企业经营战略规划模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业经营战略规划，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

关键词 人力资源 战略规划 地位 作用

一、人力资源规划在企业中的地位

人力资源战略规划过程是根据企业计划过程制定的，两者息息相关的，紧密联系的。及企业人力资源的规划是基于企业的问题和现状，是基于企业的资源与能力，提出渐进式的系统解决方案

组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断变化之中，使得企业组织的战略目标也处于不断地调整之中，从而企业组织内部和企业外部的人力资源供给与需求也处于不断地变化之中，需求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，同时也是人力资源战略规划存在的必要条件。

人力资源战略规划是以企业组织战略目标为基础，企业组织战略目标开放新项目时，同时人力资源战略规划也要开始相应新项目的人员的招聘数量和质量的规划；当企业组织战略目标与经营方式发生变化时，当企业计划的利润指标改变时，人力资源战略规划要分析产业结构的分布，考虑企业可供和所需资源的量，以此来得出企业的净需求量，人力资源战略规划也随之发生变化，因此人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。

人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需要的人力资源进行调整、配置补充的过程，而不是单单预测人力的供给和需求的变化，在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，在得到企业战略计划后，各个职能部门开始对各自目标进行分解，进而确定各自的部门目标，各个职员也确定了各自的奋斗目标，相应的管理人员起到了计划执行的监督和控制作用，而人力资源战略规划根据这些分析得到企业的接替晋升计划，那些人该留下继续为企业效力，那些人该升职，那些该解雇；而部门人员缺少的，就进行该职工作分析，分析后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。才能保证适时、适人、试岗。是企业和员工都得到长期利益和发展，形成企业核心竞争力。

二、人力资源战略规划在企业中的作用

（一）人力资源在企业中的战略价值

人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落实的工具。帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。人力资源的战略规划中的管理职能图就是根据职工作分析，分析后进行人员招聘，对其进行培训与开发，培训员工的知识技能，开发员工的潜，使工更好的服务于企业。指导企业进行人才队伍的建设。人力资源规划根据企业战略对未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人员的配备比例或关系比例，组组织团队的建设。统帅企业的竞争机制、激励机制、评价与约束机制等，管理机制设立，并对具体人力资源活动提供指导。人力、物力、财力是一个企业实力的象征，企业的人力包括质量和数量、结构，人力资源战略规划就是这三个方面人力资源战略规划追求的是一种是在有效设定企业组织目标和满足个人之间保持平衡的条件下是企业拥有与工作要求相适应的必要的数量和质量的人力资源，实现组织目标包括个人利益在内的，力求使组织发展和个人发展协调一致的过程。

（二）人力资源在企业中的现实价值

人力资源是对企业人力资源多余与短缺的调剂。人力资源保证在企业组织生存发展过程中对人力资源的需求，人力资源战略规划分析企业后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。人力资源使人力资源职能性管理活动有据可依，企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策，是人力资源战略规划有据可依。人力资源控制人工成本，人力资源规划对预测中、长期的人工成本有着重要作用，人力资源战略规划分析人力资源的现状与未来战略的需求差异，根据这些可依预测出未来的人力资源需求，以及所要付出的人工费。人力资源使人力资源管理系统化、有序化，人力资源战略规划是通过战略性的人力资源管理活动及战略性制度安排实现组织人力资源有效获取、开发和优化配置，并支撑企业战略目标的实现的系统解决方案和管理过程。人力资源使企业和员工都到长期的利益，根据人力资源战略规划着眼点不同，现代人力资源战略规划是兼顾个人和企业组织的，是在设定既定企业组织目标和个人目标之间保持平衡的条件下是组织拥有与工作任务要求相适应的必要的数量和质量的人力资源。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，最终目的是实现组织与个人的同步成长。

三、结语

国民经济迅猛发展的背景之下，各行各业对于人才的需求也在不断上升，但是，很多时候人才的数量并不能满足社会的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才尽可能地发挥自身的竞争优势，就需要做好企业的人力资源管理工作，而这就需要企业管理阶层的共同努力。只有这样，才能够确保企业的稳定发展。本文就人力资源战略规划在企业中的地位与作用进行探讨，对于企业加强人力资源的重视意义重大，以此带动企业的发展。

篇2

    人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。

    惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。

    周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。

    综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”

    二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标

    企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。

    要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。

    那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:

    1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略

    企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。

    2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案

    人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

    3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划

    人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。

    4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势

    企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

    5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善

    为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。

    总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。

    三、人力资源战略规划的流程

    当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。

    1.检视企业的战略与目标

    企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。

    2.决定人力资源目标

    确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。

    3.内外部的环境评估

    环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。

    4.拟定人力资源战略

篇3

1.引言

目前国内大多企业已将人力资源规划上升到战略的高度，但在具体操作上，大多公司仍未实现人力资源规划与公司战略的融合；没有实现人力资源规划系统内部的关联与整合；没有实现规划系统与外部其他人力资源子系统的关联。这样的规划无法适应不确定性，更谈不上快速决策，使规划本身失去了意义。

2.战略性人力资源规划要点

人力资源动态战略规划是人力资源管理中重要而基础的工作，能指导具有战略性、前瞻性的人力资源管理实践，使人力资源管理工作不仅关注细节，还关注企业的全局与发展。然而，战略性的人力资源规划又是一个让公司感到困惑的工作，太粗糙太笼统的人力资源规划往往过于泛化，仅仅停留在定性的层面上，扣不紧公司动态变化的实际情况；太细致太深入的人力资源规划，往往过度追求人力资源的定量化，其工作量大而且可操作程度与实际价值都偏低。

