企业经营总体战略模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业经营总体战略，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：

一、企业经营战略概述

（一） 企业战略及其性质

战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存于长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括几个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。

（二）经营战略概述

经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之―资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。

l、企业经营战略是企业发展战略得以实现的物质条件。

在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。

2、企业经营战略是企业发展战略的综合平衡的工具。

现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。

二、成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

（一）成长期企业经营状况分析

1、财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2、权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

3、财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

（二）成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

（三）成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：

1、对市场状况进行分析。安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。

2、考虑企业行业特点。不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度(CR)。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR40%既为低集中度，40%

（四）成长期企业规模经营战略实现方式

模经营战略的实现方式主要有以下三种：

1、外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2、内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。

3、兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾!管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期中，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业之间兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。

4、收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

三、结论

随着我国加入WTO，展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。

篇2

人生不过选择，战略就是取舍，制定战略的一项重要作用就是明确不做什么、专注什么。多元化战略是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，相对企业专业化经营而言，多元化包括增加新的但与原业务相关的集中多元经营，增加新的但与原业务不相关的混合多元经营，和对现有用户增加全新的不相关产品服务的横向多元经营三种主要形式。

1.多元化战略的理论定位

讨论多元化战略，首先要明晰定义及其在战略理论体系中的定位。从实施层面看，企业战略分为总体战略、竞争战略、职能战略三个层面，总体战略由企业最高管理层制定，旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化，体现企业哲学和核心价值观；竞争战略是企业的二级战略，是业务层战略，指企业某一项业务的管理策略规划，为取得某项领域业务优势和经营成功而制定的行动方案；职能战略是管理者为某项特定的职能活动、业务流程或重要职能部门所制定的策略规划。总体战略、竞争战略和职能战略的三者关系是，总体战略和竞争战略指导、规范、约束职能战略，职能战略服从、体现、支撑总体战略和竞争战略。

多元化战略属于企业总体战略之一，常见的总体战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御型战略、战略外包、并购战略和战略联盟。多元化战略由著名管理大师安索夫在20世纪50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范围的多元化热潮。多元化战略从诞生之时起，就与专业化经营被理论界和企业界反复研究，近年来随着企业核心能力理论的发展，多元化战略呈现向专业化经营回归的趋势。

从经营角度，企业的多元化可以分为产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化，多元化战略是一个较为宽泛的概念，泛指企业经营在不同角度的多样化组合。因此，探讨多元化战略必须界定其理论边界，否则容易与其他总体战略混为一谈，例如并购战略、扩张战略与多元化战略之间，在日常概念中容易混淆。这方面，安索夫矩阵是一个极好的工具，确定战略分类的标准在于产品对于企业的新鲜程度以及企业将要进入市场的经验积累。观察安索夫矩阵可以发现，多元化战略的核心在于新市场新产品与原有业务的相关程度，相关程度越低，企业实施多元化的难度越高，因为，不相关多元化对企业经营的经验值提出了挑战，进入完全陌生的领域，对企业经营充满着风险的不确定性。

2.多元化战略的企业实践发展

根据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%-95%的有194家，占500强总数的38.8%，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占500强总数的29.2%，不相关多元化的企业则凤毛麟角。就国内企业的实际案例来分析，较为典型的有万科和海尔。

2.1万科的多元化实践

万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变，经历1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“质量管理年”和“客户年”，客户服务理念在万科内部深入人心，这亦是万科物管服务备受业主认可的源起。实际上，连续两年对质量及客户的强调，基本奠定了万科在房地产开发领域的“特质”——为每位客户提供满足他们需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，万科开始专注住宅房地产开发和物业管理，以细分市场专注，奠定了在中国房地产企业中的一流地位。

在这之后的2002年，万科继“客户年”之后第五年，再度提出“客户微笑年”，在企业内部形成了牢固的客户服务理念。正是这一年，万科的“减法”战略告一段落，万佳超市被转让，但公司在这一年的整体业绩仍保持稳定增长。从涉足13类行业的多元化，到最终放弃赢利业务连锁零售业，万科经历了一轮不相关多元化到专业化的回归。

2.2海尔的多元化实践

1992年至1998年是海尔的多元化战略阶段，通过兼并重组18家亏损企业，植入海尔的企业文化和管理。1992年至1995年间，海尔推行相关多元化战略，给用户提供一系列家电的完整解决方案，从冰箱延展到冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列的家电产品领域，成为行业的翘楚。

但1995年以后，海尔实行不相关多元化战略，先进入医药领域，随后涉足保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域，海尔药业的“采力”、海尔餐饮的“大嫂子面馆”、海尔电脑等匆忙面市、淡然退出，仅电脑业务三年经营亏损超过2亿元。

在相关多元化尚未稳固之时，急于走上不相关多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在资金流、管理经验和企业文化上同时面对多个陌生行业考验的海尔，遭受了发展的瓶颈。其实从近两年的经济发展看来，海尔当初涉足的电脑、手机、长江证券等多元化项目，眼光不可谓不长远，最近这些项目在海尔翼下又开始发挥营收效益，但短时间内匆忙冒进展开的多元化布局，说明只关注行业前景、不关注发展风险和自身实力，对企业发展是不利的。

