吸引相关商家冠名，利用屏幕底部EPG信息栏销售广告。若有合适主题，还能以植入式广告进行某些节目的制作播出，以拓宽收入来源。

由于直接面对目标用户进行信息传输，因此专业化的汽车频道对用户和厂家均会产生非常好的效果。但频道具体经营还需根据各地实际情况和运营商的特点进行，调研、定位、制作都需要进行详细的研究分析。

女性频道：建立“统一战线”

相对男性，女性拥有更多的家居时间，而电视是女性群体家庭休闲的主要方式之一。数据显示：55％的中国电视观众为女性，其中46％的女性平均每天看电视时间超过3.5小时，属于重度电视消费者；86％的家庭，日用消费品决策和购买由女性完成；43％的家庭，耐用品消费由女性来进行决策；更可观的是，82％的电视广告花费来自于女性消费，所以女性频道的开办颇具商业价值。

女性频道内容可涵盖时尚、美容、烹饪、减肥、情感等女性关注的话题。如今已有多家电台和网站推出了专门的女性频道或专栏，这也为数字电视开办女性频道提供了许多借鉴之处。笔者认为，首先要进行充分的市场调研，根据当地情况细分目标受众，依细分市场确定节目内容后，运营商可考虑同以女性为主要受众对象的社会各界建立广泛的合作关系，将以女性为主要受众的商家纳入此频道。

运营商可吸引化妆品厂家、大型美容店、大型女性会所等，对频道(节目)进行冠名，收取赞助费。同时应和某些女性网站或女性杂志建立战略合作关系，借助其积累的内容及运作经验，转化为相关节目素材，当节目主题符合某商家产品所传达的信息(应充分的对此信息进行挖掘，找到合适的切合点)，即可进行节目的冠名播出。具体运作模式与汽车频道类似。

广告模式也采用“基本付费+效果付费”的形式，专题节目与广告商家精准对应。在线下还应定期组织相关活动，如女性专题讲座、心理咨询、女性俱乐部、户外游等，以扩大频道的知名度及黏性。

女性网站或杂志可与运营商共享用户群，在合适时点向观众传达双方的合作关系，通过资源互补，增加合作伙伴网站的点击率(或杂志的发行量)。网站或杂志也可在自己的媒介平台上传达相关信息，以增加用户线外信息量，使双方的用户更紧密地围绕在双方的平台周围。除此之外，合作方均可互用对方的名称、Logo，以增加品牌知名度。

其他创意

在对上面两个专业频道进行具体介绍后，我们还可考虑推出商业资讯频道、教育频道、财经频道等其他创意。

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面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。

另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。

1、电信运营企业商业模式创新的分析框架

由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。

商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。

综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。

这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。

产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2、电信运营企业商业模式创新的实现策略

2.1产品层次的创新

2.1.1电信产品创新

电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。

在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。

2.1.2服务创新

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

2.2企业层次的功能再造

2.2.1电信业务重整

电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模块化再造

目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。

2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络

由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。2.3.1外包策略

外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

2.3.2建立价值创新网络联盟

随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。

一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。

二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。

三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。

四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。

五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。

从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。

3、结论

商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。

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杭州、哈尔滨与上海的用户已经具有相当规模而且增长较快，福州、黑河、牡丹江与长春的商用已经开展。IPTV在杭州、上海与哈尔滨开创出了多种不同的商业模式，很多创新举措为业务模式的成功积累了经验。由于网络的互联互通和内容的兼容并包，IPTV的知名度越来越大，对消费者的吸引力也显著增强。

虽然2006年的IPTV发展还面临政策、网络、标准、内容等方面的问题，但相比以前，IPTV目前的发展现状让我们对IPTV的发展前景充满信心。其中，最值得我们总结的有两点，那就是合作与创新。

合作越来越成为业界的共识与一致行动。IPTV目前的发展还处于初级阶段，存在着很多问题，如广电与电信在IPTV界定上存在分歧，地方广电对IPTV的敌视普遍存在；编解码标准等技术标准离统一还有相当大的距离；适合IPTV的内容与应用比较少；消费者对IPTV的认知度还是较低， IPTV改变电视消费习惯的压力也非常大；IPTV试点和即将试点的地方较多，但成规模的试点屈指可数等等。