基于动态的战略性人力资源规划的困惑与无奈，根源往往在于战略性人力资源规划意识不能有效地转化为公司战略性人力资源规划的能力。战略性人力资源规划意识不能在公司落地为相应的能力，必然会造成公司人力资源规划难以有效指导公司人力资源管理活动，同时也不能进一步支撑公司战略目标的实现。要实现战略性人力资源规划从意识走向能力，让战略性人力资源规划真正走向成功，关键在于对以下要点的把握与运用。

要点一、战略性人力资源规划的出发点与归宿：对经营战略的支撑

基于动态的战略性人力资源规划系统是企业经营战略规划的重要组成部分，并为企业的经营战略目标的实现而服务。它以公司经营战略目标为出发点，为经营战略目标的实现而制定相应的企业人力资源的配置目标、配置计划以及配置方式。

在制定战略性人力资源规划时，要重视基于战略的员工核心专长与技能的培育，提高员工素质与任职资格能力，以满足公司战略和发展所需要的人才队伍建设的需要；要充分利用公司现有人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决公司人力资源的多余与不足的问题；要追求人与职位的动态有效配置，尽量避免人才浪费。此外，战略性人力资源规划还要促成公司人才梯队的形成，对公司需要的人力资源作适当的储备，并能及时对企业紧缺的人力资源发出引进与培训预警。

战略性人力资源规划是高效运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大决策的依据。应从其自身经营战略目标出发，通过战略性人力资源规划，将所有的人力资源体系方案串起来，并统领各人力资源方针、政策以发挥出最佳的协同效应，以实现人力资源规划科学指导人力资源管理实践并最终支撑公司经营战略目标。

要点二、 战略性人力资源规划的关键在于核心人才规划

成功的战略性人力资源规划要紧紧抓住决定公司核心竞争力的开发并对其进行全面、科学的规划，通过紧扣对核心人才的规划，战略性人力资源规划对企业经营战略的支撑便强劲有力，公司经营战略目标的实现因此而得到了更大保障。

参考国外的实践经验，对核心人才的规划过程一般有下面几步。首先，依据战略明确公司核心人才的定义与范畴。根据人才对战略的价值性，人才可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才。核心人才区别于其他三类人才的最重要的特征是市场稀缺性，并与的发展息息相关，为满足对公司核心人才的供给， 公司必须重视对核心人才的战略性规划。第二步，对的核心人才进行盘点，检查公司所拥有的核心人才是否能够满足经营战略对核心人才的需求。通过对核心人才的盘点，明确公司核心人才现状与实现公司经营战略目标所需的核心人才在数量、能力以及结构上的差距。第三步，将外部劳动力市场相应的人才稀缺状况与内部人才提升速度与成长速度进行比较，确定公司核心人才队伍未来的发展变化与企业经营业务的匹配状况。第四步，在明确核心人才现状与战略需求之间的差距以及未来核心人才队伍与公司的匹配状况预测后，对公司核心人才在总量、结构与素质提升等方面作系统性的规划。最后，对公司核心人才队伍的建设作策略性、可操作性的规划，其中包括公司核心人才的吸纳计划、培养计划、保留计划以及激励计划等。

要点三 战略性人力资源规划是一个不断调整、适应变化的过程

战略性人力资源规划贯穿于公司整个经营管理过程，它是公司人力资源需求与供给实现动态平衡的长期过程，是公司人力资源的现状与公司战略追求目标所需要的理想状态之间差距不断缩小的过程。

战略性人力资源规划要根据发展所处的环境的变化及适时进行调整。公司所处的内部环境、外部市场、政策环境等往往处于不停的变化之中，变化前与环境契合的人力资源规划完全可能与变化后的内部环境、外部市场、政策环境等不相适应，甚至潜伏着严重冲突，此时，如果不对人力资源作相应的调整与改进以适应变化，公司人力资源规划便难以继续对其实践活动进行高效的指导，也难以真正支撑公司战略目标的实现。因此，战略性人力资源规划要保持对环境变化的敏感性，坚持从公司所处的内外部实际情况出发，以公司的战略目标为导向，不断调整、改进以适应环境。

成功的战略性人力资源规划贯穿于整个经营过程中，并不断根据动态变化的实际做出相应的调整与改进，以追求自身对公司、对环境的适应性。同时，正是这种不断调整改进、适应变化的过程，使战略性人力资源规划保持了对公司人力资源管理实践活动的鲜活的指导性，并最终支撑公司经营战略目标的实现。

参考文献：

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企业战略在关键时期如何决策，其实战略就是决策。很多企业家总是想到要做什么，却没有思考不能做什么。

以下从下游几个典型的失败与成功的企业进行分析

案例1：化纤企业A早在2003年，中国化纤行业迅猛发展时期就开始成了。企业经过几年的发展，每年的净利润在500-1000万。企业在发展6年后，也恰逢2008年的危机后，市场忽然受到萎缩，再加上竞争，企业经营情况比前几年要差。企业开始进行二次创业。当时有一个化工项目经过考察，前景和利润很好。企业开始决策投资。从09年到12年4年间，企业先后投入近1亿元。在试产过程，产品不合格，设备也有问题，而且市场从当初的好行情也逆转。原本化纤厂还能持平。由于新项目资金一部分是从化纤企业来源，等于是化纤企业的流动资金被迫投入，导致化纤厂逐步陷入困境。