3.实施多元化战略的关注要素

万科和海尔的案例表明，当企业发展到一定阶段时，“做大”的冲动会推动企业关注多元化战略，此时如果企业对风险认知不足，高层决策又较为冲动，就容易被多元化分散企业原有业务的精力和资金流。“做大“冲动只是企业选择多元化战略的动因之一，规避经营风险也是企业关注多元化的另一项重要动因。

3.1突出主业，强化专业化核心能力，适度多元化

优秀的企业在经营领域的选择上首先要确定核心主营业务，以此培养专业化的核心竞争能力，在此基础上，重点考虑相关多元化的经营战略，让企业从横向和纵向领域扩张，不断增强对核心主营业务的保障，实现规模化经营。打通产业链路，降低主营业务的成本；深化技术研发，实现核心产品的领先升级；连通产销渠道，确保供应链优化，降低存货投入。相关领域的多元化有助企业在原有产品和服务的基础上，进一步扩张壮大自身的经营规模和实力，做深做透，打造一个行业的领导者竞争位置。

一个企业在经营发展的过程中，其资金、人力、技术、管理能力等都是有限的，与其全面铺开到多个领域，不如聚焦核心要素，优化资源配置，保障重点市场和重点产品，为企业的进一步壮大累积坚实的基础。

3.2认识误区，多元化经营并不能分散系统性风险

从经典的投资理论看来，市场风险可以分为系统性风险和非系统性风险，在不影响投资期望报酬的前提下，把一系列资产有选择性地有效搭配，可以减少投资的风险和报酬的波动性，因此在资本投资领域，组合投资是实现长期可持续回报的重要手段。多元化将投资分布于不同的产业或业务，假设各业务之间的利润没有关联性，随着多元化程度增大，非系统性风险是可以被降低的。

但是，经济波动的深层次因素如经济周期、突发危机等系统性风险，从资本领域看来是不可被分散的，例如发生战争、2008年底爆发的次贷危机等，可预测的几率极低，且风险因素产生影响时，是波及所有的行业，只是不同行业之间受影响程度略有区别而已。所以，寄望多元化经营可以分散企业经营的系统性风险是不现实的。

3.3增进战略协同，把专业化和多元化融合取优发展

战略协同具备静态横向协同和动态进程协同的特征，不管哪种协同，共同的特点是追求更合理、更有效地配置资源。企业战略不论是多元化还是专业化，最重要的是不能僵化，一项总体战略一定是在一定时期在一定环境中为企业抉择最优路径，但并不能在企业发展中永远有效。

篇3

企业的战略就是企业的一种取舍，企业制定战略就是明确企业需要专注什么，舍弃什么。多元化战略就是企业专注于经营两种或者两种以上的产品或者服务的发展战略。多元化战略包括三种途径：第一是增加与原有业相关的新的业务组合，称之为相关多元化；第二种为增加与原有业务不相关的业务称之为混合多元化；第三种为对现有用户增加全新的不相关产品和服务的横向多元化战略。多元化战略不仅是企业寻找业务增长点的有效途径，同时也可以帮助企业规避风险[1]。

一、多元化战略的理论定位

讨论多元化战略，首先要明晰定义及其在战略理论体系中的定位。从实施层面看，企业战略分为总体战略、竞争战略、职能战略三个层面，总体战略由企业最高管理层制定，旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化，体现企业哲学和核心价值观；竞争战略是企业的二级战略，是业务层战略，指企业某一项业务的管理策略规划，为取得某项领域业务优势和经营成功而制定的行动方案；职能战略是管理者为某项特定的职能活动、业务流程或重要职能部门所制定的策略规划。总体战略、竞争战略和职能战略的三者关系是，总体战略和竞争战略指导、规范、约束职能战略，职能战略服从、体现、支撑总体战略和竞争战略。

多元化战略属于企业总体战略之一，常见的总体战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御性战略、战略外包、并购和战略联盟。多元化战略由著名管理大师安索夫在20世纪50年代首先提出，曾在60～70年代掀起了全球范围的多元化热潮。多元化战略从诞生之日起，就与专业化经营被理论界和企业界反复研究，近年来随着企业核心能力理论的发展，多元化战略呈现向专业化经营回归的趋势[2]。

从经营角度，企业的多元化可以分为产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化，多元化战略是一个较为宽泛的概念，泛指企业经营在不同角度的多样化组合。因此，探讨多元化战略必须界定其理论边界，否则容易与其他总体战略混为一谈，例如并购战略、扩张战略与多元化战略之间，在日常概念中容易混淆。这方面，安索夫矩阵是一个极好的工具，确定战略分类的标准在于产品对于企业的新鲜程度以及将要进入市场的经验积累。观察安索夫矩阵可以发现，多元化战略的核心在于新市场新产品与原有业务的相关程度，相关程度越低，企业实施多元化的难度越高，因为，不相关多元化对企业经营的经验值提出了挑战，进入完全陌生的领域，对企业经营充满着风险的不确定性。

二、多元化战略实施的企业发展

根据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%～95%的有149家，占500强总数的38.8%，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占500强总数的29.2%，不相关多元化的企业凤毛麟角[3]。就国内企业的实际案例来分析，较为典型的有万科和海尔。

（一）万科的多元化实践

万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电器工程等13大类。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一个方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变，经历1994年和1995年的徘徊之后，1996～1997年提出“质量管理年”和“客户年”，客户服务理念在万科内部深入人心，这亦是万科物管服务备受业主认可的起源。实际上，连续两年对质量及客户的强调，基本奠定了万科在房地产开发领域的“特质”——为每位客户提供满足他们需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，万科开始专注于住宅房地产开发和物业管理，以细分市场专注，奠定了在中国房地产企业中的一流地位。

