企业经营战略概述模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业经营战略概述，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：

一、企业经营战略概述

（一） 企业战略及其性质

战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存于长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括几个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。

（二）经营战略概述

经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之―资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。

l、企业经营战略是企业发展战略得以实现的物质条件。

在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。

2、企业经营战略是企业发展战略的综合平衡的工具。

现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。

二、成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

（一）成长期企业经营状况分析

1、财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2、权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

3、财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

（二）成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

（三）成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：

1、对市场状况进行分析。安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。

2、考虑企业行业特点。不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度(CR)。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR40%既为低集中度，40%

（四）成长期企业规模经营战略实现方式

模经营战略的实现方式主要有以下三种：

1、外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2、内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。

3、兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾!管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期中，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业之间兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。

4、收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

三、结论

随着我国加入WTO，展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。

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一、企业并购整合概述

企业并购整合是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购的实质是产权转让，但取得了被并购企业的经营控制权，仅仅走完了第一步，并购前、后整合的好坏将更直接影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况，甚至并购整体的生存。

一般来说，企业并购后的整合分为四个方面，即经营战略的整合、财务的整合、人力资源的整合和企业文化的整合。一个成功的并购整合方应具备三个代表的特质：一是公司应当是效率和效益的代表，代表着先进的生产力；二是公司应当有着先进的，代表着社会和产业发展方向的企业文化；三是并购方能为被并购企业的利益相关者带来更好的利益或提供更好的服务。

二、企业并购整合的风险分析

并购整合是一项专业性很强的工作，在早期，由于企业对并购整合重视程度不够或者机制不成熟等原因，时常出现整合时间长、成本高等特点。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业越发感到整合工作的重要性，但由于思维定式以及观念陈旧，在企业并购整合过程中存在着以下的风险。

（1）并购企业经营战略整合的风险。在两个或两个以上的企业进行并购之前，每个企业的经营战略不同。当这些企业经过并购后形成的并购企业便存在一种企业经营战略风险。一个明确的企业经营战略可以为企业找准发展方向，提高企业的管理水平。企业经营战略的风险主要表现在：并购整合后的企业，难以形成统一的经营战略，发展战略目标没有结合企业的实际情况，使得并购企业的发展没有呈现一定的规律。

（2）财务整合的风险。财务整合对于一个并购企业来说是至关重要的部分，良好的财务制度是企业运行的根本。而对于并购企业来讲，财务整合存在着这样一些风险：被并购企业对资产的不良处理风险、企业融资来源整合的风险、企业财务制度整合的风险等风险。

（3）人力资源整合的风险。企业并购后，根据并购企业的经营战略，并购企业会重新对企业的人员架构进行安排、编制。因此，在人力资源的整合方面也存在着风险。例如，企业经营管理层人员整合风险，并购整合活动的完成，会使得被并购企业的管理人员产生一种失落感，会造成人才流失的状况。

（4）企业文化整合的风险。企业文化是在企业的发展过程中所形成的员工的一种工作价值观、工作习惯、生活习惯，对企业的发展有着重要的意义。企业文化的整合是并购企业的核心部分，由于并购企业之间的企业文化存在一定程度上的差异性，导致了并购企业的文化整合风险。并购后的企业员工对企业缺乏信心，使得企业的凝聚力不强，在同行业之中缺少竞争力；员工之间的团队合作意识不强影响到企业的正常运转。

三、有效控制企业并购整合风险建议

有效地对并购企业的风险进行控制是企业正常稳定发展的需要，针对企业并购整合过程中存在的风险提出以下一些建议：

（1）对经营战略整合风险的控制。首先并购企业应该根据自身的发展状况，经过一系列的调查研究、预测分析，并结合当前的局势、政策制定适合企业实施的企业经营战略。然后，根据已制定的企业经营战略细分企业的发展规划、发展目标、工作任务以及实施方案。最后，做好企业经营战略的宣传工作，使企业的每一层次的每一个员工都能理解企业的经营战略，并为之付出实践。

（2）对财务整合风险的控制。财务整合是并购企业的核心活动，对财务整合风险的控制，首先要建立一个合理有效的财务整合制度；然后对财务的组织机构进行整合，合理安排财务人员的岗位，明确每个财务人员的职责；再者，拓宽企业的融资渠道；最后，创新企业的经营方向，寻求一种新的利润。

（3）对人力资源整合风险的控制。企业的发展主要是通过人的活动形成的，所以，人力资源决定了企业的发展，是企业竞争的核心系统。控制人力资源整合风险的方法有：一方面，实施人才挽留制度，对被并购企业中的优秀人才采取继续留任的办法，加强并购企业的管理；另一方面，通过一些奖励制度积极调动员工的积极性，消除员工对并购企业的心理障碍。

（4）对企业文化整合风险的控制。企业文化贯穿着企业运作的每一个环节，加强对企业文化整合风险的控制是有利于并购企业发展的。最开始要做的事情是将并购方的每个企业的文化进行有效的分析，吸取各个文化中具有积极意义的文化，摒弃消极落后的企业文化；然后，运用有效的手段区分每个文化之间的差异性，进一步对并购企业的员工进行新企业文化的培训；实现企业文化的融合。最后还要注意非正式组织在企业文化中的作用，科学合理地利用非正式组织，使之为企业服务。

四、结束语

企业的并购整合是经济发展的必然产物，企业并购后能否有效地运转与并购后的整合有着密切的联系，整合也是企业实现并购目标的保证，同样也决定了企业的竞争力。但是，在企业并购整合过程中存在的风险会阻碍到企业的发展，为此，采取合理有效的措施对这些风险加以控制，使并购企业在一定期间内运转正常化，达到良好的整合状态。

参考文献

[1]李琳.企业并购中的企业文化整合风险管理研究[J].经济师,2011,(03).

[2]窦永红.企业并购整合风险应对策略[J].合作经济与科技,2011,(07).

