绩效管理体系优化模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇绩效管理体系优化，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

随着我国医疗卫生体制改革的逐渐深入，国家对公立医院也进行了系列的改革，而其绩效管理中存在的问题需要其积极的进行变革，才能促进其实现不断发展。绩效考核作为企事业单位中的一种激励手段，被广泛运用在了社会的各行各业中，而在公立医院的绩效管理体制中，还存在着一些问题，需要公立医院积极的进行变革，才能充分发挥出绩效考核的激励作用，从而不断激发医院内工作人员的工作积极性，从而为民众提供更为专业化的医疗服务。

一、公立医院的绩效管理体系中存在的问题

在公立医院的绩效管理体系中还存在着一些问题，而这些问题可以概括在绩效评价指标和绩效管理两方面中。

(一)绩效评价指标中存在的问题

在公立医院的绩效评价指标中，其问题又主要表现在其坚持使用的绩效评价指标过于注重经济效益指标和没有具体量化的考核指标两个方面。一方面，公立医院中注重对经济效益指标的考核，而没有重视医护人员的服务质量、业务流程等评价指标，但是在公立医院中，医护人员的服务质量和其业务技能等对整个医院的发展至关重要，这也使得公立医院的发展中其公益性的内容逐渐降低。另一方面，在其评价指标中含有对道德品行的评价指标，但是却缺乏相应的量化的考核内容，致使这种评价指标完全没有发挥作用，流于形式，对公立医院内的医护人员的工作热情也难以起到激励作用。

(二)绩效管理中存在的问题

在公立医院的绩效管理中存在的问题主要表现在只重视了绩效考核作用的发挥，而没有充分发挥出绩效管理中目标设定、反馈和改进等方面的内容，缺乏完整的绩效管理体系，而只建立起简单的绩效考核机制。这使得整个公立医院的绩效管理没有发挥出其应有的作用，在促进医院的持续性发展上所能起的作用有限。

二、优化公立医院的绩效管理体系的重要性

公立医院的绩效管理体系中存在的问题还需要公立医院根据其现实发展情况进行相应的调整和变革，才能充分发挥出绩效管理的重要作用。因为绩效管理是激励员工工作积极性的一种重要管理手段，而在医院中，绩效管理不仅关系到医院内的员工的薪资待遇，还与整个医院的服务质量和医疗水平等诸多方面具有深刻联系，所以公立医院需要积极的采取措施，改变其绩效管理制度，从而发挥绩效管理的激励和引导作用，促进医院的可持续发展。一般而言，医院内部实行的是不同等级下的工作岗位的薪酬制度，医护人员的绩效工资与其岗位等级挂钩，但是这种方式其实是不利于激发医护人员的工作积极性的，因为其无论工作的认真与不认真，都只能拿到其对应等级的绩效工资，而没有前进的空间，所以公立医院需要改变这种依靠岗位等级来发放绩效的方式，从而激发员工工作的积极性。

三、基于平衡计分卡的公立医院的绩效评价指标

平衡计分卡是当前绩效管理利用的一种工具，能帮助企事业单位更好的开展绩效管理工作。其主要是将绩效评价中的财务指标和非财务指标结合于一体，针对公立医院的特点，利用平衡计分卡的方式来进行绩效管理，对医院内的绩效管理体系的指标的选择和权重的分配进行设置，可以有效解决公立医院中的绩效管理问题。针对公立医院的经营特点，对平衡计分卡中的评价指标设置为医院的运转状况指标、医院的公益性指标和创新发展潜力指标等几个方面，从而构建起相应的绩效评价体系，从而从多个方面对医护人员的工作进行综合考量，从而不断激发其内部工作人员的工作积极性，不断提升公立医院的服务质量。由于该评价体系中指标较多，笔者这里就不一一介绍，只针对其中的三个指标进行介绍说明。

(一)医院的创新发展潜力

在医院的创新发展潜力指标中，主要是指公立医院所具有发展潜力，更加具体就是指医院在参与国家重点科研课题、整个医院职工收入的年增长机制和医疗收入的年增长机制等，以此更加具体的评价内容来对医院的创新发展潜力进行评估。

(二)公立医院的公益性

公立医院的公益性是其中的一个重点评价指标，由于公立医院的特殊性，其是绝对不能丧失其公益性质的，而对其公益性质的的评价主要是看其行为是否与政府的意志相一致，是否和政府福利目标相一致。公立医院在整个医疗体系中占据着重要位置，有政府拨款支持的它应当充分发挥其作用，有效解决群众的看病问题。在对其公益性的评价中，主要包括社会急救、处理公共性的突发医疗事件的比例等诸多方面。

(三)医疗质量

医疗质量是整个医院重点需要关注的内容，这主要是指医院的预防机构的工作质量，这是衡量医院内部的医护人员的专业技术水平的重要标准。医疗质量主要是医院内的医疗技术、管理方法和经济效益的综合体现，一般需要具体的从医护人员的工作质量和医疗效果等多个方面进行体现。

四、基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系

基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系的建立，对激发公立医院人员的工作积极性具有重要意义，对提升公立医院的服务质量和医疗水平也能形成有效助力，而在其绩效管理体系的建立中，需要从以下几个方面进行：

(一)优化绩效指标

基于平衡计分卡下的公立医院的绩效评价指标需要根据医院的实际发展情况，像是肿瘤医院、妇幼医院和传染病医院等其主要发展方向的不一样，根据其具体的发展，建立更加细化的评价指标，形成科学合理并且具有操作性的绩效指标评价体系，再进行医院的绩效管理。在建立其绩效评价指标体系的过程中，可以根据医院内部的各个科室和各个岗位的不同工作职责和工作特征，制定较为细化的评价指标，让该指标体系对医院内的绝大部分人都能产生激励作用，让各个岗位的工作人员都能看到工作努力的良好结果。指标体系的设置应当尽可能的量化并方便考核，通过绩效考核指标体系的不断完善，促进整个医院的医护人员的工作积极性的提升，从而提升患者对整个医院工作的满意度，提升医院的经济效益和社会效益。此外，在指标体系的实际运用过程中可以根据相应的实行情况，积极的调整相关评价指标，从而不断完善其绩效评价指标体系，为绩效管理工作的开展提供良好的支持。