案例2：化纤企业B同样是2003年投产，客户原先就是从事PET生产瓶子行业。同样企业在发展中，竞争的压力。但该企业没有多元化，跨行业。而是从开始的一条生产线发展成三条生产线。当低成本，规模显示效益后。企业为了走品牌和提升品质的营销之路，开始进行在产业链中向上游延伸。即开始进入化纤PET的原料项目。一方面可以为自己提供化纤生产原料，品质更稳定，成本更低。同时可以为其他化纤企业提供高品质原料。该企业目前经营情况非常好，一年基本没有淡季。因为市场总是有的。虽然蛋糕小了。但你所得到的却是多了。

案例3：化纤企业C是一家老企业，90年资。当时由于行业利润相当好，公司在江浙一带工投资四个分厂，2005年后，公司经营就调整。现在留下两个企业，一个是做化纤清洗设备；另一个厂仍然生产化纤，但产品逐步转型。走向差异化，定位高端客户的需求。目前这家企业的运营也非常好。

以上三家企业为什么A企业失败，B，C企业成功呢？

第一，企业在经营战略选择上，不要盲目多元化，对一个新的领域进入首先就要考虑可能的风险和风险对策，否则拖垮了本业。

篇5

当今世界汽车工业的竞争已经全面围绕信息化展开，各大汽车公司己把主攻方向从实施精益生产、提高规模效益转向利用微电子技术和信息技术等高新技术，对汽车工业的开发、生产、销售、服务和回收的全过程进行研发。

HL公司从过去10年至今，经历了高速发展的阶段。从原本位于上海的本地公司，逐渐成长为在国内多个城市拥有分公司、厂的企业。在企业销售额屡创新高的表象下，也隐藏着多个危机：（1）虽然销售额继续走高，但市场份额有所下降；（2）利润率有所下降；（3）在某几个传统优势产品上，竞争对手也取得了不俗战绩；（4）某大型集团已在广州投资了一个生产类似产品的公司。可以预见，从整个行业态势来看，HL公司的市场份额已经或将要被蚕食，其行业地位也受到多方的威胁，如果不通过有效措施进行调整，拉开与竞争对手的距离，HL公司的市场份额或行业地位将有可能被竞争对手或后起之秀所取代。

针对以上问题，HL公司决定实施信息化管理战略，彻底改革公司现有的信息管理系统。

1.企业信息化战略理论和方法简述

信息化战略是指为实现企业经营战略目标，由企业管理层、IT技术专家、企业典型用户代表，根据企业经营战略的要求，对企业信息系统的发展目标和方向所制定的基本策略。是企业IT建设在一定时期内应遵循的依据，是企业整体发展战略的重要组成部分。

如图1-1所示，企业首先根据企业外部经营环境和内部管理要求，确定自己的经营战略，其次才考虑如何利用IT/IS战略确保企业长期经营战略的实现。IT/IS战略规划根据企业的长期经营战略对IT的需求，提供相应的IS和IT/IS管理战略，根据IS的规划和IT/IS管理战略，构建IT体系结构，完成企业的IT战略规划。

2.HL公司信息化战略分析

根据HL公司的所处的行业竞争环境，分析出波特五力的组合可参见图2-1。

3.HL公司信息化建设现状和需求分析

HL公司未来发展方向中明确提出了增强综合技术能力、提升产品竞争力，优化产品质量、降低运营成本，提升财务监控水平、提高内部管理效率等要求。这些战略方向和要求是HL公司IT规划以及未来信息化建设的基本出发点和最终目标。

3.1 主要业务需求

如图3-1所示，HL公司未来的业务需求分为二个方面：一是业务流程包括客户分析与开发、新产品开发管理、销售管理、提品与服务、售后服务；二是管理与支持流程包括财务管理和人力资源管理。

3.2 需求与现状的差距分析

1）客户分析与开发方面，目前客户信息基本停留在人工管理，数据的及时性和准确性难以保证。部分客户数据分散在不同的系统中，存在信息不全和不一致现象；系统间缺乏互连，客户信息无法共享。数据分析仅停留在简单的市场数据分析，缺乏有效的信息整理、索引、存放，对已有数据无法充分利用。

2）新产品开发管理方面，现在以项目为中心进行管理，项目的各种信息处理已进行初步的划分，但缺乏对各种数据信息进行统一有效管理。信息录入与方式，基本依靠手工，与其它部门间缺乏信息共享平台。

3）销售管理方面，销售合同管理由于对信息的管理没有电子化，所以查询、统计非常麻烦，而且非常慢；销售计划由于没有系统支持，计划没有与制造集成，信息收集滞后，计划的预测没有太多的数据参考，所以对销售预测有一定的难度；销售产品交付，不清楚销售产品从订单一直到交付到客户仓库的状态；销售考核只能用EXCEL表的形式，半手工方式完成统计。

4）提品与服务方面，供应商的管理目前都是人工干预，供应商的评价管理体系还未建立，难以从产品质量、技术能力、资金实力、信用度、交货时间等全面评价供应商。现在MIS系统三地相对独立运行，目前大部分的物料、成品都由第三方物流公司管理，无法及时准确的了解三地仓库库存情况。制造计划全是由手工作做，并且作好后再下发到各个工厂/分公司，工厂/分公司人员再做相应修改，当计划变更时内部传递速度慢，不能有效的根据销售计划来合理的安排生产计划。