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一个好的企业是要有经营战略规划的，这种企业的经营战略要有全局性，长远性，抗争性，纲领性的特征，战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。分为战备规划和战略实施两部。

战略规划主要包括：1、规定企业的使命。2、制定出指导企业去建立目标、选择和实施战略的方针。3、建立实现企业使命长期目标和短期的目标。4、决定用以实现企业发展目标的策略。

战略实施是包括以下三方面内容。1、建立实现战略要的组织结构；2、确保实现战略所必要的活动能有效地进行；3、监控战略在实现企业目标过程中的有效性。

在企业里，要确定使命就要首先确定现有的顾客是谁？潜在的顾客是谁？他们在哪？为何来购买我们的产品？我们又如何去接近顾客？顾客购买什么？顾客的价值观是什么？市场发展的趋势及潜力如何？随着经济发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生怎样的变化？何种革新会改变顾客的购买习惯？目前，顾客还有哪些要求不能靠现有为品和服务得到充分的满足？

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《龙江省委关于制定黑龙江省国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》中明确指出，“加快地方国有企业改革，完善现有企业现代企业制度，推动整合重组和上市融资。新组建国有企业和国有控股企业按照现代企业制度要求设立，提高管理水平和竞争力。构建经营性国有资产集中统一监管体制，提高资产证券化率，引入战略投资者，发展混合所有制经济。推进煤炭、森工、农垦改革，加快建立与市场经济相适应的管理体制。妥善解决厂办大集体、分离企业办社会职能、离退休人员社会化管理等历史遗留问题。对资源型企业未来的发展模式奠定了政策基础，强调与市场经济相适应的管理体制。

对资源型企业经营发展模式研究有助于延长恢复黑龙江省资源恢复期，通过对经营发展模式的改变达到节约、高效实用现有资源的目的，间接节约了资源，起到了十分积极的作用。

对资源型企业经营发展模式研究有助于企业经营紧密联系市场供需情况，与市场紧密结合，把握市场行情，以市场为导向，对后续产品的设计、生产、特色均为有的放矢，有利于降低企业经营风险。对资源型企业经营发展模式研究是资源型企业未来的发展出路之一。更加节能、更加环保、更加高效是未来企业发展的重要参考点，改变资源型企业过去沉重缓慢的经营发展方式，有利于合理利用资源，科学的发展模式有利于企业管理更加科学化、规范化，符合企业发展和社会发展主要目标。

一、企业经营管理发展模式概述

1.现代企业管理内涵

现代企业管理涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等方面，且分为战略层、战术层和执行层等多个层次的模式。现代企业管理技术是通过现代管理模式与计算机管理信息系统支持企业合理、有效地经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。好的管理模式的重要标志是其对环境的适应性。管理模式应具有极强的适应性，这样，这种管理模式才能真正成为企业持续发展的保障。

2.企业经营发展成功的因素分析

（1）经营航标

要制定正确的经营战略，结合外部条件和自身基础，制定出能够在竞争环境下生存并发展的长远战略目标和策略。这是公司经营的航标。正确的经营战略出自高素质的决策群，他们必须能够准确把握市场动向，确立开发有市场前景的产品。

（2）发展方法

依靠科技进步和科学的管理手段，形成自己独特的发展方法。公司要提高自主创新能力，依靠技术进步、科学管理等手段，形成自己的竞争优势。这是现代企业发展最重要的方法和途径，也是提高我国整体科技竞争力与国民经济整体素质的主要途径。科技进步与科学管理密不可分，管理本身就是一种科学，同时，提高管理水平也要依靠先进的科技手段。

（3）核心竞争力

公司要诚信经营，树立良好的信誉和企业形象。良好的信誉和企业形象对企业的生存竞争至关重要，是公司经营成功的重要因素。企业信誉是指企业在一切经济交往中要诚实守信，反对失信和欺诈；企业形象是指企业的产品、服务在社会中留下的印象，以及所受到的评价与认同。它们是企业的无形资产，要努力形成良好的信誉和形象，做好产品的服务和售后。

二、目前发展现状

1.资源开采逐年困难

黑龙江省以资源大省著称，资源储备居全国前列，随着过去几十年对资源的开发，以及现代经济的快速发展，资源开采速度逐年加快，可供开采的资源量已十分有限，资源开采逐年困难。

另外，受传统体制下资源单一开采，缺少对资源保护、再生相统一的补偿机制落实情况监督，资源开采也逐年困难起来。

2.人才缺口逐年加大

目前黑龙江省的人才面临窘境，一方面传统资源型企业转型原有下岗职工居全国首位，另一方面具有专业技术的技术性工种严重缺乏。刚毕业的大学生或者具有专业技能的学生更多选择去南方一些城市发展，本地区对人才的吸引力度不够。

三、黑龙江省资源型企业经营发展遭遇的问题

1.资源与环境危机

传统资源的过度开发利用给生态和环境造成了严重破坏，以大庆为例，土地沙化、盐碱化现象十分普遍，森林覆盖率不到10%，而经济又主要依赖于石油产业，导致其经济与环境形成恶性循环，造成资源与环境危机。对资源废弃物的再利用率不高，未能有效实现资源的循环利用，加大了资源储量和环境的危机。

2.人才危机

目前我省资源型企业的人才危机主要是：人数较多，但是文化程度普遍不高，多数是从父辈接班开始进入工作岗位的，缺乏像专业技能考核来应聘岗位的招聘方式，近几年，虽然严把招聘人员专业素质关，但是员工基数大，专业技能型人才普遍缺乏。

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一、引言

随着经济全球化时代的来临和我国市场经济的快速发展，企业之间的竞争日趋激烈，财务管理环境越来越复杂。财务战略管理是企业战略的核心部分，是体现企业整体发展水平的重要指标，关系到企业经营效益和可持续发展。加强企业财务战略管理，有利于企业优化资源配置，建立最佳的资本结构，增强财务运营能力，提高经营效率与经济效益，降低经营风险与财务风险，实现长远发展目标，形成核心竞争力。财务战略管理是通过运用战略性思维方式，决策方式和管理理念，实现企业财务资源最优化管理的方式，是兼具全局性和长远性的管理活动，既要体现企业战略管理的原则要求，与企业发展总战略协调一致，又要遵循企业财务活动的基本规律，考虑到财务战略管理动态性、全局性、长远性和外向性的特点。企业面临的市场环境复杂多变，必须根据财务管理外部环境随时调整企业战略，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性；财务战略管理具有全局性，财务战略管理涉及的范围更加广泛，必须以全局为战略的出发点，以企业的整体形象为核心，对企业的资源进行整体规划，包括从资本筹集到资本配置的全过程；财务战略管理具有长远性，财务战略管理以战略管理为指导，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，作出详细的预测分析，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，增强企业在复杂财务环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力；财务战略管理具有外向性，企业发展应当与外部环境融为一体，把战略管理视野扩展到企业外部，关注国内外市场变化和竞争对手的动向，观察外部环境变化给企业财务管理活动可能带来的机会与风险，增强企业对外部环境的适应力与应变力。实施财务战略管理，必须运用财务战略管理的分析工具，对财务资源与财务活动进行有效配置和科学管理，加强对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划，将企业眼前经营活动与长远发展目标的结合起来，重视企业经营情况和盈利状况，加强对外部市场变化的判断与分析，实现企业价值最大化的目标，保持企业持续竞争优势和长远发展潜力。