(二)促进医院的公益事业和经济效益的协调发展

公立医院的公益性质是必须保持的，而在基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系中，需要其坚持公益事业和经济效益的协调发展。公立医院的公益性质主要体现在提高其医疗服务水平、承担社会公益责任和降低患者的医疗费用等多个方面。所以公立医院需要在保证其公益性的发挥的基础上充分激发工作人员的工作积极性，让公立医院能够保证公益性，实现公益效益的同时促进其不断发展，获得更大的经济效益。

(三)奖惩等绩效配套措施的实施

在公立医院中只实行绩效考核机制是不能有效保证医院的医疗服务水平的，还需要其建立与绩效管理机制相对应的奖惩机制，加快对公立医院的人事分配制度的改革，让绩效考评的结果和相关的奖惩进行结合，从而让医院内的工作人员能积极开展服务工作，不触碰工作原则---从而不受到相应的惩罚。从另一个角度来说，这也是在激励医院的内部员工积极进行工作---接受奖励而避免惩罚。

五、结语

在公立医院中实行绩效工资的改革，建立基于平衡计分卡的绩效管理体系，对整个公立医院的发展具有重要意义，能有效激发其内部的医护人员的工作积极性，从而不断提升医院的服务质量和医疗水平，促进医院的可持续发展。

参考文献：

[1]郭莹.运用平衡计分卡加强公立医院绩效评价的探讨[J].财会学习，2018(10)：184.

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市场经济的发展以及全球化的深入使得各企业所面临的压力开始越来越大。在企业的发展过程中，人才属于关键性因素，这是当前各企业人才需求不断提高的主要原因。绩效管理体系属于对员工进行管理的主要体系，其是否完善决定着企业员工的积极性能否被充分的调动。当前，钢铁集团公司员工工作积极性不高的问题与其绩效管理体系的不完善存在很大联系，因此对其进行优化设计很有必要。

一、绩效管理概述

绩效管理属于企业管理中的重要部分。绩效一词与员工的行为以及结果均存在联系，所谓行为主要指的是员工在工作过程中的种种表现，而结果指的则是员工为企业创造的价值。在对绩效进行评价的过程中，不应仅仅看到结果，还应对其行为进行分析。绩效管理指的是对员工的绩效进行评价，并将评价结果以不同的形式反馈给员工的一种工作，其主要目的在于使员工认识到自身在工作当中存在的优势以及不足，从而使其能够充分发挥其优势，并对不足之处加以改正，以为企业带来更大的价值。对员工绩效进行评价的过程称为绩效考核。考核的方法包括360度考核法以及关键绩效指标法等很多种，在绩效管理工作中，绩效考核属于重点部分。除绩效考核之外，整个绩效管理过程还包括绩效计划、绩效实施以及绩效反馈与应用等。为提高管理水平，上述因素均必须加以重点考虑。

二、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计原则

随着时代的发展，钢铁集团公司在绩效管理方面存在的问题也开始逐渐呈现出来，其中管理过程缺乏科学性、对经验的依赖严重以及管理目标不清晰属于非常明显的两大问题，因此，必须对公司绩效管理工作进行优化设计。优化设计过程中需要坚持的原则如下：

1.管理目标与企业战略目标保持一致

绩效管理的目标应与企业的战略目标相一致。在对员工绩效考核的过程中，要以其工作行为与结果是否满足企业的发展需要为主要出发点去完成，在这一基础上，员工的考核结果便自然能够反映出企业战略目标达到的程度。

2.具体问题具体分析

在对员工进行考核的过程中，鉴于不同部门的所发挥的职能也不尽相同，因此考核标准以及管理标准均不能一概而论，要坚持具体问题具体分析，根据不同部门的不同特点，制定出一套特殊的管理与考核体系，这样才能使绩效管理能够更加人性化与科学化。3.员工参与绩效管理不应仅仅由管理人员以及领导者参与完成，为使管理手段以及绩效考核结果能够服众，必须使员工也能够参与其中。员工必须充分了解绩效考核所评价的内容，这样才能使其了解到自身存在的欠缺点，在此基础上，其工作积极性必定能够得到提高，同时其努力方向也能够得到调整，而企业也能够因人尽其才而获得更大的利益。

三、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计思路

为解决绩效管理工作中存在的问题，钢铁集团公司必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效范阔以及绩效结果的应用五个角度出发去对整个管理工作进行优化设计。

1.绩效计划的优化

绩效计划主要在绩效初期完成，为使其能够得到优化，首先必须明确钢铁集团企业在一一定阶段内以及长远的发展目标，要将两个目标相结合，去对绩效计划进行制定，并在计划内容中重点体现与企业发展目标有关的问题。除此之外，为保证绩效计划的员工满意度能够得到提高，在对计划进行制定的过程中必须要求员工参与其中，要充分考虑员工的意见，这样才能减少员工对绩效考核结果的异议。最后，绩效计划制定完成之后，需要对计划进行总结，并制定出计划书，通过领导层与员工的签字，使计划书获得钢铁集团企业整体的认可，从而保证其能够充分发挥其效力。

2.绩效实施的优化

绩效实施过程需要根据绩效计划书的规定来完成，实施过程需要贯穿到整个绩效管理过程中。绩效实施工作的优化需要将其分为不同的阶段来实现，即要以周为单位，去对员工的行为以及结果进行初步的总结，并以月为单位，综合每一星期的绩效评价结果，去对员工进行整体性的总结，这样的总结方式相对而言更加科学。

3.绩效评估的优化

绩效评估工作对于合理性要求较高，具体评估过程中，不仅需要考虑员工的部门，同时还要结合其平时的工作表现对其进行判断，这样才能使评估结果更加合理。除此之外，绩效评估还应严格按照具体的程序分周期性的进行，且要将评估主体扩大到包括管理者在内的整个企业的范围。

4.绩效反馈的优化

在评估完成之后，管理者以及领导者需要通过面对面的方式将评估结果反馈给员工，在这一过程中，要充分听取员工的意见，如其对于评估结果存在异议，需要充分考虑其所提出的问题，这样才能使评价体系更加完善，同时也才使绩效管理体系更加人性化。

5.绩效结果应用优化

绩效结果能够在一定程度上反应出当前企业的经营水平以及需要改进的问题，根据对绩效结果的分析，如员工表现普遍较差，则需要从企业的角度分析原因，以从根本上解决问题。另外，企业必须对绩效表现一直存在问题的员工进行处理，以保证企业内部的员工均能够最大程度的发挥其价值。