5）财务管理方面，成本管理目前成本涉及到采购、车间、库存等各个方面，但是却没能与这些系统相互集成，从而使成本数据不够准确、及时，核算的难度加大。预算的管理目前不能做到自动预计功能，预算的工作量相当的大。现在的月末会计核算结账周期要6～8天左右，希望把这个时间缩短至1～2天。

4.HL公司IT系统的整体架构预想

如图4-1所示，是HL公司未来的信息系统整体架构预想，它以操作系统、数据库系统、网络基础架构、网络管理、安全管理等作为系统建设的基础架构；以企业外部信息门户作为HL公司统一对外形象，组织和管理内部信息内部信息门户，并以OA办公和工作流管理作集成，成为贯穿HL公司的业务处理平台；支持HL公司各项业务运作的专用和通用系统。

5.现有系统迁移建议

根据未来系统建设的整体时间表，对现有的应用系统建议采取以下的迁移步骤：

（1）K/3系统在ERP系统实施完成前继续使用。未来ERP系统的财务、库存、销售模块在公司总部和各分公司实施完成后，由目前的K/3系统切换到未来的ERP系统。

（2）MIS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的生产制造和库存模块在公司实施完成后，由目前的MIS系统切换到未来的ERP系统。

（3）HRS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的HR模块在公司实施完成后，由目前的HRS系统切换到未来的ERP系统。

（4）CRM系统实施完成前继续使用目前的MIS售后服务管理。未来的CRM系统实施完成后，由目前的MIS的售后服务模块切换到未来的CRM系统。

（5）保留目前的PDM/CAD/CAM/CAPP并继续使用。在未来建设CPC时，需要将PDM/CAD/CAM/CAPP与CPC进行整合使用。

6.结束语

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［基金项目］ 本文系广西教育厅科研项目“中小企业核心竞争力系统的构建及其管理对策研究”（项目编号201106LX684）的阶段性研究成果

［作者简介］ 刘健桂，柳州师范高等专科学校讲师，研究方向：企业管理和风险投资，广西 柳州，545003

［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）02-0062-0003

企业经营发展战略与人力资源管理，分别从两个不同的角度来促进或者引导企业的可持续成长与发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势，企业的人力资源管理与经营发展战略必须彼此协调、匹配，而要实现两者之间的协调与匹配，必须要两者之间进行双向、深入有效的沟通。

一、企业战略与人力资源规划

企业战略涉及组织总体目标的设立和设立的背景依据，以及实现总体目标的政策、措施和手段。而这些政策、措施和手段关系到利用组织内外一切可以利用的资源，包括人力资源和物质资源，以取得最大的经济效益和社会效益。

总体战略规划需要相应的人力资源规划作保证，才能保证落实企业的战略计划的其他任务，人力资源规划为未来企业的总体规划预先做好人力资源的储备准备。比如，一家企业决定进入一个新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大活动范围，所有这些活动都会影响到准备补充空位的人员数量和质量，这也是人力资源需求预测面临的基本任务之一。需求预测既要分析这些空缺岗位是否需要配备人员，又要分析这些空缺的岗位需要配备什么样能力素质的人才，同时决定如何填补空缺人员岗位。企业人力资源需求预测也会影响到人力资源计划的其他方面。

企业战略对实施战略的人员提出了数量和质量上的要求，而对外部环境的研究和企业内部状况的分析则可以得出可利用的外部资源，两者结合起来最终影响到企业的人力资源规划。人力资源规划是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业的各种目标所需要的人才。因此，企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的目标和基础。

二、企业战略与人力资源需求的关系

（一）企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与

企业战略是企业关于企业未来的规划，企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与。作为企业最重要的资源――人力资源对企业战略的实施与实现起着关键的作用。公司企业的一切其他资源都必须与人力资源很好地相结合起来，才可以创造出最佳的经济效益与社会效益。因此，公司组织在规划未来的时候，必须是企业组织的战略与企业的人力资源计划很好地结合起来，不仅要考虑到现有的组织成员是否能满足企业战略发展的需要，同时还要预测企业未来的战略实施可能需要的人才，以便于提前做好职前培训或者招聘工作准备等。

在企业发展战略规划过程中，企业经营管理者应该考虑一个关键的因素，就是需要什么样的人来实现组织的目标，是否有足够的人来实施组织的目标。因此，准确的人力资源需求预测有助于增强组织灵活应变的能力，保持企业的竞争优势。

（二）企业战略的实施与实现离不开人力资源需求预测的配合

企业的人力资源需求预测首先要考虑的不是目前某个具体的岗位、职位或者某个具体的员工，而是一个时期内，企业在某个领域的一批、一组或者一类人员的需求，公司企业内部的具体人员只是满足人力资源需求的执行者而已。在企业战略中，随着企业目标、外部因素、新技术及企业战略框架等要素的变化，为进一步优化企业的人员配备提供了良好的机会，而优化企业人员配备必然会涉及到人员的数量、资格和能力等方面的因素。所以，企业战略对人力资源需求会产生非常大的影响，反过来，企业战略的实施与实现又离不开适当的人，人力资源需求预测可以为战略的实现寻找到适合的人员，提供有力的保证。

（三）企业总体上的竞争战略是制定企业人力资源规划的基础

所谓人力资源规划，就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可行性进行分析和确定的过程。进行人力资源需求预测的主要目的就是保证实现企业的各种目标所需要的各种合格人才。不论企业采用什么样的战略，都必须应对在一定环境条件下，企业内外部各种基本要素的变化。特别是当前经济一体化、全球化越来越高的年代，世界各国正在兴起科技创新的热潮，各国之间的分工协作越来越紧密。与此相适应的是，企业的组织必须具备一种能够支持创新的“柔性”结构体系，以应对各种外部日益变化的复杂因素。在当前的经营环境条件下，世界经济的发展状况和员工数量的变动就是各种变化因素之一，这一因素又是企业战略规划需要重点考虑的问题，也是人力资源需求预测要解决的主要问题之一。