在这之后的2002年，万科继“客户年”之后第五年，再度提出“客户微笑年”，在企业内部形成了牢固的客户服务理念。正是这一年，万科的“减法”战略告一段落，万佳超市被转让，但公司在这一年的整体业绩仍保持稳定增长。从涉足13类行业的多元化，万科经历了一轮不相关多元化到专业化的回归。

（二）海尔的多元化实践

1992年至1998年是海尔的多元化战略阶段，通过兼并重组18家亏损企业，植入海尔的企业文化和管理。1992年至1995年间，海尔推行相关多元化战略，给用户提供一系列家电的完整解决方案，从冰箱延展至冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列的家电产品领域，成为行业的翘楚。

但1995年以后，海尔实行不相关多元化战略，先进入医药领域，随后涉足保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域，海尔药业的“采力”、海尔餐饮的“大嫂子面馆”、海尔电脑等匆忙面市、淡然推出，仅电脑业务三年经营亏损超过2亿元[4]。

三、实施多元化战略的关注要素

万科和海尔的案例表明，当企业发张到一定阶段时，“做大”的冲动会推动企业关注多元化战略，此时如果企业对风险认知不足，高层决策又较为冲动，就容易被多元化分散企业原有业务的精力和资金流。“做大”冲动只是企业选择多元化战略的动因之一，规避经营风险也是企业关注多元化的另一个重要动因。

（一）突出主业，强化专业化核心能力，适度多元化

优秀的企业在经营领域的选择上首先要确定核心主营业务，以此培养专业化的核心竞争力，在此基础上，重点考虑相关多元化的经营战略，让企业从横向和纵向领域扩张，不断增强对核心主营业务的保障，实现规模化经营。打通产业链路，降低主营业务的成本；深入技术研发，实现核心产品的领先升级；连通产销渠道，确保供应链优化，降低存货投入。相关领域的多元化有助于企业在原有产品和服务的基础上，进一步扩张壮大自身的经营规模和实力，做深做透，打造一个行业的领导者竞争位置[5]。

（二）认识误区，多元化经营并不能分散系统性风险

从经典的投资理论来看，市场风险可以分为系统风险和非系统风险，在不影响投资期望报酬的前提下，把一系列资产有选择地有效搭配，可以减少投资的风险和报酬的波动性，因此在资本投资领域，组合投资是实现长期可持续回报的重要手段。多元化将投资分布于不同的产业或业务，假设各业务之间的利润没有关联性，随着多元化程度增大，非系统风险是可以降低的。

但是，经济波动的深层次因素如经济周期、突发危机等系统风险，从资本领域看来是不可分散的，例如发生战争、2008年底爆发的次贷危机等，可预测的几率极低，且风险因素产生影响波及所有的行业，只是不同行业之间受影响程度略有区别而已。所以，寄希望多元化经营可以分散企业经营的系统性风险是不现实的。

（三）增进战略协同，把专业化和多元化融合取优发展

战略协同静态横向和动态进程协同的特征，不管哪种协同，共同的特点是追求更合理、更有效地配置资源。企业战略不论是多元化还是专业化，最重要的是不能僵化，一项总体战略一定是在一定时期在一定环境中为企业抉择最优路径，但并不能在企业发展中永远有效。多元化战略的实践成果，很大程度上取决于各项经营领域是否处于单兵作战状态，能否产生相互关联和协同能力，如果不能，则难以产生战略匹配和资源共享所带来的协同优势。从一些成功企业的多元化来观察，某种程度上企业多元化都离不开核心竞争能力的专业化，比如欧莱雅集团是当今世界上最大的化妆品集团，创立于1907年，经营着从顶级品牌HR到三线以下的品牌小护士，从彩妆到药妆到香水和美发产品，这是多元化战略的一个成功案例。但可以发现，欧莱雅首先遵循了相关多元化的经营原则，同时，欧莱雅始终保持着核心能力，比如营销包装能力、市场公关能力、渠道销售能力等，正是基于上述专业化的核心能力，欧莱雅才实现了多元化的经营效益。从这个案例来看，战略协同，专业化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企业战略发挥积极效用的关键。

参考文献

[1]徐飞.战略管理[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[2]亨利·明茨伯格，布鲁斯·阿尔斯特兰德，约瑟夫·兰佩尔.魏江译.战略历程[M].北京：机械工业出版社，2001.

[3]彼得·德鲁克.管理的实践[M].齐若兰译.北京：机械工业出版社，2008：293.