四、结论

在钢铁集团公司的管理工作中，绩效管理属于非常重要的内容，但就目前的情况看，公司在管理过程中却存在着多方面的问题。为使问题能够得到有效解决，以使绩效管理体系能够得到优化，必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效结果应用四个角度实现优化过程，这对于企业的长远发展具有重要价值。

参考文献

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1绩效管理体系概述

进行绩效管理体系的优化，先要了解什么是绩效管理。绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动，以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、质量和效率等方面的执行情况。对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面：第一是要对员工进行多维的评价，结合多个侧面，并要按照实际的情况进行权重的分析；第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进，员工的绩效情况会发生一定程度的改变，要确定合理的绩效考核周期，全面、及时的掌握员工的绩效情况[1]。绩效管理主要有三个方面的内容：一是把绩效管理当作一个整体的系统，通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统，主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩；三是把前两者结合在一起，重点挖掘员工的潜力，把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一，实现公司整体绩效的提高。这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的，这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈，帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高[2]。

2城司绩效管理体系现状分析

城司是应融资体制的改革而建设的，虽然具有独立法人的资格，但是其中的部分运营是以公共服务为目的的，这就使城司在绩效管理上具有双重目标。企业既要遵从政府职能部门的要求，提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能，也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解，准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、合理有效的绩效管理措施来实现。城司的绩效管理流程大致如下：首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作，管理者进行员工的辅导、监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。然后进行绩效的反馈和提升，通过对于绩效的了解，使员工认清自己工作中的不足和优势，进行工作的改进；最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定[3]。但是城司当前的绩效管理存在着一些问题，需要进行相应的优化，主要的问题包括以下几个方面：首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。在执行工作的过程中，城司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作，缺少对于整个工作过程的掌控，员工的提升途径较少。再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面，但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整，仅作为奖金发放的凭证，对于绩效管理的利用效率不高。这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。

3企业绩效管理体系的改进

明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统，形成绩效指标链。这样一来就使每个人的绩效相互联系起来，加强管理者的管理热情，并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通[4]。建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定，在这一过程中，要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致，并落实绩效管理目标。然后要进行绩效执行的辅导和优化。首先要进行绩效的沟通，实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握，并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中，还要注意对于员工绩效信息的收集，为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。根据不同的职级，可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核，部门经理应每季度进行考核。最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。绩效考核后，主管部门应该与员工进行深入的沟通，使员工认清自己工作上的不足，并了解主管部门对自己的期望。在进行沟通前，可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助，然后写改进计划。之后与主管部门就以上问题进行深入的沟通与共识，提高员工的绩效。对于绩效结果进行充分的利用，不仅要利用在奖金发放和岗位调整上，也要用于员工的培训和发展上，根据绩效情况制定合理的培训计划，促进员工整体素质的提高。

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一、BL公司绩效管理存在的问题

1、中层管理者实行目标责任制，绩效评估的标准不科学；绩效评估的过程不当；缺乏绩效面谈和反馈的过程；绩效评估的周期设置不合理。

2、公司实行劳动定额制度，但与生产实际情况脱节，考核流于形式；实际操作过程中追求数量，质量问题得不到重视，造成人力和物力的极大浪费；生产计划阶段、生产准备、组织生产、技术管理、质量管理、物资管理、设备管理等环节，若任何一个流程出现问题，导致生产任务不能在规定的期间内完成，因此团队的力量显得尤其重要，但是并没有把它作为重点指标考察在内。

二、BL公司生产团队绩效管理体系的构建

1、 BL公司战略分析。建立生产团队绩效管理体系，首先明确公司的战略目标，目标的确立将对分解指标起着关键作用。

2、提炼公司关键绩效指标。在遵循战略导向原则、SMART原则、系统性原则下，依据平衡记分卡（BSC）的思想，从财务、客户、生产流程、成长与学习几个维度将自身的战略目标转化为可被量化指标。

3、通过层次分析法确定指标权重。层次分析法（AHP）作为一种实用的决策工具，把复杂问题分解成有序的递阶层次结构，计算各层元素的组合权重。

（1）对各维度进行重要性判断。

三、基于平衡记分卡的生产团队绩效管理体系的运作

生产团队绩效管理是一个完整的系统，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈与绩效结果的运用五个环节的不断循环，改善员工绩效，进而提高整个生产团队的绩效管理水平。BL公司生产团队绩效管理的优化设计方案，在原有考核团队个人基础上加入团队考核，优化原有绩效管理体系，通过该体系的运行，有效地解决了所发现的问题，帮助公司管理进一步规范。对存在的不足之处，因为时间尚短，目前公司新的团队绩效管理并没有经过有效的验证，其缺点还暴露不全面，还有待于在日后保持持续的跟踪，不断进行改进。

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“大智移云”即大数据、智能化、移动互联网、云计算等新技术的统称。大智移云时代的到来对传统管理会计人才的培养带来了冲击与挑战。目前企业不仅需要具备熟练专业知识的管理会计人员，更需要具备数据整合、处理以及云计算等信息技术的复合型管理会计人才，从而为企业战略管理目标的实现进行预测、分析、控制、决策，为企业的可持续发展及价值增值奠定基础。为了培养复合型管理会计人才，高校会计专业应该与时俱进，不断优化管理会计人才培养方案并付诸于实践，及时反馈实践效果，不断完善，从而满足大智移云时代对管理会计人才的需求。