二、树立财务战略管理观念

树立财务战略管理观念是顺应市场经济发展和加强企业内部管理的需要，也是财务战略管理的必然要求，能够提高财务管理水平，更好地为企业经营战略服务，保证企业财务管理战略目标的顺利完成。树立人本化理财观念，要求财务管理人员在财务决策和日常的财务管理中将人本思想渗透到企业经营活动中，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调企业各方的财务关系，最大限度地发挥人力资源的价值，提高财务人员的整体素质，激发员工工作的积极性和创造性，实现财务财务战略管理目标；树立整体观念，把企业内部环境与外部环境、眼前利益与长远利益作为一个整体，将企业经营活动与企业整体目标联系起来，有效地整合人、财、物等企业内部资源，保持企业经营目标与财务目标的一致性，形成企业长远竞争优势，实现企业经营战略可持续发展；树立竞争与合作相统一的理财观念，企业在合作中与竞争，在竞争中发展，通过竞争提高企业核心竞争能力，拓宽企业生存与发展空间。在经济全球化的背景下，加强企业之间合作，组建企业联盟，发挥聚集效应，实现“双赢”的市场格局，推动企业由单一业务向综合业务发展，使得合作各方的经济利益达到和谐统一；树立信息理财观念，知识经济时代信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，信息的传播处理和反馈的速度加快，使得企业经营活动的形式发生根本变化，改变了财务管理方式，网上银行蓬勃兴起，交易活动可以瞬间完成，国际间的资本流动加快，加剧了企业经济活动的不确定性与风险性。

三、明确财务战略管理目标

财务管理战略是企业战略的重要组成部分，财务战略管理目标是企业财务战略管理的前提基础，统领着企业财务战略管理，只有明确财务战略管理目标，财务战略管理工作才能顺利开展，财务战略管理目标的准确定位对企业资源配置和经营管理效益有着重要影响，企业财务战略管理目标就是占有市场和赢得客户，实现企业价值最大化，要求企业在材料采购、产品生产和产品销售整个经营过程中，根据企业自身情况和外部环境，把满足客户的需求和行业价值链两者结合起来。一方面，企业财务战略目标必须以顾客为中心，着眼于客户需求，赢得客户就会赢得市场，客户是带给企业利润的源泉，企业的价值来源于客户需求价值以及自身产品的价值，企业必须顺应市场经营导向，积极进行产品创新，按照客户需求，组织生产，满足客户各种个性化和多样化的需求，企业才能保持长期竞争优势；另一方面，在市场经济环境下，企业价值链是根植于整个行业价值链体系之中，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、顾客，还包括企业外部利益相关者，应当了解市场发展动向，关注企业外部利益集团，加强外部价值链的整合，分析企业集团与同行业关联方企业的合作方案与营销策略，重视上下游企业之间的相互配合与协调，充分考虑到上下游合作企业的共同目标与利益分配，通过对上下游供应商和客户价值链的分析，降低上游企业材料供应成本，扩大下游客户消费群体，拓宽企业经营的范围，才能达到降低企业成本，实现企业价值最大化的财务战略目标。

四、选择财务战略管理模式

财务战略管理模式决定着企业财务资源配置的方向，影响着企业筹资和理财活动的行为与效率，影响到企业经营活动和理财方式，企业不同发展阶段所处的环境不同，需要选择不同的财务战略管理模式。财务战略管理模式主要有扩张型财务战略、稳健型财务战略和收缩型财务战略，扩张型财务战略是以实现企业资产和业务规模快速扩张为首要目的的一种财务战略；稳健型财务战略是以实现企业资产规模的平稳扩张和财务效益的稳定增长为目的的一种财务战略；收缩型财务战略是以预防出现财务风险爆发和经营财务危机、以求得生存及新的发展机会为主要目的的一种财务战略。企业发展周期通常分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个时期，财务战略的选择必须根据产品生命各阶段的特点和企业战略目标的变化，与其不同发展阶段的企业发展周期相适应，选择不同的财务战略管理模式。通常在企业初创和成长初期，企业产品上市，销售旺盛，利润快速增长，资金投入较高，筹集资金是企业财务战略管理的重点，市场竞争空前激烈，企业为了取得竞争优势，需要迅速扩大经营规模，筹集经营资金，减少利润分配甚至不分配利润，提高利润留存比例，扩大融资渠道，财务管理呈现“高负债、低收益、少分配”的特征，通常采用扩张型的财务战略；在企业成长后期和成熟期，企业经营逐步稳定，需要稳步经营，优化资源配置，降低经营成本，加大利润分配，巩固市场垄断地位，形成行业竞争优势，财务管理具有“低负债、高收益、中分配”的特征，一般采用稳健型财务战略管理模式；企业衰退期是产品生命周期的结束阶段，企业需要对其经营战略和产品结构进行调整，变卖资产，偿还债务，老产品市场退出，开始开发新产品，实现产品更新换代，谋求企业未来发展机会，实施收缩型的财务战略模式。

五、实行资金集中管理

企业必须实行资金集中管理，建立资金结算中心，做到资金统一筹措、统一调度和统一监控，提高资金的运作效率，降低资金成本，充分考虑各部门经营特点和财务情况，实行企业内部资金集中开户、集中结算和集中运作，规范企业各个环节和各个岗位资金预算、资金支付、债务结算等行为，制定资金预算编制、预算执行以及考核等制度，严格执行内部控制规范，约束财务人员责任，资金使用坚持事前预算、事中执行以及事后评估的原则，资金使用严格按照审批持续进行，在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准，对于重大资金使用业务和事项，实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独擅自决策，保障资金使用的安全性与有效性。实行资金集中管理，可以优化企业资产负债结构，降低筹资融资成本，有效地掌握和监督资金流动情况，增强企业资金运营能力，有利于加强资金监管，防止资金的分散和浪费，提高资金使用效率和资金使用效益，减少财务风险与投资风险，促进资金使用与管理进入良性循环的轨道，提高企业整体经营效益，促进企业经营活动稳定发展和可持续经营，实现经营目标和长远发展战略。

财务战略管理要服从和服务于企业战略管理，制定财务管理战略，加强对企业资源配置活动进行的全局性和长远性的谋划，将财务管理提升到战略的高度，将战略管理的思想贯穿于企业日常经营活动和财务管理活动的始终，对企业的投资、筹资、日常经营和利益分配提供财务决策支持，围绕企业的战略目标编制财务预算和执行财务预算，从战略角度对企业的各种财务活动与财务资源进行统筹规划和科学安排，优化资源配置，制定长远发展目标，提高企业核心竞争力，实现企业可持续发展。

【参考文献】

[1] 郎东梅：基于未来的企业财务战略管理探讨[J].财会通讯，2013（17）.