篇4

        预算目标是企业经营战略的体现，从预算的角度看，利润是企业预算的一个主要目标，它是编制各项经营预算与投资预算的依据。因此，突出利润目标的重要地位是十分必要的。企业预算目标指标不仅应该有以反映企业经营成果的利润和现金流量等指标为核心的财务预算，而且应该有支撑财务预算得以实现的业务预算，还应该有规划企业资本性支出和特殊性收支的专门决策预算。

        一、预算目标在全面预算管理中作用

        1.保证战略实施作用

        预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了战略目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。保证了企业战略在各责任主体得到贯彻与实施。

        2.平衡不同职能部门战略作用

        预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，特别是对预算目标模拟达成情况分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。

        3.过程监控作用

        预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。

        二、预算目标的制定方法

        我们知道，预算是一种特殊的计划，是用数字来表示预期结果的报告书。因此，预算目标的制定与企业计划的制定有着不可分割的联系，而且随着企业战略管理思想的发展，从战略角度出发，制定企业战略发展计划进行战略决策并在此基础上与日常管理结合逐步细化已在实践广泛运用，因此，预算目标的制定必然受到企业战略决策的影响，战略决策决定了战略成本的控制也决定了预算目标的制定，当然预算控制过程也对战略决策产生影响。 

        1.确定企业的总体战略

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[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）11-0049-02

一、企业工程的概念阐述

企业工程学故名思议就是工程学中的一种。工程就是指运用科学的理论和技术方法对客观对象进行规划、设计、开发、实施、制造或运行、评价实践活动。企业工程学通俗的理解就是运用科学的理论和技术方法对企业这个客观对象所有部分进行规划、设计、开发、实施、制造或运行、评价。1995年Liles教授最早提出了企业工程学这个概念，它对企业工程学有着精辟的定义，其定义为：企业工程是通过运用技术知识和管理知识，以一组特定的工程学的工具和方法，分析、设计、维护并连续改善企业系统的功能和组织运行状态的过程或行为的集合。美国企业工程协会从功能和结构分别对企业工程的进行了定义。其企业工程功能的定义为，运用工程分析的方法和工具，对企业的所有组成部分进行设计和改进提高。其企业工程结构的定义为，对一个企业的所有组成部分进行分析、设计、实施、运作所需的所有方法、理论、知识的集合。企业工程也可以看成人、企业运作流程、技术的集成。

二、具体方法介绍

企业工程学是一门正在不断完善的学科，从1995年首次提出到逐渐应用于企业经营管理的实践也不到二十年的时间。企业工程学的主要思想将企业生产经营过程中所涉及的要素包括企业组织、管理、过程（流程）、产品以及将这些要素通过计算机和网络的运用进行整合，并在经营的过程中充分利用工业工程、系统工程、管理工程、制造工程、产品工程、计算机科学与工程等多方面的专业知识来支撑的新的工具。但由于其复合型及与传统的分析框架不同，在实务中使用企业工程学的案例比较少见，将其作为战略制定的基础理论也十分欠缺。

企业工程学从系统和全面的视角来审视企业经营的方方面面，将企业经营的职能统筹于企业经营要素。在企业经营的实务中，企业经营的要素必须转化成企业的不同职能，才能使企业工程学的思想得到实践。通过对企业工程学文献的梳理，并参考同行业的标杆企业的成功案例，结合企业战略制定的方法、工具与流程，提出“基于企业工程学的战略分析模型”，并将标杆管理、SWOT，KSF等一系列战略工具整合进了整个战略制定过程。

提出的模型中，将企业工程学的企业的组织、企业的管理、企业的过程、企业的产品与计算机和网络的运用通过映射的方式分别对应于企业的公司治理、财务管理战略、运营管理战略、产品战略与ERP（与运营战略整合）对应，提出公司战略制定的方案，并将其运用于力先达公司的实践过程中，通过实践对企业的发展战略进行检验，并通过PDCA的循环方式修正发展战略，以期是发展战略能够适应市场的不断变化，提高企业可持续发展的能力。

实践证明，企业工程学的思想在企业的经营过程中有其独到的价值，其价值主要体现为：（一）企业战略的制定应通过企业工程学所倡导的系统的是视角进行，特别注重企业经营过程中的短板及其与其他生产要素的联系；（二）企业工程学以一种新的视角提出问题最终应转为企业管理实务中的职能中去才能真正实现其作为管理思想的价值，将思想转化成生产力。

创新点主要有两点：（一）首次尝试构建“基于企业工程学的战略分析模型”，并企业工程学的思想转化为企业可实践的职能。由于企业工程学中信息技术是战略性的，在过程中将企业应用的ERP提升到了战略的高度；（二）在进行战略分析的时候，使用两个工具KSF与SWOT，KSF主要分析行业成功的关键要素，而SWOT则主要从内部环境与外部环境两个角度来审视企业经营的全部环境。因此，将两个工具结合起来有助于更清晰的实施战略制定，将KSF作为第一指标，确定SWOT中所包含的内容，在此基础上进行战略选择。

三、方法的全面总结

企业工程学以工程的视角来重新审视企业经营的方方面面，将工程领域的思维和方法引入企业经营过程中，为企业的标准化管理和创新的管理提供了新的视角。在企业工程的相关文献中，对企业工程的讨论主要是在进行理论构建，并以逻辑推演的方式来构建企业工程作为一门新兴学科的框架，将企业工程作为一种工具和视角应用于企业的战略制定尚属首次。随着企业经营形态的变化与社会市场环境的变化，企业经营逐步呈现出新的特征，如敏捷制造、看板管理、虚拟组织等，但有一点始终存在于企业经营的始终：企业经营职能的实现还是给予企业的部门分工，包括产品生产、营销、财务、公司治理等方面，因此可以构建一个连接企业工程学与企业经营实践的“基于企业工程学的战略分析模型”，将企业工程学的思想融到企业经营的实践中去。为了完成“基于企业工程学的战略分析”并制定出力先达公司的战略，可以采用标杆管理的方式，研究其他同类型的企业，并对公司所属的行业进行深度的行业研究，在此基础上通过SWOT、KSF等战略工具来制定了企业的总体战略，并根据总体战略制定相应的职能战略，包括产品战略、品牌战略、运营战略与ERP系统的构建、财务战略、公司治理结构的变革等。在方案的实施的两个阶段的过程当中，通过对实际经营过程中发现的问题进行深度分析，借用质量管理中的PDCA循环进行战略的修正，使战略管理动态进行，符合企业经营过程的实际需要。

参考文献：

[1]孙晓岭.企业竞争新思维:超越“顾客导向”[J].经济管理・新管理,2004,1.