一、加强复合型管理会计人才培养教学

体系顶层设计加强复合型管理会计人才培养教学体系顶层设计是优化管理会计教学体系的第一步，也是站在战略的高度，重新确定管理会计人才培养目标、培养方式以及具体实现的过程，是优化管理会计人才培养方案的基础。顶层设计是从一定的高度进行的整体规划与设计，其考虑了培养复合型管理会计人才的各个影响因素与环节，将“大智移云”的大数据、互联网+以及云计算等技术贯穿始终，无论是在教学实施环境、教学模式及手段、教学实施设备等方面都注重培养学生信息数据处理能力，并且能够运用有用的数据信息，为企业的财务策略提供基础信息，进一步帮助经营管理者做出正确的预测、决策。管理会计人才培养教学体系顶层设计在大智移云背景下，必须以云计算等先进的信息处理技术为指引，进一步优化管理会计人才培养理论、实践等教学体系，从宏观到微观，加强管理会计人才复合能力的培养。高校会计专业为了培养出符合社会需求的复合型管理会计人才，首先应该进一步优化教学环境，引进先进的教学软件及硬件，满足云计算、大数据处理等先进技术的实施与运用。并且应该改进教学内容，增加预算管理、资金内部控制管理。财务预测与决策等专业管理会计课程比例，并加大实践教学环节，增强学生利用互联网+、云计算等技术进行成本管理、财务分析、预测及决策的能力。在此基础上，高校应该充分利用互联网+这样的信息共享平台，实施校企远程合作，在嵌入式校企合作的基础上，开阔学生的眼界，了解各行各业所处的宏观和微观环境以及典型企业的财务数据的处理流程，将所学管理会计理论知识应用于具体实践，培养学生收集数据信息，处理数据信息以及利用信息数据进行财务分析、预测、决策的能力。具体复合型管理会计人才培养教学体系顶层设计如图1所示：

二、加快构建体现信息化的复合型管理会计人才培养教学理论体系

在大智移云背景下，信息化的管理会计人才培养教学理论体系是实现顶层设计的关键，是顶层设计实施的具体构建复合型管理会计人才培养理论体系应在管理会计人才培养教学体系顶层设计的基础上，建立以成本管理、战略管理、资金内部控制管理、风险管理、预测与决策、全面预算管理等基本理论为核心，以平衡计分卡、本量利分析等方法为手段，以互联网+、大数据、云计算等为载体的信息化理论课程体系。信息化的复合型管理会计人才培养教学理论体系的构建为满足社会需求的管理会计人才的培养奠定了基础。优化的管理会计人才培养教学理论体系可以进一步提高学生专业分析、整合及判断的能力以及运用现代信息技术解决问题的能力，从而加强了学生毕业即就业的竞争力，真正实现学生从学校到企业的完美链接。

三、构建“全方位、全过程、模块化、循环式”的管理会计实践教学体系

“全方位、全过程、模块化、循环式”的实践教学体系，应以嵌入式为主导，以“VBSE管理会计实践教学”为指引，以互联网+、云计算等先进技术为手段，在管理会计理论教授期间，配有与理论知识相一致的课内管理会计实训教学，以保证实践教学与理论教学在内容、时间上的衔接与配合，满足能力素质培养的需要，并在大三、大四开设集中管理会计实训，使学生在毕业前进一步掌握企业实际管理会计岗位的具体工作，以提升学生就业的竞争力。该实践教学体系开创了会计学科教学中课程内部有章节实训，课程间有整合实训，毕业前有综合实训，实训教学活动贯穿于管理会计人才培养全程的系统性实践教学，并与相关企业进行链接。该实践教学体系设置在教学的内容上、教学的形式和环境上实现知识与能力培养的全面对接，克服传统教学体系专注理论教学、缺乏能力培养的弊端，融入执业能力教学，提高学生的就业竞争力，体现出该方案人才培养与社会需求的紧密结合。

参考文献：

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中图分类号：U8 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）31-0373-01

一、航班计划执行中的蝴蝶效应

众所周知，民航航班的运行是一个复杂的涉及广泛的大系统运行过程。涉及的模块和具体执行部门多于其他任何一个主流运输手段。在这样一个运输体系中存在一个十分典型的现象，既当系统中某一小的位置出现问题，就会不同程度的影响系统的运行，甚至蔓延扩散到其他位置，导致航班不正常运行成片发生。我们可以形象的称之为计划执行中的蝴蝶效应。

线性接续式的扩散：例如，在某个机场因旅客或机务延误一架航班的起飞，此架飞机紧接着后续的n架班次接连收到影响，如果航班上有重要航材，或飞行过程中影响到其他航班的正点起降，那么就会产生多方向多航班延续扩散的现象。

区域片状式的扩散：例如，特殊天气对飞行有很严重的影响，我国地域辽阔，不可能所有地方的天气都适宜。民航里有句老话：“哪里天气不好，也不要北京天气不好”。重要的空中枢纽地域一旦出现复杂天气，即使是短时的也会影响大量航班，加之饱和性的返航、备降和饱和性的空域指挥，区域流量控制，影响很快蔓延至全国的航班。整个系统的航班计划大都处于不正常状态！

出现上述情况，多为执行航班过程中出现的各种客观事件。但我们强调的前期计划预警和前期流量管理，等一系列行之有效的手段，在日常管理工作中涉及很少。缺乏的是一个行之有效的前期计划管理系统。比如，一个人要做一件事，不管怎么复杂，不但要提前想好怎么做，还要想好怎么做合理，出现突发事件如何应对，特别是已经预料到问题，一定要先行的考虑如何解决。所以，我们迫切需要一个航班执行前，规划航班计划，提前控制和预警航班执行的前置指挥运行大脑。这就是设想中的全国飞行计划管理中心。

二、飞行计划管理单位应该在航空管理中的位置

我们把飞行计划管理看成是航班运行前的思考大脑，那么这个大脑就应该具备比航班运行时指挥系统更发达的神经，更全面的信息量和控制力。其位置应高于任何民航运行单位。并且部分拥有民航中最重要的权利----航权。

它具有的能力是全面模拟未来航班飞行情况，对即将执行的航班计划、天气情况、特殊任务区域、保障单元的能力，进行全面的整合和模拟，并掌握未来数日内航班实际将要运行的各种信息。

它的职能可以概括为以下几点：

第一、要模拟全局航班运行情况，掌握即将执行的航班飞行计划。

第二、掌握全国各机场保障能力信息、空域保障能力信息、设备信息、气象信息、空域限制信息及其变化信息。

第三、具有审批和调整航班计划的能力，且保障各机场、空管、油料、设备等运行单位合理有序的执行未来计划。

第四、提前对航班的执行控制指令，满足对未来可能发生的各种事件的预警，并责令各民航单位切实执行其调整航班计划指令。

第五、监控航班执行情况，通过反馈调整和进化前期计划控制方法。

第六、发报运行问题预警，督促执行单位提高薄弱环节，弥补整个系统中运行瓶颈。

各地方运行单位，即可在最高大脑发报信息后，通过统一的系统和统一的运行方式，调整后续航班运行保障，满足系统运行要求。

三、行业系统运行理论的建立和大统一的飞行计划管理系统

过去，我们做了很多实际运行上工作的改进，得到了大量经验和技术数据，但上升成为理论的东西不多，成为数学模型的更是少见。

举例，针对某一机场的起降架次，如当日航班量在260时，其保障正点率高达90%，但当日航班量在280时，保障正点率就会急剧下降为70%以下。为什么会出现这样的情况呢？难道仅仅增加20架次的航班就会造成如此大的影响。因其航班量超过了承受临近点，正常率极度下行，原因是多方面的。