三、企业战略与人力资源需求预测的整合

企业战略规划是影响人力资源规划的重要因素，同时企业战略的实施和实现又离不开人力资源需求预测的配合。企业战略必须包括人力资源规划在内，才能够保证落实企业战略计划的其他任务。而有效的人力资源需求预测也必须和企业战略相互依赖，相互作用。一个企业可以根据不同的发展阶段，制定几种不同的人员需求方案。每种不同的方案都可以运用到企业的战略规划中。比如，企业为了实施一系列的兼并与收购战略所制定的计划，要根据这些并购活动成功实施的程度，确定不同层次的管理及专业人才的需求。而别的企业则可能根据与经济环境相适应的各种增长率来制定不同的人员需求方案。

企业人力资源需求预测作为人力资源规划的核心内容，分析企业组织当前的人员配置是否合理及未来某一段时间内企业发展对人力资源的需求状况，预先测定企业的总体规划来实施所需要的人员的数量和质量。例如，如果有一家企业决定进入一个崭新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大企业的活动范围，所有这些活动都会影响到需要补充的人员的数量和种类，这就需要人力资源需求预测的帮助，同时也会影响企业人力资源计划其他方面的活动。

企业人力资源需求预测反过来又会影响企业战略的实施与实现。人力资源需求预测的主要作用就是为企业管理者提供有用的、准确的信息。预测的结果可能是一些表格、数据或者一份分析报告，这些都可以作为企业管理者进行人员招聘或者减员的参考依据。不过，在企业的日常经营管理过程中，往往预测的需求和供给很难恰好相符，会或多或少存在一定的偏差。通过这个预测过程必须对需求不断地进行相应的调整，直到企业人力资源的供需达到最佳配置。

四、企业人力资源战略与企业战略的协调

企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而这一系列功能性战略中，人力资源战略显得尤为重要。人力资源战略与企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。

（一）人力资源管理现状是制定企业战略的出发点

企业在制定经营发展战略时，要评估企业人力资源的现状，并根据企业内外部劳动力市场预测未来企业的人力资源配置状况。企业所制定的经营战略应当具有一定的高度，这样才会具有挑战性，才能激发起员工的工作激情。然而，企业经营发展战略的制定，不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时，在现有的经营发展战略进程中，企业要进行及时总结，并根据实际的人力资源配置状况进行动态的变化，对经营发展战略作出相应的调整和改进。超越现实的经营发展战略对企业来说毫无意义，甚至会削弱企业员工的工作积极性。而对企业来说，过低的经营发展战略往往会失去战略的导向功能，很难激发员工的潜能。

（二）人力资源管理实践是实现企业战略的有效途径

企业的人力资源管理实践要贴紧企业经营发展战略，通过专业化的手段和方法，为员工提供优质的人力资源产品和服务，以实现对企业经营发展战略的强有力支撑。具体来说，企业人力资源管理对企业经营战略的支撑分别体现在战略层、管理层和操作层三个层面上。战略层，在人力资源要素的约束条件下，企业确定自身发展的战略目标，并在此基础上指定人力资源战略规划；管理层面，企业要善于将人力资源战略规划细化，并制定出具体的人力资源管理方案，同时确保制定出的方案具有战略一致性和可操作性；操作层面，企业精心组织并实施人力资源管理活动并予以调整，以保证企业经营发展战略最终得以实现。

［参考文献］

［1］［美］斯蒂芬・P・罗宾斯.管理学（第七版）［M］.北京:中国人民大学出版社,2003.

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但是，“意识到战略的重要性”和有“战略意识”是两个完全不同的概念，从前者到后者需要经历一个量变到质变的过程。

事实上，战略自诞生之日起，人们对它的争论就没有停止过。

当咨询师教客户如何构建经营战略时――他们甚至自己都在思忖：“既然我们能轻松地帮企业找到好的战略，那战略规划本身还有意义吗?”

下面这些情景我们已经司空见惯：

当企业实施“人本管理”、“顾客关系管理”、“品牌延伸”等战略后，却无法改变经营现状，甚至陷入困境，于是企业家们开始质疑战略规划的作用和意义。

当销售总监要求把产品定价权由财务部转移至销售部，甚至说没有产品定价权就无法制定来年的销售战略计划。

当学院派和实践派互攻之时。

够了，我们该重新反思了!

战略到底是什么?

波特将之清晰地定义为“创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动”，可谓大道至简。

只可惜，一千个人心中有一千个哈姆雷特，于是：

咨询师们看到了“创造”，却忽视了结果：

企业家和职业经理人看到了“独特，有利的定位”，于是错把营销战术代替企业的经营战略。

但是多数人都忽略了波特战略定义的后半句，当然也有可能是面对“涉及各种不同的运营活动”这一复杂的、系统性的要求时被难住了，于是选择性注意了!

概括起来，战略不外乎两个基本点――系统性和高度性。正如用点的无序堆积是永远无法彻底高效覆盖整个面的――从营销战术视角出发来制定出的战略至多只是营销战略而已，再多的营销战术的累积也还是营销战略，而真正意义上的营销战略应该是基于企业战略布局指导下的，而不是基于营销战术堆积的!