[2]王方华.企业战略管理[M].复旦大学版,1997.

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关键词：企业经营管理沙盘；订单策略

中图分类号：f27 文献标识码：a

收录日期：2013年1月3日

itmc企管电子沙盘经营大赛作为一项集实用性、趣味性于一身的全国性赛事，吸引了越来越多的高职院校的关注和参与。它是利用软件模拟企业经营管理，通过多组对抗的形式来锻炼学生经营管理能力的一种博弈游戏。背景设定为一家初始拥有1亿元资产的销售良好、资金充裕的虚拟生产型企业，通过对企业总体战略及各部门战略设定、产品研发、生产能力规划与排程、市场与销售、财务指标分析等多个方面的实际操作，判断企业总体战略和操作能力优劣，确定企业总体战略和操作，使公司在激烈的竞争中保持不断成长并最后获得成功。在进行8年模拟决策经营以后，以企业经营管理沙盘模拟软件计算最终经营成果来计算得分。

 

从itmc企管电子沙盘的盘面来看，订单策略主要涉及到订单规律、下广告费、抢单和交货。

一、掌握订单规律

认真计算好下一年度产品的生产数量，如果是生产一种产品，使用一条生产线，生产数量等于一条生产线的生产数量乘以生产线的条数。但在实际操作过程中，往往是各种生产线并存，各种产品同时生产。在这种情况下，逐条确定生产数量，然后汇总即可。在原料充裕的情况下，柔性线和全自动线一年生产4个，半自动线一年生产2个，而手工生产线唯有在一种情况下可生产两个，其他情况下都是1个，遵循这个生产规律，确定下一年度的生产数量都可以正确的计算出来。

 

二、如何下广告费

1、了解产品需求规律。在8年生产中，itmc的生产规律如下：第1年和第2年生产p1，第3年和第4年开始生产p2，第5年和第6年开始生产p3，第7年和第8年开始生产p4。而在第5年和第6年中p1产品国际市场的订单利润较高，在第7年和第8年p2产品的国际市场订单利润较高。只有了解订单规律，才能有针对性地进行生产，能够做到生产多少产品销售出去多少。

 

2、针对性下广告费。一般在第1年和第2年，产品p1的广告费的确定要么就多一点，要么就少一点，因为p1产品一般都可在第3年销售完，所以一定要控制好广告费，不要过于浪费，减少你的现金流。通常情况下，产品的价格越高，利润越高，广告费要多下，反之，如产品价格越低，利润越低，广告费要少下，所以掌握订单规律很重要。

 

广告费的确定实际与竞争对手有很大关系，如对手的广告费都很低，你稍微高一点就可以，反之也然。广告费的确定要顺时而动，不要过于机械化、教条化。再有一点，广告费的提交不要过于优柔寡断，因为相同广告费以提交时间在前的优先抢单。

 

三、抢单

所有组提交完广告费之后，如时间充裕，好好核查一下产品的生产数量，以防有误。抢单有一规则：可以少抢一个，千万不能多一个。因为多一个产品交不了货，是要罚款的，得不偿失。

 

抢单过程中，一定要注意力高度集中，如果点错或算错可能引起灭顶之灾，抢单失误引起企业倒闭的并不鲜见。抢了一个单后，一定要对以后两个数字心中有数：已经抢了该产品的数量，还应该抢多少该产品的数量。

 

可能在某些情况下，某种产品的所抢订单数量小于该产品的生产量，这时在可能可以转产其他产品的情况下，可以多抢这种产品的订单。加急订单的数量必须在第一季度能够有这么多的货物，否则要导致罚款。

 

四、如何交货

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企业的发展战略对企业的未来发展具有重要的意义，而为战略选择提供数据支持的就是企业的财务报表及相关信息。企业通过对财务指标的分析做出正确的战略选择，适应社会及经济的发展，并通过科学合理有效的管理使企业持续发展。

一、财务指标分析的作用

（1）通过财务指标分析，可以有效地揭示企业经营活动中财务存在的问题。通过财务各项数据的计算，分析出企业的盈利能力和资金状况，及时了解企业经营管理过程中的各项指标，有利于企业领导者做出正确的决策。

（2）通过财务指标分析，可以挖掘企业潜力，寻求提高企业经营管理水平和经济效益的途径。企业进行财务指标分析的目的不仅仅是发现问题，更重要的是分析问题和解决问题，通过财务指标分析，应保持和进一步发挥生产经营管理中成功的经验，对存在的问题应提出解决的策略和措施，以达到扬长避短，提高经营管理水平和经济效益的目的。

（3）通过财务分析，可以为投资者进行投资提供重要的依据。会计信息的计算、分析能很好地预测企业的发展趋势和经营前景，所以财务指标分析能为企业领导层进行生产经营决策提供重要的依据。