在我们工作中同样有类似的容量和余富量，其来源是否为运算就不得而知了。

我们急切需要的系统运行理论有如下几点：

1、民航系统内各资源影响所能提供的航班容量的量化变化模型（非线性的）。

2、空域指挥中各资源所能提供的空域容量的量化变化模型。

3、天气预报中各种天气可能影响的空域流量变化的量化模型。

4、特殊任务和突发事件影响航班流量变化的量化模型。

5、自动调整计划的优化量化模型。

在上述理论建立的基础上，我们就可以通过计算机自动化的形式模拟出航班运行情况。它的过程应该是：

1、在给定的航班计划时间下，通过天气对空中风速预报和飞机性能的计算，模拟出类似于互联网中的航班在空中和地面某一时刻所在的位置。

2、滚转时间轴下，可预测某一时间或时间段下，机场或空域内飞机的具体数量。

3、滚转时间轴下，可预测一定时间内通过某一固定导航点航班架次。

4、比对各资源，可得到可能在某一位置出现的容量饱和的现象。

5、特殊事件或任务的要求，改变机场和空域的保障变化，加入计算。

6、天气预报中可能造成的空域或机场变化，参与运算。

7、重新生成变化后的模拟航班运行情况。

8、通过优化程序，和人工干预的程序，调整航班计划运行时间，重新运算。

9、给出航班计划预警和对相关运行单位下达控制指令。

上述运行在计算机的控制下进行的，计算机可在提出航班计划更改要求后即时进行调整，并给出合理化建议。

四、系统应具有国家特色运行要求和自我完善机制

系统的建立必须本着实事求是的原则，既按照我国的行业运行和行业规范的实际情况执行。这样才能更好的为我们的工作进行服务。

例如，在民航管理局所发的针对航班计划虚占问题的文件中，要求航空公司切实保障航班正点率，在数月中，平均正点率达不到某一标准的情况下，进行处罚或停航。从这一点上可以看出民航局对于航空公司申报计划的监督能力。

通过统一计划管理系统，我们可以很轻松的解决此类问题的。比如我们可以将航班分为两类（或三类），甲类航班，正点率高，在优化调整逻辑中，保护其原有航班计划时间。乙类航班，为新审批的航班，航班在运行初期，即可得到系统的优化照顾，逐渐找到其正确的运行时刻，并加以固定。职能部们不但起到了监督而且提供了帮助，为航空公司的业务拓展提供了可靠的意见。从此我们不再用大机场推算时间的方式调整计划，而是用一种全面客观的理论进行调整。

计算机系统具有的功能，系统建立后可比对实际运行情况，对其中的运算逻辑进行调整。其调整的过程可能需要的时间较长，过程如下：

1，找出按照规定时间（可能是几种时间）提前模拟的航班运行计划情况。

2，按照指定的比对方式与实际运行情况进行比对。

3，找出存在差距的具体影响位置，或具体单位。

4，提出更改逻辑建议或更改量化模型的建议，或对某一位置的相关单位提出管理提示。

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目前，中国经济增速放缓，在未来很长一段时期内将保持7%左右的增长速度，实体经济成本费用持续提高，利润率不断下降。企业要持续发展、保持盈利增长，应当大力发展管理会计，调整经营结构，加强创新，降低成本费用。2014，财政部了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，作为全面推进管理会计体系建设的纲领性文件，其中明确了管理会计信息化建设的重要性。

一、信息化是管理会计落地的重要支撑

随着近年来云计算、大数据、移动互联网等新兴技术的快速发展，信息资源进一步开放和共享，全球已进入信息化时代。在信息化时代，企业如何从海量的信息资源中获取有效的信息，是在激烈的竞争环境占领“制高点”的关键所在，可以说信息化对企业既是一个机遇也是一个挑战。而管理会计作为企业的对内会计，是为企业的经营管理活动所服务的。为了应对当前宏观经济环境所带来的压力，管理会计与信息化必须有效地结合起来，帮助企业捕捉到隐形的机会以及避开潜在的危险，从而建立起本企业长久的竞争优势，企业就必须大力推进信息化与管理会计的有效融合。

在信息化时代，一方面，企业内部各部门之间以及企业与外部环境，相互作用的次数更加频繁，业务信息与会计信息之间的融合次数更多，信息沟通的范围更广，促使信息化与管理会计的进一步融合。另一方面，企业要想让管理会计真正发挥作用，帮助企业在激烈的竞争环境中持续生存，就必须在海量的信息资源中及时、高效的提取有效信息，整合大量的业务信息和会计信息，抓住企业面临的机会和规避潜在的危险。在这一过程中，就必须借助信息化才能有效实现。

二、信息化在管理会计中的应用现状

信息化在管理会计中的应用情况相比于在财务会计领域，在国内发展较晚。21世纪初，国内少数企业开始在成本核算和预算管理等领域应用管理会计软件，并逐步认识到信息化在管理会计推广工作中的重要性。与此同时，国外一些管理会计软件厂商入驻国内市场客观上也推动了信息化对国内管理会计的发展。

近几年来，在国内经济转型的背景下，以及大数据、云计算和移动互联网等新技术对会计领域的冲击，尤其对管理会计的发展起到了极大的推动作用，越来越多的企业开始有意识的在管理会计领域推广信息化建设。在这一期间，一些管理会计软件如作业成本软件、预算管理软件、管理会计报告和分析软件开始逐步应用到管理会计领域。同时一部分企业开始将管理会计信息化纳入企业信息化规划中，试图借助大数据、云计算和移动互联网等新技术促进信息化与管理会计的有效融合，建立本企业的管理会计信息化体系，支持企业管理者在经营活动、投资活动和筹资活动等领域利用整合的信息做出更加有效的决策。虽然，信息化在管理会计领域有一定的应用，但融合度不高，产生的协同效应有限。大部分企业只是单一的采用了管理会计软件，而且采用的软件性能单一，基本上只拥有核算功能，管理性能缺乏。同时，多数企业由于管理会计信息化建设的人才缺乏、费用较大等原因，对建立和完善管理信息系统的主动性不强，管理会计信息化亟需大力推进。