波特还定义了竞争优势：“能持续为企业创造额外利润，且在一定时期内无法被竞争对手模仿的竞争力。”再结合他对战略的定义，于是有人想到了“定位理论”。我们不妨结合“定位”和“设计各种不同的运营活动”，或许可以让我们更好的理解战略：

1　战略本身需要有明确的定位，所以要有明确的取舍――这是高度；

2　各种经营活动是战略的有机组成，也需要有明确的定位。即明确企业运营的价值链式和支持链的构成――这是系统性。

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关键词:交通运输企业;战略性人力资源管理;匹配;整合

Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)08-0063-01

0引言

交通运输行业的重要性随着我国经济的不断发展而快速提高,不管是旅客运输还是货物运输的发展与变化都成为国民经济发展的重要部分,而在其中公路运输又成为运输行业的重中之重,在交通运输企业全面实现战略性人力资源管理已经刻不容缓。

1战略性人力资源管理

为了使企业能够达到战略发展目标,就要对人力资源各种活动进行符合交通运输企业总体战略的设计、落实措施及推动执行。

它的目的是通过确保交通运输企业获取具有良好技能的员工,并通过有效激励,使企业获得持续的竞争优势,从而形成企业的战略能力。依靠人们实现战略目标和核心人力资源去建立竞争优势。

2人力资源战略与企业战略的匹配

战略匹配是战略性人力资源管理的核心。交通运输企业在瞬息万变的市场竞争中更要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。

3企业人力资源战略与经营战略的整合分析

企业的人力资源战略必须与经营战略整合。人力资源战略是程序与活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。人力资源战略与企业经营吸纳及配合,可以帮助企业增加利用市场的机会,提升企业内部的组织优势,帮助企业实现其战略目标。

4企业人力资源战略与企业文化的整合分析

4.1 文化是一个影响战略性人力资源管理的重要的组织因素:一个企业的文化类型强有力地影响着企业战略与人力资源战略,人力资源的行为与实践将会随着企业文化的变化而改变。企业文化的一部分是通过诸如选拔、任用、培训和留住员工等人力资源管理实践来管理的,文化是保证企业可持续发展的恒久的必备的支持力量。

4.2 战略性人力资源管理中的文化整合在战略性人力资源管理中,企业要根据自身企业文化的实际情况,将四个核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。

5交通运输企业的人力资源的战略规划

战略规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和市场环境对人力资源的影响,来制定出一套几年计划,一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。

6交通运输企业的企业人力资源的战术规划

战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测,以及企业的发展对人力资源的需求量的预测,而根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘、培训、考核、薪酬激励、福利政策和组织变革等。在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略规划后,就要制定企业的人力资源战术规划。

参考文献:

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关键词： 连锁企业；核心竞争力；培育

Key words： chain enterprises；core competitiveness；cultivation

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006—4311（2012）27—0160—02

0 引言

纵观全球经济和中国经济近年来的发展，连锁经营几乎出现在所有领域之中，遍及商超、餐饮、医药、家电、服饰、钟表、眼镜、加油站、鞋业、美容美发、保健器材、宾馆酒店等，可以说，已呈现出无业不连锁的局面。

连锁企业核心竞争力是通过连锁企业内部长期实践探索积累形成的竞争力，具有难以模仿、难以复制等特性，能为连锁企业带来持续的盈利能力。连锁企业核心竞争力的培育主要从五个方面进行，重点概括如下，希望有利于推进我国连锁事业的发展。

1 连锁企业先进科学的经营战略是培育其核心竞争力的前提条件

连锁企业的战略规划是其经营理念的集中体现，是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋略或计谋，是决定连锁企业经营活动成败的关键性因素；连锁企业经营战略是连锁企业长久地高效发展的重要基础，是充满活力的有效保证，有调动职工积极性，增加凝聚力的作用，是连锁企业及其所有员工的行动纲领。但是，有人做过统计，我国90%的企业没有制定经营战略，没有较系统的行业预测及发展前景、发展方向分析，发展目标也不明确。企业没有经营战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。面对激烈的国际竞争，我国本土连锁企业亟待重新审视自己的经营战略，培育最有价值的核心竞争力，打造自身特有的制胜利器。

1.1 连锁企业的经营战略必须具有科学性。连锁企业的建设和发展，要实施“精细化管理、人性化服务”的发展思路，必然依赖于企业活动的主体——员工，因而，客观上要求连锁企业应作出符合时展的、具有人文内涵的发展战略规划。

1.2 连锁企业的经营战略必须具有先进性和可行性。经营发展战略在行业核心技术采用上要突出先进适用，实现战略目标所需条件及各项经营指标在全体员工的共同努力下能够达到，这样的经营战略才具有经济可行性。

连锁企业的经营战略就像是茫茫大海中的灯塔，为员工指明前进的方向。连锁企业只有具备一个科学、可行，而且具有前瞻性的经营战略发展规划，并付诸实施，才能为连锁企业培育核心竞争力提供前提条件。

2 树立良好的品牌形象培育连锁企业的核心竞争力

连锁企业良好的品牌形象不仅是其商品质量、服务品质的承诺，更是吸引消费者青睐，增加销售的根本，也是连锁企业保持竞争优势获取利润的关键。具有良好品牌形象的连锁企业由于有其品牌作为保证，消费者、加盟商对其商品的质量、企业的声誉有充足的信心，开拓市场所需要的宣传推广费用就比创立一个新的同类企业要少得多。同时，由于由总部的培训、指导和支持，建立分店或加盟获得成功的可能性大得多。因而，连锁企业良好的品牌形象是其核心竞争力之一。