二、制定公司战略的意义及主要类型

公司战略又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。在当今瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要采取主动态势预测未来，影响变化，而不仅仅是被动地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整战略，才能够获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。

公司战略可分为三大类：发展战略、稳定战略、收缩战略。

三、财务指标分析在公司战略选择中的应用案例

以夏新电子为例。

（一）公司简介

夏新电子是由原厦新电子有限公司发展而来。1997年5月，由厦新电子有限公司为主要发起人发起设立厦门厦新电子股份有限公司。同年6月4日，“厦新电子”股票在上海证券交易所挂牌上市（2003年8月5日起更名为“夏新电子”）。2009年12月，夏新科技有限责任公司在厦门正式成立。持有“夏新”商标、专利、厦门夏新移动通讯有限公司100%股权、原夏新电子的软件、管理系统及与手机业务相关的生产和检测设备等。

（二）指标分析

由表1可知，在总资产中，流动资产比重很高，77.6%-85%；流动资产中，货币资金、应收票据在2003年大幅增长后2004年明显下降；存货的比例和应收款的比例增长；短期借款从2002年不足3000万剧增到2003年的5亿，2004年更是突破了10亿，约占总资产的四分之一；未分配利润2003年增长284%，2004年是负增长。

由表2可知，2003年对比2002年，主营业务收入、成本、管理费用和营业费用等主要损益指标均增幅在50%以上，由于费用增长很快，主营业务利润增长了38%，而净利润只增长了1%。2004年对比2003年，以上各项指标急剧下降，各项成本费用较2003年下降了10%-35%，主营业务收入下降了26%，主营业务利润下降了55%，净利润则下降了97%之多。2004年损益表中唯一突出的是补贴收入2251万元，正由于此，夏新电子当年才免于亏损，夏新电子在年报中披露的补贴收入主要为厦门当地政府补助，企业借助外部补贴“扭亏为盈”。

由2002-2004年的财务指标数据来看，夏新电子的由盛转衰的迹象显露无遗。为保证正常发展，投资仍需现金支出，所以不得不通过筹资活动来维持资金链条。可见，夏新电子的主营业务创造现金能力下降已是不争事实，现金短缺的风险开始显现。

（三）财务指标分析小结

夏新公司属高负债、高风险的资本结构。但夏新的高风险带来低回报，甚至是负回报。可见，夏新公司急需调整公司战略方向和业务结构，要么实行收缩战略的减法操作，放弃竞争激烈的手机业务，要么在多元化的方面努力拓展寻求高利润高风险的产业。但是由于夏新未能及时根据财务指标分析调整公司战略，最终导致夏新电子成为历史。

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一、生产运作战略

生产运作战略是指企业在经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来他到企业的整体经营目标。生产运作活动是企业最基本的活动之一，生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大，在制定生产运作战略时，要考虑多种因素的影响，这些因素分为两大类：企业内部因素和企业外部因素。

为了达到这样的目标，生产运作管理人员首先需要考虑选择哪些产品，为了生产这样的产品需要如何组织资源，竞争重点应该放在何处等，在思考这样基本的问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想，比如说，企业的经营战略侧重与提高收益，那么生产运作战略的指导思想就应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品，如果企业是想把经营战略放在扩大市场的占有量上的话，那么生产运作战略的指导思想应该是保持生产系统的高效性和灵活性，从而最大限度的满足市场的各种需求。

生产运作战略的制定主要包括一下方面：①确定生产运作战略的目标组合；②形成生产运作战略；③生产运作战略的详细设计。

二、企业战略

制定企业战略要充分考虑到外部环境和内部条件，要分析企业与竞争对手的优势和劣势，提供具有竞争力的产品和服务，以满足顾客不断变化的需求。

企业战略通常决定企业的整体经营目标，在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略，因此，包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受到企业战略的制约和影响。由于各职能部门所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有所影响，并且影响的方向是不一致的，例如，营销部门往往希望多品种、小批量生产，以适应市场的多样化特点，而生产部门则希望尽量稳定、少变化，提高标准化的生产量。因此，在制定企业战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的因素，权衡利弊，是企业战略能最大限度的保障企业经营目标的实现。

三、企业生产运作管理的总体战略

企业生产运作管理的总体战略包括五种常用的生产运作管理战略：①自制或购买，这是企业决定生产某种产品或企业提供某种服务时，企业需要建造相应的设施，采购所遇的设备、原材料，配备相应的管理人员、研究人员、工人等。②低成本和大批量，早期福特公司就是采用这种战略，在零售业，沃尔玛也是采用这种战略，才用这种战略需要选择标准化的产品或服务，这种战略往往需要高的投资来购买高效设备，如同当年福特汽车公司建造T型生产线一样，这种战略应该用于需求量很大的产品或服务，只要市场需求量大，才用低成本和高产量的战略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其是在具名消费水平还不高的地区。③多品种和小批量，对于顾客化的产品，只能采取多品种小批量生产战略，当今世界消费多样化、个性化，企业只有采取这种战略才能立于不败之地，，但是多品种、小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种战略，否则，遇到才用低成本和大批量战略的企业，就无法去竞争。④高质量，质量问题尤其重要，无论是采用低成本、大批量还是多品种、小批量的战略企业，都必须保证质量，在当今市场中，价廉质劣的产品是没有销路的，有形的产品和无形的服务都是为满足人们的需求的，达不到一定的质量标准，就谈不上满足人们的需求，使顾客满意才是最终的质量标准。⑤混合策略，将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，现在人们提出的“大规模定制生产”，既可以满足多用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。