三、信息化与管理会计有效融合的建议

第一，制定企业管理会计信息化建设的目标。企业必须将管理会计信息化提高到与财务会计信息化同等重要的位置，并作为重点工作予以推进。企业应当评估信息化在管理会计领域的发展现状，在企业长期发展战略的框架内，吸收其他企业在信息化促进管理会计发展的优秀经验，切实提出本企业管理会计信息化建设的目标，并将这一目标纳入到企业的长期发展战略和对管理者的业绩考核中，充分提高信息化在管理会计发展中的重要性。在这过程中，企业的高层管理者应当亲自参与目标的制定，并积极推动目标自上而下的落实。

第二，做好管理信息系统的整合、构建。管理会计信息系统包括预算系统、经济增加值系统、平衡计分卡系统、作业成本管理系统等。目前各个系统工具已经在不同程度上应用于企业，尤其是具有一定规模企业的实际管理之中。但是，多数企业仍处于各个管理会计工具方法单独信息化阶段，信息平台之间在信息上不共享互换，信息与业务流程和应用相互脱节，导致企业无法及时获得和整合相关信息，决策支持功能难以得到有效发挥。为此，要以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有效融合。对于在不同管理会计领域已经建立的，且已在实际领域有效发挥作用的管理会计信息系统，应当加强各信息系统之间的互联互通和数据共享，实现信息系统的整合应用。

第三，加大对管理会计信息系统软件的投入和相关人才的培养。当前，国内企业应用的管理会计软件仍以国外软件居多。市场上流行的国外管理会计信息软件是根据国外企业的实践经验总结设计的，使得国内企业难以根据自身情况进行调整，而且成本较高。为此，应当鼓励国内的会计软件公司和有关的中介服务机构，加强与软件需求企业的沟通，深入了解企业的经营结构、运营模式等，同时借鉴国外成熟会计软件的经验，设计出切合需要的管理会计软件。另外，鼓励企业做好组织和人力保障，加强对使用管理会计信息系统人员的培训，提高业务能力，推动管理会计在本企业的有效应用。

第四，充分利用大数据促进信息化与管理会计的有效融合。21世纪是大数据的时代，大数据伴随着云计算、移动互联网的发展，正在对全球经济社会产生巨大的影响。据麦肯锡公司预测，预计到2020年，全球数据使用量将达到约40ZB（1ZB=10亿TB），海量数据的产生与流转成为常态，将涵盖经济社会发展各个领域，成为经济发展新的重要驱动力。在会计领域，大数据给现代会计提供了新的技术和方法，要求人们变革会计思维和方法。一方面，企业可以收集和处理整体所有数据，从中捕捉数据与数据之间的关联信息，降低抽样数据所造成的误差，提高信息的使用效率。另一方面，企业可以以大数据为基础，加强管理会计信息系统建设，促使企业的业务流、资金流、信息流的三流合一，并基于此建立企业内部的管控平台，充分释放大数据在管理会计信息化发展中的能量。

综上所述，面对当前国内宏观经济持续下行的压力，企业为了持续、健康发展，提高经营效率，必须大力发展管理会计。而信息化作为管理会计落地的重要支撑，是会计职能从核算性向管理性转变的重要手段。企业应当从自身实际情况出发，加强面向管理会计的信息系统建设，充分利用大数据、互联网等技术，大力推动信息化与管理会计的有效融合，有效提升企业管理效率和价值创造能力。

参考文献：

[1]财政部.关于征求《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》意见的函[S].2014.

[2]韩向东.管理会计信息化的应用现状和成功实践[J].会计之友，2014（32）.

[3]耿云江，赵晓晓.大数据时代管理会计的机遇、挑战与应对[J].会计之友，2015（01）.

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一、前言

近年来，受国际油价持续低位震荡，中小型油服企业处境更加艰难，而同时影响企业的稳定不仅仅取决于外部环境的冲击，同时来源于内部的稳定，因此，实施精细化管理提升质量效益愈加重要。

二、中小型油服企业管理现状

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

新疆某中小型油服企业2004年实施改制，历时21年的改革与发展，在原国有企业建设的基础上已经初步形成了一套具有企业自身特色的管理模式，基础管理建设根基牢固。公司主要从事油田地面工程中污水处理、采油工程、集输系统原油处理等系列技术研发与技术服务的企业。中小型油服企业多年来始终坚持管理优化提升的理念，着力采取了5个方面的措施，初步形成了目前的精细化管理模式，保证了公司近年来业务的快速发展，具体如下：

（1）对公司业务进行了职能分工，明确了各部门的职责；

（2）初步确定了各部门业务流程；

（3）建立了相应较为完整的质量管理体系、技术规范和岗位职责；

（4）明确每一年度管理及经营目标；

（5）依据年度管理及经营目标制定了对应绩效考核措施，以促进管理水平的不断提高，满足企业的日益发展。

为确保企业的可持续发展，必须持续不断地进行管理优化提升，而精细化管理是建立在常规管理的基础上，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度减少管理占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。而与此同时，原国有企业管理的冗余性、局限性与现有企业性质和业务发展产生一定的矛盾。在克拉玛依化工行业竞争日趋激烈的大环境下，如何提高公司竞争力，保障公司现有的增长速度，顺利实现未来的规划目标，保持公司的可持续发展是亟待思考和解决的问题。

三、中小型油服企业精细化管理存在问题

纵观精细化管理研究过程，有关精细化管理，并非是对中国企业进行深入研究后提出的全新理论，而是在丰田生产方式基础上的扩展和本地化而已，研究过程中针对中国企业粗放化管理与精细化管理的界限并没有明确划分。在市场竞争日趋激烈、而国际油价不断下调的今天，石油服务企业推行精细化管理既符合国情，也是石油服务企业提升自身竞争力的需要，精细化管理作为企业管理发展的必然趋势，成为我国石油服务企业管理实践的必由之路。目前，中小型油服企业在推行精细化管理的过程中还存在着许多问题，企业要想达到良好的精细化管理效果，必须结合企业内外的实际情况。