对连锁企业来说，建立起成功的品牌形象是一个长期的、复杂的过程。据估算，在20世纪末的美国，要为一个小品牌建立起好的品牌形象，需要花费大约3000万美元，历时5年时间。由此可见，要建立一个良好的品牌形象绝不是一朝一夕的事情，而是一个需要极大耐心、精心设计、周密部署实施，需要资金支持和较长时间进行连锁企业核心竞争力培育的战略决策和发展过程，很多知名企业都把品牌建设和管理作为战略重点来抓。

连锁企业需要通过一系列品牌规划、设计、运作、传播等活动，引导目标消费者对品牌形成良好的印象，逐步建立起特色鲜明的品牌形象。连锁企业要建立自己的品牌形象大致可以分三步来进行。首先，确立品牌核心价值和品牌文化。其次，设计和组织品牌形象要素。具体包括设计企业形象、消费者形象、商品或服务形象、消费者利益、品牌视觉识别标识、品牌个性等品牌形象要素。第三，品牌沟通和传播。将连锁企业设计的品牌形象在企业内部达到全员对自身品牌的统一认知，并向外部形象一致的进行宣传和沟通。只有通过长期的经营运作，以优质的商品、精细化的管理和人性化的服务去赢得市场消费者的信任和青睐，才能树立良好的品牌形象。良好的品牌形象足以获得消费者、潜在加盟商的信赖，从而有利于连锁企业业务的不断发展。

对于连锁企业来说，任何一个终端门店在市场中的行为都会影响到公司总体的品牌形象，因此，在通过发展连锁经营开拓市场时，还必须加强对所有的连锁经营网点的指导、服务和管理，加大对自身品牌形象的宣传与维护。

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关键词：冶金行业；全面预算管理；财务管理；优化

当前，由于受到原材料价格上涨等因素的影响，冶金行业面临着市场竞争加剧、利润空间缩小等一系列问题。因此，如何增强企业抗风险的能力，提高企业的经济实力，这已经成为众多冶金企业必须解决的重大课题。全面预算管理作为一种现代化管理手段，是指在经营目标的指导下，利用预算对各企业的各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便更为有效的管理企业和最大程度地实现经营目标。它为企业搭建了一个统一、高效的管理平台。而财务管理是现代企业管理中涉及面广、综合性和制约性都很强的系统工程，是企业管理的核心内容，但是也是企业管理中的薄弱环节。因此，在全面预算管理背景下加强冶金行业财务管理发挥其在企业管理中的核心作用，是摆在当前冶金行业管理者以及财务人员面前的当务之急。

一、冶金行业预算管理的内容及意义

一般来说，全面预算管理已经成为众多企业为实现经营战略目标，通过预算的方式对公司日常经营行为、投资行为和筹资活动等进行合理规划、预测及描述，并依据预算对其执行过程与结果进行计量、控制、核算、分析，进而开展考评和奖惩等一系列活动的总称。全面预算管理被看作是企业为实现战略规划而实施的内部管理活动，是企业的战略行为。全面预算管理是通过预算的方式是实现企业战略规划和经营目标的一系列过程，涉及到企业经济活动的各个方面，具有全面控制约束力。同时，全面预算管理也是一种激励机制，有助于调动企业员工的积极性，促进企业效益最大化。

作为企业自身进行的一种控制行为，全面预算管理把企业的经营发展战略目标通过预算的方式进行量化并层层分解，使下属单位的经营目标与企业发展战略目标相结合，提高对企业经营活动的全过程进行控制，提高企业经营效率，化解和防范财务风险。而当前由于受到原材料价格上涨等国际经济危机因素的影响，我国冶金行业普遍面临着市场竞争加剧、利润空间缩小等一系列问题。因此，加强全面预算管理对于冶金企业的长远发展具有以下重要意义。一方面，有助于提高企业财务管理及执行的能力。财务预算以企业经营战略为指导，通过对企业内外环境及资源的全面分析，把企业发展战略逐步落实到企业的日常经营活动中。并且通过对企业预算执行情况的监控，可以及时发现企业预算过程中存在的问题，通过采取有效措施进行纠正。通过对企业预算的有效监控，推动冶金企业发展战略目标的顺利实现。另一方面，有助于冶金企业资源的优化配置。冶金企业面临着激烈的市场竞争，通过对资源的优化配置，可以显著提高企业的市场竞争力。而预算是优化冶金企业资源配置的有效手段。通过预算，可以在企业内部整合各种资源，对相关资源进行有效配置和系统规划，确保冶金企业的资源配置状况与企业经营战略目标相互配合，避免资源的浪费。同时，也有助于提高企业抵抗风险的能力。在进行预算的过程中，可以对企业面临的外部环境及经营发展状况进行预测，并有针对性采取应对措施。当然，预算不能完全解决冶金企业发展中面临的问题，但可以大大降低潜在风险，推动企业根据实际情况对战略规划进行调整，提高冶金企业抵御风险的能力。

二、冶金行业实施全面预算管理过程中存在的问题

全面预算管理是企业对于未来经营发展状况的总体规划，是企业一项重要的管理方式，对于提高企业经营效率，化解和防范财务风险等具有重要的意义。但是，我国冶金企业在推行全面预算管理的过程中，尽管取得了一定的成绩，但是由于制度不够完善、观念还比较落后等因素的制约，在实施全面预算管理中还存在着一些问题。