[2] 唐汉韬：企业财务战略管理的路径探析[J].行政事业资产与财务，2013（24）.

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一、战略成本管理概述

战略成本管理是从企业的战略角度研究企业成本的形成与控制的成本管理活动。通过战略成本管理，企业能够将日常业务决策与长远战略目标相结合从而实现对企业经营活动的管理，同时战略成本管理是从产品生命周期角度，对产品成本进行全方位控制，更加注重产品成本的避免。战略成本管理是对传统成本管理的发展与延伸，是基于对自身实际情况、竞争对手经营策略与状况，根据市场需求采取一定的控制措施从而创造出自身竞争优势（成本优势、产品质量优势等）。战略成本优势较传统成本管理具有的优势主要有：一是，战略成本管理是站在企业战略的高度，根据企业经营战略制定成本规划，从而达到改善企业经营效率并建立长期竞争优势的目的。二是，战略成本管理是从产品生命周期的角度对产品成本进行全方位、多角度、突破企业边界的管理。三是，战略成本管理侧重产品成本的避免，因此更加注重产品生产方案的设计与生产工艺的简洁与优化。

二、我国石油天然气行业成本控制现状

由于我国石油天然气行业较西方国家起步较晚、缺乏足够优质的经济可采储量、各油气企业普遍存在的“大而全，小而全”现象、加之油气企业普遍片面追求油气产量而采用的“成本服从产量”成本管理理念等造成我国石油天然气生产成本的高昂，主要表现在：一是，勘探成本方面，我国勘探成本普遍高于BP等国际石油公司。由于我国复杂的地质构造条件导致沉积环境的复杂多变、沉积盆地数量众多，这都造成油气勘探难度与勘探成本的高企。二是，生产操作费用方面，我国成本远远高于国际水平。由于我国油田企业内部机构设置冗杂造成非生产因素费用占比较高。三是，综合成本方面，我国油气成本远高于国际水平。埃克森美孚等国际石油公司的成本在10-12美元每桶，我国油田的成本为20美元每桶。

油气成本远高于国际水平的现实，反映出我国油气企业在生产成本管理方面的不足。当前我国油气企业成本管理存在的不足主要有：一是，企业成本管理意识薄弱。一直以来，油气行业属国家基础产业，生产经营较封闭。企业在成本控制方面比较被动，缺乏主动挖掘成本节约的主动性。同时，在企业绩效考核中片面强调创收金额，而未将成本率纳入考核指标，造成企业忽视成本管理工作。二是，市场观念差，难以适应市场变化。由于受长期计划经济的影响，不少油气企业缺乏市场竞争意识，难以把握市场环境的变化。部分油气企业的经济决策缺乏充分的市场调研，同时企业的生产效率、生产质量与企业整体业务水平等缺乏市场竞争力。三是，成本控制力度不足，造成物资的非正常消耗。由于缺乏成本控制意识、完善的成本控制标准等，造成油气企业成本的上升。

三、我国石油天然气企业的战略成本管理措施

由于受计划经济的长期影响，我国油气企业普遍存在成本管理上的被动现象，造成油气企业的市场竞争力薄弱。随着市场经济的蓬勃发展，多变的市场环境要求油气企业具备一定的市场适应能力。因此，我国石油天然气企业有必要采用战略成本管理，以降低石油天然气的生产成本，提升油气企业的生产经营效益，从而形成油气企业长期的市场竞争优势。

1、管理意识方面，强化战略成本管理意识

首先，转变经营理念，培养油气企业的市场竞争意识。摒弃长期以来的养成的“等、靠、要”陈旧消极的成本控制观念，树立适应市场经济发展要求的积极主动的成本控制理念。充分认识到成本控制在企业经营管理中的重要性，转变片面追求收入的传统观念，将油气企业的成本率纳入企业经营的绩效考核指标。其次，加深对战略成本管理的认识。认清战略成本管理方法对于推动油气企业战略目标的实现、长期市场竞争优势的培养、全方位油气成本的控制等的重要意义，将企业战略成本管理纳入到企业日常管理工作中。

2、管理体系方面，建立完善全面的预算管理体系

预算管理组织体系方面，要建立权责明晰、层次分明、相互制约监督的油气企业预算管理体系。首先，建立由油气企业高级管理人员、各部门总经理组成的预算管理委员会。该委员主要负责根据油气企业的战略目标制定企业年度预算目标（经营预算、财务预算等）、年度预算编制的审批、企业预算管理制度与程序的审批、重大投资项目等的审批。其次，成立预算管理办公室。该办公室主要由财务部门与其他部门领导组成，主要负责年度预算的编制、年度预算申请表的申请、企业预算管理制度与标准的制定等。

预算管理程序方面，建立层层审批、评审与决策分离的预算编制程序。首先，建立程序化、规范化的预算编制程序。每一预算期初，各基层单位根据本部门实际情况、市场变化、企业经营战略目标等认真填报年度预算申请表，并上交预算管理办公室审批。预算管理办公室根据企业经营战略、各部门经营目标，基于历史与同业数据对各部门预算申请表进行额度审批。其次，注重对各部门的预算执行的动态监督，形成定期与非定期的预算执行情况汇报制度，从而有利于油气企业对油气勘探、开采等各个环节成本的动态把握。通过工艺的改造消除成本过高的生产环节，从而有效降低油气生产成本。最后，注重预算执行结果的评估考核与分析。将预算执行结果纳入对油气企业各部门管理人员的经营绩效评估，并根据绩效评估结果实行一定的奖励惩罚措施，从而有效带动企业各部门对预算执行的积极性与严肃性。同时，对各部门预算执行结果进行深入分析，从而对油气勘探、开采各个环节的成本有整体的把握，为未来开展油气勘探、开采的设计提供有力的数据支撑，有利于设计方案的优化。