（一）基础工作中规章制度体系建设的严重缺失

部门的无序行动都可能导致公司整体运行效率的下降，在这种情况下，企业成员共同遵守管理规则和操作流程成为不可或缺的高效管理前提。规章制度体系正是通过对管理规则和操作流程的梳理与确定，在整个企业范围内传播统一的规则信息，并将其固化在企业成员的思想意识和工作行为中。在对中小型油服企业规章制度的调查与清理中，发现规章制度的建设工作基本未开展。

（二）业务流程管理体系的完善与细化有待进一步加强

在对中小型油服企业业务流程梳理过程中发现，公司整体经营过程中各环节业务流程较为明晰，但缺乏统一的以规范化业务流程为核心，业务流程执行指南为配套的流程管理体系文件作为“基础保证”。主要表现在除OA系统确定的相应业务流程，其他各部门各岗位业务流程基本局限于日积月累的经验主义与习惯性工作流程，因此跨部门协作时时常出现业务流程模糊，管理混乱的状况。

（三）目标管理有待全面落实并建立健全相应考核机制

在对中小型油服企业目标设立、分解、执行及考核过程中发现以下几点问题，首先公司与部门目标分解工作开展情况良好，但员工岗位责任制落实情况相对较弱，即部门到员工的目标分解没有得到全面落实；其次部门目标阶段考核与调整性工作未开展；再次由于绩效考核制度的不完善，导致通过绩效达到奖惩分明，鼓励先进，鞭策后进的目标作用不显著。

（四）基础工作的各部分需加强整合并持之以恒

从基础工作整体来看，中小型油服企业目前现有的以质量、标准化管理、流程管理和目标管理为主的基础管理工作各部分存在条块分割现象，各项基础工作之间在一定程度上缺乏协调，未能形成公司管理制度统一领导下的完整体系，覆盖重合与遗漏盲点同时存在，对公司管理的最终落实产生一定影响。

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演示实验，就是教师利用实验器材、仪表向学生做表演示范实验，或创设必要条件将自然现象及其变化规律等再现出来。这是物理教学中将理论与实际相结合的重要方法，是提高学生学习兴趣、启发学生积极思维的重要手段，是认识事物规律的起点，也是物理实验教学中的一个重要组成部分。学生通过观察演示实验，思考总结，从而找出规律性的东西，得出正确结论。但是，有的演示实验观察目标不同，现象细微，且由于条件的限制，教师只能在讲桌上进行演示。后排学生看不清楚实验现象，这就增加了学生在理解过程中的难度，直接影响教学效果。利用投影器将演示现象放大，使其在银幕上清晰地显示出来。这样既有利于学生观察思考，又缩短了观察时间，从而增强了演示实验的效果。

二、利用实验录像，提高学生实验操作技能

大多数物理实验，对于初中学生来说，都是第一次接触该实验所用的仪器。学生在进入实验室之前，学生对仪器的使用和实验操作方法了解甚少。靠教师的演示讲解，许多学生很难一下子看得清楚，等到他们自己动手做实验的时候，仍有无从下手或不得要领的感觉。

因此学生在做实验之前，先观看一段所做实验的操作录像，在看实验操作录像的同时，教师利用慢放、暂停、回看等方法，向学生讲清楚实验需要注意的问题和实验成功的关键是什么。经过形象直观的开导，能够给学生做这个实验指出一条正确的操作方法。这样必然有效地激发学生的实验积极性，从而使学生在轻松愉快的教学环境中进行正确地操作、观察、思考和探索。例如，“用天平测物体的质量”这个实验，这是学生第一次实际操作天平。由于实验报告中所列的“注意事项”较多，调节天平的步骤较多，学生往往对天平无从下手或者干脆就不敢动它。面对以前出现的这种情况，现在上这节实验课，就首先放一遍《用天平测物体的质量》的录像，让学生仔细观看，同时适时提示注意事项和操作方法。在读数时，把标尺的特写镜头定格，让学生学会正确读数，教师提示每个格代表多少克，被测物体质量等于砝码总质量加标尺读数，做完实验之后如何收拾天平等问题。学生用几分钟时间看完录像之后再去动手操作，就感到做起来得心应手。学生在不太熟悉实验步骤的情况下，操作起来往往用的时间较长，实验误差较大，因此在做实验之前应先看一遍该实验的录像，熟悉实验步骤和各种仪器的使用注意事项。

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一、引言

随着企业的竞争越来越演变为人才的竞争，作为企业人才重要组成部分的高层管理人员的地位不断突显。企业高层管理人员的绩效决定着企业的整体绩效，而要提升高层管理人员的绩效，必须有科学的绩效考核。对企业高层管理人员的绩效考核不仅为企业战略目标的实现提供了巨大支持，而且也加深了高层管理人员对自身职责和目标的了解，有助于促进他们的成长和发展。但由于企业高层管理人员所处的岗位和承担的职责无论在数量上还是质量上都存在着不可比性，许多工作甚至无法直接量化，工作涉及的因素多且复杂，因此其绩效具有多层性、多因性、多变性和模糊性等特点。而且判断式绩效考核必然会有考核者主观因素的介入，各种各样的考核误差也随之产生，使得对高层管理人员的绩效考核难以设计和操作，考核结果的可信度和说服力也令人质疑。因此，对企业高层管理人员的绩效考核既重要又困难。绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。本文以江西电信下属的市级分公司高层管理者为研究对象，通过目标管理法、平衡记分卡（BSC）法、关键业绩指标（KPI）法和360度绩效考核法的综合运用，提出了江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系优化思路。

二、相关理论

所谓绩效考核方法，是指企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的考核方法。目前，国内大部分企业常用的绩效考核评价的方法有四种：目标管理法、关键绩效指标法、360度绩效考核法、平衡计分卡方法。以下对这四种方法进行简单介绍。

1、目标管理法

目标管理法由管理大师彼得·德鲁克于1957年提出，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业。目标管理法的实施可通过首先设定目标绩效，然后明确完成此项目标的时间，之后将实际绩效与目标绩效进行对比，对其差距进行弥补后再重新设计新的绩效目标这一过程来完成。目标绩效考核指标必须遵循SMART原则。S：（Specific）——明确具体。指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确地理解目标。M：（Measurable）——可量化。目标、考核指标要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定要数字化。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。A：（Attainable）——可实现。目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。指标的目标值设定应结合个人情况、岗位情况、过往历史情况来设定。R：（Relevant）——现实性。考核指标是实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在。T：（Time bound）——有时限性。目标、指标都要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