（一）全面预算管理的观念有待进一步提高

在实施全面预算管理的过程中，观念因素发挥着重要作用，企业对全面预算管理的认识在很大程度上会影响到预算管理的实际效果。我国冶金企业在推行全面预算管理过程中，还存在着观念比较落后等问题，这已经严重影响和制约着冶金企业财务管理的健康发展。冶金企业很多员工对全面预算管理的认识不够清晰，甚至把预算看作是财务部门的事情，导致一些部门对预算管理工作不够配合，没能发挥协同作用。还有部门预算执行部门，如采购部门、运输部门、生产部门以及检测部门相互推卸责任，影响到全面预算管理的效果。

（二）预算管理制度不够完善

当前国内很多冶金企业还没有建立负责预算管理的专门机构，一般是由财务部门负责企业预算的编制、执行及管理工作。在实际运行的过程中，以财务部门为主导，往往会削弱财务预算的执行力，缺乏完善的制度保障和专业的管理机构导致全面预算管理面临着巨大的困境。因此，我国冶金企业必须通过完善制度建设，设置专业的预算管理机构来提高企业预算管理工作的有效性。

（三）预算编制科学性不足

对于冶金行业来说，财务预算要通过年、季度等方式体现出来，时间跨度较大，而在编制预算的过程中，通常是以历史指标值为参考的。因此，在进行财务编制的过程中，必须要对冶金行业未来市场走势以及企业未来生产经营状况进行科学预测和准确判断。但是，在实际工作中，部分冶金企业的预算指标体系涵盖面窄，对经济发展状况的预测不够准确，项目不够完善，也不能真实准确反映企业整体及其部门的实际工作情况，这就很难发挥预算编制的作用。

（四）预算执行过程中随意性较大

当前，国内冶金企业财务管理中普遍存在着重编制而轻执行的情况，缺乏科学完善的监督体系，造成预算在执行过程中主观随意性较大，很多项目资金遭到挪用，致使预算与执行结果之间存在较大偏离。很多冶金企业在进行预算评价时缺乏严肃性，不能发挥监督作用。这就影响到全面预算管理工作的实际效果。

三、冶金行业预算管理的改进策略与建议

（一）对冶金企业的预算编制模块进行优化

为了加强全面预算管理，提高预算编制的准确性和科学性，冶金企业应当从企业发展实际出发，对预算编制模块进行优化，建立年度预算与滚动预算相结合的预算模式，合理解决财务管理过程中存在的职能划分问题，对相关预算数据及时更新，提高预算工作的准确性。同时，在对生产成本进行预算管理过程中，通过及时调整产品价格等方式减少由于原材料市场价格波动而对企业经营造成的影响，并通过这种模式对产品利润状况进行科学预测，提高冶金企业预算管理水平。

（二）根据市场变化适时调整企业财务预算

由于企业财务编制在企业内部具有执行力和约束性，在一般情况下，不能随意变更或者调整。但是，如果编制预算时的经济市场环境发生较大改变，包括技术手段、原材料价格以及市场需求等发生重大变化时，冶金企业也应当对预算进行必要的调整，使预算更具有准确性和可操作性，同时也增强了冶金企业抵御市场风险的能力。

（三）建立健全预算管理制度

制度是落实全面预算管理的有效手段和重要保障。全面预算管理作为一种管理方式，必须建立在科学完善的规章制度基础上。一方面，冶金企业必须建立健全全面预算管理的基本制度，对预算管理的基本原则、组织体系、预算内容以及考核制度等做好明确规定。另一方面，要制定具体的全面预算管理办法。要根据企业发展状况以及预算编制情况制定具体的全面预算管理编制、审批以及预算执行、考核奖惩等办法。只有建立健全预算管理制度，才能提高运行企业经营质量和效率。

（四）提高企业员工预算管理意识。为了全面落实全面预算管理的相关制度，必须提高冶金企业广大员工的预算管理意识，只有这样才能为全面预算管理创造良好的运行环境和舆论氛围。员工的预算管理意识，是企业贯彻执行预算管理的重要保障，是发挥财务管理作用的重要条件。预算管理涉及到企业各部门，只有该企业内部各部门之间加强沟通与协作，才能充分发挥财务管理的作用。

（五）加强对预算执行情况的考核和奖惩力度。要落实全面预算管理的相关制度，必须要将预算执行情况与部门或员工个人的绩效评价挂钩，加强对预算执行情况的考核及奖惩力度，只有这样才能确保预算的执行。一般来说，企业在对各部门预算执行情况进行考核时，应当以企业正式下达的预算方案为依据。在考核工作结束之后，企业要认真按照相关规定，进一步落实相关责任，并及时兑现奖惩措施。

四、结语

由于容易受到市经济场因素的影响，冶金企业普遍面临着市场竞争加剧、利润空间缩小等问题。因此，必须进一步提高企业抗风险的能力，增强企业的经济实力，这已经成为我国众多冶金企业的共识。而在实现这一目标的过程中，冶金企业必须要推行全面预算管理，不断降低企业经营成本，通过对预算编制模块进行优化、建立健全预算管理制度以及加强对预算执行情况的考核和奖惩力度等方式强化冶金企业的财务控制，不断降低财务风险，提高企业的市场竞争实力。（作者单位：大唐内蒙古鄂尔多斯硅铝科技有限公司）

参考文献：

[1] 张长胜.企业全面预算管理[M].北京：北京大学出版社，2007.

[2] 戴丽，姜臣宝.钢铁企业全面预算管理中的问题与对策[J].合作经济与科技，2010，（04）.