3、经营规模方面，通过联合、兼并形成成本优势

通过联合或兼并其他经营效益良好、管理水平优异、具有核心业务优势的油气企业，从而实现生产要素的优化配置，形成互补、协同效应。首先，兼并或联合具有业务优势的油气企业，能够有效吸收其核心业务优势，与本企业业务优势形成互补、协同的效应，从而进一步巩固其市场竞争优势。其次，联合或兼并处于油气产业链不同环节的企业。通过此类合并能够扩大本企业规模的同时，也使得企业涉足的业务多元化，从而一定程度上抵御油气市场价格波动对企业经营的影响。最后，选择不同区域的油气公司进行联合或兼并。该类合并能够使得油气企业业务分布区域呈现分散化，从而规避地区经济波动带来的风险。

4、经营业务方面，通过资产结构调整和置换，强化核心优势业务

开展资产的置换和优化，强化本企业优势业务，精简非核心业务。首先，通过资产的置换实现重点区域的连片开发，形成规模经济效应，降低操作成本。其次，加强与其它企业的业务合作，通过成立合资公司的形式降低操纵成本。通过与其它油气企业成立合资公司，能够减少重复基础设施，从而在提高经济规模的同时降低本企业的操作成本。

5、人员结构方面，减员增效，降低管理费用支出

缩减不必要的冗员机构，简化油气企业的管理层次。精简的内部管理层次不仅能够提高油气企业对市场的反映速度，同时能够有效降低非生产性成分。建立高效、简洁的内部管理机构，减少中间环节。同时将企业费用指标与责任人挂钩，从而降低油气企业的管理费用。

加强油气企业的人事管理，提高员工的劳动生产率。首先，在用人制度上实行招聘与聘任制结合的用人制度，采用竞争上岗、优胜劣汰的激励机制。其次，制定科学的劳动定额指标。在企业内部实行内退制度，从而减少非生产性人员支出，调动一线职工的劳动积极性，提高其劳动生产效率。最后，根据油气业务需要，对员工进行定期培训，提高员工的业务知识与技能。

6、业务技术方面，加大科研攻关力度，积极采用新技术

在石油天然气勘探方面，要大胆新技术，从而减低勘探成本。首先，采用最新测量技术，明确勘探目标。建议在进行钻探进和进行地震探查前，应用新技术如遥感卫星等，对探测区和探测目标进行确定。其次，针对地形复杂的勘探区域，采用三维地震和高分辨率地震技术，从而提高地下图像的清晰度。再次，定井位时要认真部署，并经过反复论证。探测井的成本高达千万元，成本高昂。因此，在定井位时要经慎重决策且具有较大把握方可进行。

在石油天然气开采方面，要积极钻研水平钻井技术、深水钻井技术、大位移钻井与丛式钻井技术。水平钻井技术能够有效提高油井的采油率，同时减少油田开采所需的探井数。深水钻井技术能够有效降低深海采油成本，极大提高深海采油的经济效益，扩大油气企业的利润空间与利润来源。

7、资金管理方面，加强企业资金管理并优化投资结构

油气企业良好的资金管理能够有效减少企业财务成本，因此应加强油气企业的资金财务管理水平。油气企业资金管理主要包括资金的筹集与资金的投放。首先，要基于油气企业现金流量预算合理确定各预算期内油气企业的现金流入与流出及其现金流量净额，从而未油气企业的筹集计划提供有力的数据支持。对于负的现金流量净额，要根据所需资金规模与期限，合理选择融资渠道，对于正的现金流量净额，要确定合理的投资计划。其次，在油气企业内部建立财务公司，实现对集团资金的集约化管理，提高资金的整体使用效率。同时，财务公司能够根据集团资金需求特征确定合适的融资方案，为企业的长期战略的实现提供稳定的资金支撑。

【参考文献】

[1] 张自伟、朱志国、何艳山：国际石油公司成本管理分析与启示[J].中国乡镇企业会计，2008（4）.

[2] 刘玉芹：国内外石油公司实施战略成本管理主要策略的思考[J].企业经济，2009（5）.

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一、职业经理人相关内容概述

（一）职业经理人的概念界定

企业的职业经理人，通俗来说就是职业化的企业经营管理者，对于企业职业经理人的概念界定，有很多种说法。一般认为，职业经理人是一种“金领”职业，他们是靠自身拥有的丰厚的管理技能和管理知识来为企业的保值增值做出贡献的企业主要经营者和管理者。职业经理人在自身的职业素质和职业能力的基础上执行自身对企业的经营权与管理权，帮助企业获得丰厚的企业收益。企业经理人的分类是比较多的，横向上可以分为财会、销售、物流、人力资源、生产管理、技术研发等等，纵向上是指职业经理人自身最擅长的层次，例如我们常说的技能型的职业经理人、领导型的职业经理人、教导型的职业经理人。

（二）职业经理人的两大特征

从职业经理人的定义上可以看出，职业经理人必须是“职业化”的企业经营管理人。它有两项主要的特征。其一，职业经理人是企业人力中的“空降兵”，是经过精心招募聘请来的先进管理人才，职业经理人只有具备精深的职业素养和高水平的业务能力才能被选用予以重任；其二，职业经理人的酬劳体系一般采用高年薪的酬薪方式，期限相对比较新颖，概括来说就是高收入的“金领”群体。

二、职业经理人的现状分析

（一）职业道德有待提高。对于职业经理人来说，职业道德往往比他们的职业技能更加重要，良好的职业道德会成为职业经理人的职业标杆，引导着职业经理人更好的为企业谋利益，为员工谋幸福。但是，目前的职业经理人还存在很多不良的职业道德，职业经理人往往不能以企业利益为出发点，存在着种种的短视行为，逐渐成为了短视利益的奴隶。如果职业经理人没有良好的职业道德、极高的职业忠诚和职业信仰，不能为企业带来长久的利益。

（二）经营管理才能有待提高。职业经理人的职业素养是他自身的知识技能、能力素养、心理素养的综合体现，是全方位智慧的综合运用。职业经理人执掌着企业部分的经营权和管理权，事关企业的生存和发展，但是，绝大部分的职业经理人均不能从企业战略高度的角度出发来管理企业，往往会陷入企业的一些小事当中无法脱身，耗费大量的精力。战略智谋不够高，运筹帷幄的能力不够强。