2、关键绩效指标法

关键绩效指标法也称KPI法，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化指标考核方法，是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的绩效考核工具。建立明确的切实可行的关键绩效指标法体系，是做好绩效管理的关键。建立KPI体系应遵循以下几点：一是来自于对公司战略目标的分解，二是关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量，三是关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映，四是关键绩效指标是组织上下的共同认识。

此外，关键绩效指标法符合 “八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“八二”的规律，即20%的骨干人员创造了企业80%的价值，在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，并对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

3、360度绩效考核法

“360度绩效考核法”又称为“全方位考核法”，最早是由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效考核法是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种考核方法，通过360度绩效考核法的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

360度绩效反馈法的优点。一是打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，可以使管理层获得的信息更准确。三是可以防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。四是较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。五是加大了员工参与管理的力度，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

4、平衡计分卡方法

平衡计分卡，源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的David Norton教授于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系，该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。

平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以其能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。

三、优化思路

1、通过目标管理法确保绩效考核的正确性

在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核中通过目标管理法，落实公司的战略导向，确保绩效考核方向的正确性。在进行江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系设计时，首先应明确该考核体系是为实现江西电信市级分公司整体战略而服务的。绩效考核如果不能和江西电信市级分公司的战略发展方向保持一致，将使得考核的应用和结果难以对江西电信市级分公司的发展起到促进和保障作用。为了实现这个目标，在设计考核指标时，需要将江西电信市级分公司的战略目标进行分解，并落实到市级分公司高层管理者的绩效考核指标上。这样才能保障绩效考核的达标，使公司朝战略目标又近一步。

在具体考核指标的设计过程中，需要结合江西电信市级分公司的战略目标来进行分解设置，这样可以避免指标设计过于短视。考核时只考虑短期的财务或者业务完成指标，会导致考核指标和公司战略发展相脱离，使得被考核的市级分公司高层过于关注眼前的指标，严重的会使得市级分公司高层的目标偏离公司的总体战略目标，导致公司的战略发展目标被架空，将大大影响江西电信市级分公司战略目标的实现。为了合理的建立能充分体现战略目标的考核指标，必须从自身的战略目标出发，结合具体的业务流程和组织管理结构，将江西电信市级分公司战略发展目标分解到每个市级分公司高层管理者的考核指标中去。

与此同时，从江西电信市级分公司的战略发展目标出发，某些当前不能产生较好效益但是符合公司长期发展目标的业务，需要将其指标的权重设得高些，以使它们能得到市级分公司高层管理者更多的重视，通过绩效指标的导向，使江西电信市级分公司的战略目标得到更好的贯彻。在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核指标的制定和规划上，首先要确保其与江西电信市级分公司战略目标一致，在对江西电信市级分公司发展战略进行全面分析的基础上，按照绩效计划制定流程，明确江西电信市级分公司的年度总体目标，并以此为基础设计市级分公司高层管理者的绩效考核指标。

2、综合运用BSC与KPI方法提高绩效考核的科学性

为了使绩效考核指标的设置科学准确，在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核指标的设计中，采用以平衡记分卡（BSC）为主要手段，结合关键业绩指标（KPI）方法来开展指标的设计。平衡计分卡的核心思想是通过分析企业的战略发展目标，设计和企业战略发展目标直接相关的考核指标。这些指标主要包含财务和非财务指标两类。平衡计分卡在战略管理上可以起到阐释企业战略、连接企业的战略目标和指标、制定目标值、反馈与改进等作用。对于企业绩效考核来说，平衡记分卡可使企业更加合理地调动和配置企业的资源来为企业的整体战略目标服务。据了解，江西电信市级分公司在未来几年的主要战略目标是“努力实现企业战略转型目标，成为移动互联网业务领先的区域综合信息服务提供商。未来三年，江西电信市级分公司的经营收入要实现稳步增长，年增长率保持在10%以上。收入市场份额将稳步提升，各项经营收入指标逐渐好转”。在设计江西电信市级分公司BSC的考核指标时，我们要以这个中长期战略目标为核心，从财务绩效、客户业绩、内部运营及学习成长四个方面着手设计。

在采用平衡记分卡对江西电信市级分公司战略目标分解的基础上，我们同时应用关键业绩指标方法（KPI）来对关键指标进行筛选和确认，关键业绩指标方法使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保大家的努力方向的一致性。同时关键业绩指标方法为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础，帮助被考核者集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面。通过定期计算和回顾关键业绩指标执行结果，市级分公司高层管理者能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

3、借助360度法提高考核的客观性

在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核中，通过借助360度绩效考核法可提高考核的客观性，可以避免上级考核下属的传统考核制度中考核者极容易发生的个人偏见和考核盲点等现象，可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，可以较为全面地反映被考核者的真实业绩结果和行为表现，较好地提高了绩效考核的客观性。江西电信市级分公司高层管理者360度绩效考核考核者有：省公司领导、省公司部门负责人、本市分公司领导班子成员、本市分公司中层干部和员工代表。

四、结论及展望

绩效考核一直是众多企业关心的一个话题，管理者如何通过这个风向标、这根指挥棒来调动员工的积极性，使员工能够紧紧围绕企业既定战略目标努力工作，在成就自身价值的同时实现企业价值，对于企业的健康发展有着重要意义。绩效考核是一个复杂的系统工程，一是要围绕企业战略和现状来制定具体考核指标体系，只有这样才能充分发挥绩效考核的作用，促进企业目标的实现。二是绩效考核不仅需要管理者与被管理者的共同参与，而且要求两者之间相互沟通，只有通过沟通，才能确保绩效考核设计者与员工思想产生交点，从而使员工个人目标与企业战略目标实现完美统一。绩效考核没有绝对的公平、公正，它需要企业在发展过程中不断总结、不断摸索、不断完善。无论绩效考核怎样制订、如何修改，核心只有一个，就是充分调动员工的积极性，提升绩效考核效率，最终实现企业的战略目标。

【参考文献】

[1] 付亚和、许玉林：绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2] 葛玉辉、许学军等：人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2006.