企业生产运作管理战略是从市场竞争和企业总体战略的角度来确定的企业在一定时期内追求的目标，企业生产运作管理战略是和企业的发展和命运密切相关的，企业要通过对内外部经营条件及其变化趋势的分析，寻找关键的战略因素、战略机会和战略实力，为企业制定生产运作管理战略提供依据。

参考文献：

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中小企业是我国国民经济和社会发展的重要基础。中小企业的发展已经成为我国经济增长的一支重要力量。但中小企业大多存活期不长，其中因财务而导致失败的占47.3%，居各项失败原因之首。因此，从财务角度加强管理，是中小企业生存发展的必由之路。

企业在激烈的市场竞争中获胜，靠的是持久的竞争优势，这种优势来自于企业的战略管理。战略并非大企业的特权，中小企业同样需要。与大企业相比，中小企业规模小、实力弱、财务资源不足，面对有限的财务资源，中小企业更不允许浪费。因此，制定一个合适的财务战略，合理配置企业有限的资源，对中小企业而言，尤为重要。

一、中小企业财务战略的地位

1.财务战略从属于总体战略

企业总体战略是企业一切行动的纲领，它决定了企业经营的各个方面。企业财务战略作为总体战略的一个组成部分，它必须服从于总体战略，从资金上支持和保证总体战略目标的实现。由于“较高层次的战略决策对较低层次的战略决策起着决定作用”，因此总体战略决定财务战略，财务战略从属于总体战略。财务战略与总体战略协调一致，是企业实现可持续发展的必然要求。

2.财务战略制约着总体战略

财务战略是企业总体战略中一个特殊的综合性战略，在整个战略体系中居于相对独立的地位，具有不可忽视的作用。企业在制定总体战略时，必须首先检验其在资金方面的可行性，如果总体战略所需资金无法得到满足，则必须调整总体战略。企业在实施总体战略时，同样离不开资金上的积蓄与投入。因此，财务战略在企业发展中具有举足轻重的地位，它制约着总体战略的实现。

从以上分析可以看出，企业总体战略与企业财务战略之间是辩证统一的关系。一方面，总体战略居于主导地位，对财务战略起着指导作用。另一方面，财务战略又是相对独立的，对总体战略具有制约作用。

对中小企业而言，其财务战略与总体战略也是整体与部分、主战略与子战略的关系，但由于资金是中小企业生存与发展最关键的资源，因此，财务战略成为中小企业战略中最核心的部分。在某些特定时刻，从某种意义上理解，中小企业的总体战略和财务战略很难区分，企业财务战略即是企业总体战略。

二、中小企业财务战略的特点

1.灵活性

中小企业的核心竞争力之一是小而灵活，船小易掉头，这就决定中小企业的财务战略也具有灵活性的特点。中小企业的财务战略要随着企业外部环境和内部自身条件的变化而即时调整，如果固守一种僵化的战略，将难逃企业失败的命运。

2.稳定性

中小企业的财务战略一经制定，必须具有一定的稳定性，否则朝令夕改，战略就成了战术，也就无法指导企业的财务管理活动了。财务战略的稳定性，可使中小企业在某段较长的时间内集中优势资源来实现一个确定的目标，以实现企业的可持续发展。

表面看，灵活性与稳定性是矛盾的，但中小企业在经营实践中必须实现两者的统一。灵活性是中小企业固有的竞争优势。对中小企业而言，更应该强调稳定性。战略的本质是为稳定而变化，在变化中寻找不变。

3.可行性

中小企业所作出的财务战略应该切实可行，以现有的资源为基础，超出自身资源限制的财务战略是没有价值的。中小企业应有足够的财力、物力来保证财务战略的实施，也要有相应的管理能力来支持财务战略的实施。

4.粗放性

中小企业一般是结合当前企业面临的主要问题制定战略，中小企业的财务战略是企业粗略的、大致的行动纲领，不一定形成成文的、系统的战略性文件，有时甚至只存在于企业最高管理者的头脑中。但粗放不一定简单，只是对中小企业而言不需要精致。

三、中小企业财务战略的内容

（一）筹资战略

筹资战略是指企业根据内外环境的状况和趋势，对筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道、方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业战略的实施提供可靠的资金保障，并不断提高企业的筹资效益。

1.筹资战略目标

筹资战略目标是企业在战略期内要达到的筹资总要求。中小企业筹资战略的总体目标是实现企业价值最大化，具体目标包括：低资金成本目标、低筹资风险目标、保持和扩大现有筹资渠道目标、满足资金需要目标等。

2.资本结构决策

资本结构是指企业各种资金的构成及其比例关系，由于企业筹资可将其分为负债资本和权益资本两类，因此资本结构问题主要是负债比率问题。资本结构决策是筹资战略的一个基本决策，对中小企业尤为重要，这是由于中小企业大多融资困难，能筹到资金是当务之急，往往忽视所筹资金的结构，要么负债过高带来较大的财务风险，要么权益资本过高而加大企业的资金成本。为此，中小企业必须权衡财务风险和资金成本的关系，确定最佳资本结构，使得加权平均资金成本最低、企业价值最大，并尽可能根据该资本结构来融资。