（三）忽视人的重要性。人力资本是企业发展过程中最为重要的资本，企业所有的价值都是员工创造出来的。企业的经营管理的核心是扎实落实“以人为本”，将员工放在企业建设的核心位置。目前中国职业经理人依旧过于重视技术知识，而忽视了员工的主体地位，没有实行有效的激励机制，员工的积极性并没有被激发出来。

三、中国职业经理人的发展对策

（一）重视企业发展战略。职业经理人是企业发展战略的执行者、参与者、实施者，职业经理人对企业经营战略的认同与否会影响到职业经理人对企业发展战略的执行，如果经理人不认同企业的发展战略，则会致使经营活动偏离企业的发展方向，造成企业经营的混乱。为此，企业经理人应该做好三个方面的工作，第一，应该在企业战略的大前提下制定施政纲领，优化配置企业资源，制定正确的企业发展战略；第二，如果企业管理高层制定的企业发展战略与经理人的专业谋略有冲突，那么经理人应该恰当向上层阐明，帮助修改和调整企业战略；第三，如果不能成功说服和阐明，依旧不可强行扭转企业发展战略，这样只会两败俱伤。

（二）对企业负责。职业经理人管理企业、领导员工的首要原则是对企业负责，树立职业经理人的主人翁意识，将企业的发展与自身的经营管理紧密联系起来。目前职业经理人的发展现状不很乐观，很多职业经理人的工作态度不够端正，存在着利用先用企业发展打击报复原企业的现象，这些打击报复行为往往也会影响企业的发展；其次，职业经理人的个人欲望过高，企业在他实现自身目标的过程中变成了一种工具，致使职业经理人往往过于注重企业发展的“显性指标”，急于追求销售额、增长速度、市场规模等等。因此，应该杜绝这种现象，防止走向“揠苗助长”式的发展道路。

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2企业财务与经营战略的制定和实施

2.1企业财务和经营战略的制定

在对企业财务和经营战略制定的过程中，首要的就是分析企业的财务与经营环境，就是要对企业各个环境的信息及其变化的过程和规律进行收集，对预测环境下的未来状况进行分析，同时研究环境的变化对资金流动所产生的影响；其次就是要对企业自身的财务能力进行分析，同时与企业整体的战略要求进行财务与经营战略方案的制定，最后通过对方案的比选，选择出最满意的方案。

2.2企业财务与经营战略的实施

在企业经营管理中，需要以财务和经营战略为依据，进行年底财务计划的制定，对全面预算进行编制，对财务与经营战略进行分解，并且进行落实到企业内部各个管理层和全体员工，对财务和经营战略的有效实施进行保证。在财务与经营战略实施过程中，需要对实施的过程和情况进行监督检查和监控，对实施情况进行收集，及时发现明显偏离财务战略的情况，如果遇到行业变化、产业政策等一些因素的影响，需要对财务与经营战略进行合理的调整。

3案例分析

3.1基本情况

万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）成立于1984年5月，是国内首批公开上市的公司之一。主营业务为以以珠江三角洲为核心的深圳区域，以长江三角洲为核心的上海区域，以环渤海为核心的北京区域和以中西部中心城市组成的成都区域为重点的商品住宅开发。万科A股于1991年1月在深圳证券交易所挂牌交易，目前控股股东为华润股份有限公司。万科前身为成立于1984年5月的深圳市现代企业有限公司。1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易，主营业务为房地产，是中国内地首批公开上市的企业之一。万科设立时股本总额为41332680元。

3.2万科公司的财务战略要领

（1）万科长期奉行的投资规划———量入为出（见图1）图1万科2000—2009年营业收入和经营活动情况经营活动现金净流量能够衡量企业核心经营业务产生现金的能力，量入为出，其中的“入”是指营业收入和经营现金流入，“出”是指经营性现金开支及资本开支。2000—2005年万科的营业收入与经营活动现金流入、经营活动现金净流量与自由现金流等指标具有长期的高吻合度，表明万科营业收入的变现能力较高，盈利能力稳定增长、收入的现金流比重较高，不少投资资本支出源于经营性现金，这些都是稳健经营的表现。（2）万科资金营运的“短板”———不断扩大的存货现金需求和日以缓慢的运营速度导致万科土地存储过量，开发周期延长，最终导致万科存货压力上升，运用资金承受巨大的压力。净现金需求=应收账款+应收票据+预付账款+存货-应付账款-应付票据-预收账款（见图2）。从现金需求绝对值分析流（3）万科融资战略的显著特征———以满足投资需求为目的，提前启动外部融资，并维持财务杠杆的相对稳定。经营现金需求由债券融资满足，投资现金需求主要由股权融资满足。（4）相对固定的现金股利分配，万科坚持以现金分红回报股东，采用比较固定的股利分配政策。

3.3分析思路

万科的成长经历了稳健的增长和迅速的扩张，使我们充分的认识到了财务战略的重要性，不管是否从事房地产相关事业，都能够给企业财务和经营战略提供诸多的借鉴。3.3.1以现金流为核心，全面规划企业财务上的各类战略，进而设计公司总体战略战略决策本质上是对公司“愿景目标”与“资源能力”的平衡分析与把握。万科的投资、融资和分配决策都紧紧围绕现金流这一核心指标，以企业合理的经营现金流和自由现金流水平，设计各类战略，以现金流安全、量入为出为战略决策依据和预警线，确保企业整体的稳健和健康。3.3.2整合投资规划和融资安排，实施潜质融资策略经营现金缺口由债权融资满足，长期投资支出的主要安排股权融资；在融资方式的交替使用中始终紧盯杠杆率的升降，保持财务风险的可控。3.3.3坚持量入为出、张弛有度以营业收入作为经营及资本开支的基准线，在营业收入快速增长的年份可以适度增加开支，营业收入增长放缓时应随之缩减开支。万科十年的财务战略就是富有节奏的有进有退，在不过度冒险的前提下保持稳定的增长。3.3.4财务战略必须关注运营速度和流动资金效率以“现金净需求”和“现金周转期”分析为突破口，结合行业特点，缩短生产周期或项目开发期，提高存货周转速度，挖潜财务潜力、控制财务风险、提高盈利水平和再投资能力，实现快速稳定的现金循环。

一个企业的快速成长，离不开科学高效的企业战略。作为企业管理的基础和核心，财务与经营战略更是对企业的发展有着重要的引领和助推作用。长期以来，我们高度重视财务与经营战略，必须制定合理的财务与经营战略，保证企业的健康、稳定、高速发展。

作者:李翼君 单位:贵州省煤田地质局黔美基础工程公司

参考文献：

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中图分类号：F272.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-01

在企业经营中，有效的人力资源管理能够促进企业的发展，因此，现代化下的先进人力资源管理模式越来越被人们接受和采纳。随着我国经济化建设步伐的不断加快，人力资源管理成为企业的核心内容。相应地，企业加大了对这部分管理内容的关注，采取了一系列的有效措施，以合理的提高人力管理效用。现代化的企业管理观念正随着时代的发展而不断地变化，由最初的简单制度约束变成了现如今的科学管理、激励机制，其产生的管理效用也不断增大。在这种趋势下，人力资源管理的有效性很大程度上决定了企业发展的空间和方向，并为企业的发展形成了核心的动力，每一个都应该重新认识人力资源管理，并采取相应的积极措施促进其的合理发展，促使人力资源管理发挥出巨大的经济效益。

一、人力资源管理的内容

1.岗位职务系统。这项内容是企业人力资源管理的基础，承担着企业人员招聘录用、劳动合同签订解除、工资分配调整、绩效考核管理落实、工作职责分配以及工作能力确认等多项工作内容，以识别、开发、提供员工的职业发展为准绳，为员工的职业生涯设计基础和职业生涯的基础能力发展计划铺平道路。

2.业绩评价系统。这个系统作为人力资源管理的核心部分，是对企业员工进行绩效考核体系的设计，对系统的性论人力资源管理在现代企业管理中的重要性能和发展潜力进行科学的、客观的、公正的评价，对员工的工资分配、劳动纪律、职工福利、职工晋升、职业生涯设计和发展提供技能培训和量化评比。

3.薪酬激励系统。员工在企业中的价值体现就是薪酬待遇，这个因素作为人力资源管理系统的重要组成部分，是以鼓励内部员工责任，改革收入分配制度为基础的，目的是建立一个具有科学性、合理性的企业薪酬管理制度以及薪酬激励系统。这不同于传统的企业薪酬激励制度，而是现代企业人力资源管理激励人才而采取的措施。

4.能力开发系统。作为一个人力资源管理系统的再生或升值的系统，能力开发是针对员工个人的能力和业务进行系统的组织开发建设。人力资源系统中对员工能力的开发是一个很宽泛的概念，它的任务是发展员工的技术能力，使其能为企业的发展做出贡献，使企业不断适应市场的需求，实现可持续发展和创新发展，使人才的培养达到人力资源的需求。

二、人力资源管理在企业经营管理中的重要性概述

人力资源管理在企业中的地位是靠为企业带来效益而体现出来的，现代化营模式之所以被人们接受和支持，是因为系统、科学的人力资源管理能够极大的增强核心竞争力。人力资源管理的主要目标体现在维持企业人员稳定，减少人员快速流动、培养人员专业素质技能，而传统的人力资源管理方式并不注重这些内容，很多时候会直接造成人员的大面积流失，使得企业的核心竞争力大大下降。在现有的企业人才梯级建设中，基本的人力资源管理能够为企业的发展形成高强度的后备资源，为企业培养发展的渠道，属于人才梯队建设中二三级人才的阶段。在企业的经营管理中，做好人才资源管理工作，能够切实地完善各个部门的人才建设需求体系，一旦某一岗位上出现空缺，就能够迅速进行填补，所填补的人才也会具有相应的专业素质技能，维持原有生产的持续运营，不会出现中断的状况。在这样的管理状况下，能够极大地维护企业组织的完整性，切实地提高企业的生产效率，带来深层次的经济效益。同时，有了高效的人力资源管理保障，企业在市场上所凝聚而成的竞争力将会更加强大，能够满足企业市场竞争的需求，迎接市场经济带来的压力。

三、人力资源管理对企业经营的决定性价值体现

在企业经营的过程中，首先应该制定确切的市场经营战略，而市场经营战略的形成是建立在人力资源管理之上的。人力资源管理在经营战略中发挥的作用并不是简单的培养招聘人才，而是对整体的企业经营形成高效的辅助作用，具体体现在满足企业各个岗位的人才需求，并根据企业整体发展方向确定企业后备人才资源的培养内容。在对岗位人才的选择上，人力资源管理应该坚持高素质人才培养的原则，要求该岗位的接班人具有较强的职业素质和能力。为了提升整个企业高效的生产效率，其应该通过相应的人才选拔和培养，将每个职工的能力在企业中充分地发挥出来。因此，人力资源管理对企业经营有着决定性价值，对企业经济效益的提高有很大的实质性作用。

四、人力资源管理对企业营销战略的重要作用

营销效率的主要功能是制定高强度的企业经营计划措施，从而将企业的产品推广出去，为企业带来巨大的效益。同时，它也是企业整个运营链末端的价值实现。企业营销战略的作用主要表现在，能够向制定的目标前进，给职工足够大的工作动力，去实现企业的经营目标。此外，一份耕耘一份收获，对于每个职工能力的体现，企业应当给予员工适时的奖励，以激励员工形成持续的高强度工作能力。现阶段的营销市场极为不稳定，企业为职工所设定的成长目标也具有很大的随意性，需要人力资源管理部门的有效配合，才能发挥出实际的作用。只有人力资源管理部门加强与其他部门的配合，才能促使企业在营销战略中降低成本，优化企业的配置。

五、人力资源管理对企业规章制度建设的重要意义

企业的规章制度建设在现代化经营模式中也是一项非常重要的内容。只有拥有标准的制度体系，才能够保证一个企业的正常运营，并促进各个部门互相协调和配合，带动整个企业的高效发展。人力资源管理在健全的规章制度下有着很大的主导作用，主要表现在以企业制定为行动指导的基础上，有效的协调各部门正常进行运行，适应企业的经营战略，另一方面，它能够对规章制度组织行为进行约束，促使各项制度得到落实，进而使得现有的制度体系更加完善合理。

六、结束语

总而言之，在当前的企业经济运营当中，人力资源管理起着十分重要的作用。为了完善企业在岗人员素质的长期稳定，保障企业整体经济运营的有效合理，企业必须优先转变人力资源管理观念，采用积极有效的管理措施，促使人力资源管理能够发挥出最大化的功能，为企业的发展凝聚出全新的竞争力，产生切实的经济效益。

参考文献：

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一、VI设计的基本概述

VI全称Visual Identity，即企业视觉形象识别，译为视觉识别系统。VI设计是CIS设计的一个组成部分，是CIS系统中最具有传播力和感染力的层面，是将CI的非可视内容转化为静态的视觉识别符号。如果说BI和MI是企业形象识别系统的骨骼和大脑，那么VI就是整个系统的视觉形象。因此，VI是最具有效性的传播手段，它的核心内容就是为企业的发展和推广，树立良好的社会形象，有效地展现企业独特的文化底蕴和经营理念。科学的视觉识别系统，是传播企业经营理念、建立企业知名度、塑造企业形象的快速便捷的途径。完整的VI设计应包含基础部分和应用部分。基础部分一般包括：企业名称、标志、标准字体、标准色、辅助图形、标准印刷字体、禁用规则等。应用部分包括：标牌旗帜、办公用品、公关用品、环境设计、办公服装、专用车辆等等。企业通过VI设计，可以确定企业市场的定位、传达企业文化、提高企业忠诚度及提高企业士气。VI可以使企业的发展树立形象。资源整合，有控的将企业信息有效的传达给受众人群，通过视觉不断的强化受众的意识，从而获得认同感。

二、VI设计的基本功能和作用

面对日益激烈的市场竞争，企业的VI设计显得十分重要，企业视觉识别系统（VI）的产生是市场经济发展的必然结果，它是依附于企业经营的重要组成部分，决定着一个企业的品牌价值。如何做好企业的VI设计，塑造企业的品牌形象，加快企业发展，成为现代商业发展中最关注的问题。一是，建立企业公众形象。企业的VI是赋予企业一个外在的形象，建立一个完整的对外形象，把抽象的品牌形象具体化，是一个企业品牌传播的基本前提。二是，传播企业文化。进行VI设计时，会事先对企业经营理念和企业文化进行深入了解，并在设计时将相应的理念、文化注入到企业VI设计当中，从而使企业品牌形象在市场当中传播的同时，企业文化也能得到广泛的传播，从而赢得消费者和社会的认可。三是，确立企业独特的市场地位。个性化、独特的企业VI能帮助企业建立品牌形象的同时，确立起企业独特的市场地位，使企业在市场中具备一定的不可替代性，亩进一步巩固企业的品牌地位。四是，提高内部认同感和士气。VI能让人们更直观的感受到企业的文化理念和雄厚的实力，一套完整的VI不但能让企业得到社会的认同，也会同时让企业内部的员工更有认同感和归属感，以及企业的荣誉感，可以有效地鼓舞企业员工的士气，帮助企业更加平稳快速的发展。

三、VI视觉识别在企业中的设计原则

设计科学、实施有利的视觉识别是传播企业经营理念、建立企业知名度、塑造企业形象的快速便捷之途，进行VI策划设计时必须把握①风格统一性原则②强化视觉冲击的原则③强调人性化的原则④增强民族个性与尊重民族风俗的原则⑤可实施性原则⑥符合审美规律的原则⑦严格管理的原则及差异性、有效性的原则。

四、VI设计在市场营销中的作用

1.VI设计有利于推动品牌自身价值的提升。在VI设计实施之后，企业能够具有明确的形象规划和经营战略，能获得准确的市场定位和经营理念，促使企业员工的价值观与企业品牌发展目标保持一致，在确保提升企业凝聚力的基础上推动企业管理效率及经营效益的提高。在市场经济背景下企业都面临着日益激烈的市场竞争，企业的生存与发展空间不断受到挤压，甚至会出现资金链断裂而导致破产，但是具备良好品牌形象以及经营战略的企业，却可以通过使用多元化的营销方式来确保资金的回收，并拓展了企业生存与发展空间。因此，在做好VI设计的基础上构建一个优秀的品牌是企业发展的不竭动力，也是提升企业品牌自身价值的重要途径。可见，良好的VI设计能够为企业的发展指明方向，并使企业以及企业品牌具有更加强大的市场竞争力。

2.VI设计有利于推动消费者忠诚度的提升。优秀的VI设计能够将企业良好的形象展现给消费者，让消费者对企业品牌的认知从抽象向具体发展。从消费者的消费行为与消费心理来看，消费者在对某一产品消费初期较关注产品的实际利益，随着对这一产品的了解与认可，消费者开始将对产品本身的肯定转移为对产品品牌的肯定，同时体现出对品牌形象的忠诚。而良好的VI设计则能够推动企业品牌形象的提升，这对进一步强化消费者对企业品牌的忠诚度、信赖度以及认可度发挥着重要作用。因此，独特、个性且能够突显出企业品牌特点的VI设计有利于巩固企业品牌所具有的市场地位，并使企业品牌逐渐成为消费者心中不可替代的选择。

3.VI设计有利于推动企业营销成本的降低。良好的VI设计在企业品牌的市场拓展中可避免产生过多的开发成本和宣传成本。首先，优秀的VI设计能够降低企业的广告宣传费用。具有较高品牌价值的产品并不需要使用过多的广告费用来宣传，而是依靠品牌号召力就可以获得良好的营销效果。其次，优秀的VI设计能够降低采购成本。在做好VI设计的基础上，企业及企业品牌能够具有更好的形象，同时可凭借自身的品牌优势来获得规模更大且成本更低的采购机会，从而使企业在产品生产以及产品服务方面具有更少的投入以及更大的利润空间，这无论是对于企业的发展还是消费者而言都带来更多利益，都具有重要意义。再次，优秀的VI设计能够在企业跨区域发展过程中避免产生过大的设计、制作成本。在企业集团已经具有具备系统性且优秀的VI之后，其子公司就不再需要开展VI设计或者在VI设计的开展中具有了更多的依据和成功的经验。

4.VI设计有利于推动企业品牌发展力的提升。在企业及企业品牌跨区域发展中，由于受消费心理差异的影响，企业产品的推广与营销会面临许多问题。如果企业能够做好VI设计，则企业能够凭借自身良好的形象展现出自身良好的发展前景并吸引本地企业及社会机构的合作，在企业融资渠道得到拓展且经营风险得到降低的基础上，企业将能够获得更加稳固的发展根基。

5.VI设计有利于推动企业凝聚力的提升。在企业发展中良好的VI设计能够体现企业经营理念以及企业文化，并对企业文化的建设指明发展方向。在此基础上，通过企业文化对企业员工的影响作用，企业员工能够在对企业文化作出感知的基础上产生强烈的归属感、认同感以及荣誉感，并能在提升企业凝聚力的基础上推动企业品牌建设以及推广工作的发展。

【参考文献】