3.筹资渠道和筹资方式决策

筹资渠道是企业取得资金来源的方向和通道，体现资金的来源与流量。目前我国企业的筹资渠道有：银行信贷资金、其他金融机构资金、其他企业资金、居民个人资金、国家资金、企业自留资金。

筹资方式是指企业取得资金采用的具体形式，体现资金的属性和期限。目前我国企业的筹资方式有：吸收直接投资、发行股票、利用留存收益、向银行借款、利用商业信用、发行公司债券、融资租赁等。

筹资渠道解决的是资金来源问题，是客观存在的，筹资方式解决的是通过何种方式取得资金的问题，是企业主观的行为，两者之间存在一定的对应关系，企业在筹资时，应实现两者的合理配合。

从我国中小企业的现状看，金融机构仍然是中小企业融资的主渠道，抵押贷款和担保贷款是中小企业贷款的主要方式，中小企业也可通过发行股票和债券直接融资，但难度较大。光大银行行长郭友在2008年9月25日全国股份制商业银行行长联席会议上，指出我国中小企业贷款仅占全国金融机构贷款的22%。在上市公司中，中小企业数量约占沪深两市公司的9%，而融资额占比仅为3%。因此，中小企业一方面要争取外部融资，同时应充分利用内部资金，解决其融资困难，包括从利润中提取的公积金和公益金等；从销售收入中回收的折旧、摊销等费用；挖掘资金潜力，加快资金周转所形成的资金节约等。由于内部融资方便、可靠、不需支付融资费用，因而在一定情况下可成为中小企业的主要选择。

4.筹资规模决策

筹资规模是企业在一定时期内筹集资金的总额，它决定了企业可供分配和使用的资金数量。筹资越多，可用于生产经营的资金越多，其生产规模可以扩大，投资可以增加，从而加快企业的发展。筹资不足，则不能满足生产经营及对外投资的需要。但是，筹资规模并非越大越好，规模过大，又会造成资金的闲置与浪费。因此，筹资规模决策，关键是中小企业依据企业战略或投资战略要求，预测战略的实施所需要的资金总量和每一阶段的需求量，可以采用定性预测法、比率预测法和资金习性预测法等，合理确定筹资的总规模及其时间模式。

（二）投资战略

投资战略是指企业为了长期生存和发展，在对所处投资环境进行科学分析的基础上，所制定的企业最佳经济资源组合和运用的总体方略。投资战略主要明确企业在战略期间的投资目标、规模、方式及投资时机等问题，它是企业最根本的决策，是企业战略体系中一个不可缺少的组成部分，是财务战略的核心内容。

1.投资战略的目标

总的来说，中小企业的投资战略目标包括收益性目标和成长性目标。收益性目标是企业获利方面的目标，如营业利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率、资本收益率等。成长性目标是企业在发展方面的目标，如市场占有率的上升、销售额的增长、规模的扩大等。成长性目标在一定时期内可能会成为中小企业最重要的目标，但其最终是为收益服务的。

2.维持性投资战略

维持性投资战略是指企业在战略期间基本维持现有的投资总规模，不再大规模追加新的投资，主要通过调整现有投资的结构来实现企业既定的战略目标。这种战略的特点是尽可能维持企业现有的市场规模、生产能力和经营方向，主要通过降低成本来增加利润。这种战略一般期限较短，一旦时机成熟，企业会寻求新的发展。

3.发展型投资战略

发展型投资战略是中小企业实现成长的最有效、最直接的战略选择。该战略以谋求企业在战略期间生产经营规模的不断扩大为特征，对实现企业规模效益、实现其长远发展目标都具有重要意义。按扩大再生产的方式不同，又可分为内涵发展投资战略和外延发展投资战略。前者以充分利用现有资金，挖掘内部潜力，提高现有生产要素的素质，实现各项资源的优化配置为特征，后者通过追加资金来增加设备，增加人员，以扩大企业经营规模、实现企业战略目标。

4.紧缩型投资战略

紧缩型投资战略以削减现有企业的规模和产品规模为目标，减少产量，精简机构，压缩人员，出售专利和业务以收回投资。该战略一般适用于企业规模不当，资源紧张，产品滞销，财务状况恶化、竞争失利等情况。中小企业在成长中由于盲目扩张，常常使其经营的产品缺乏竞争力，或选择的行业处于衰退期，这时就应当机立断，采取紧缩型投资战略。

（三）收益分配战略

收益分配战略是指企业依据总体战略的要求和内外环境状况，确定企业净收益留存与分配的比例，对股利分配所作的全局性和总体性谋划。该战略的重点是股利分配，包括确定股利战略目标、确定股利发放的金额、时机等。

股利战略目标一般有：稳定股价；促进企业长期发展；保证投资者权益等。

常用的股利分配战略有：剩余股利战略、固定或稳定增长的股利战略、固定股利支付率战略、低正常股利加额外股利战略。

中小企业属于个人独资企业或合伙企业的较多，其净利润的分配一般直接归投资者。由于中小企业外部融资困难，而企业又需要大量资金来开发新产品，开拓新市场，因而投资者往往将税后利润继续留存企业参与生产运营。绝大部分成长期的中小企业可采用零股利或低股利分配战略，既积累内部资金利于企业持续发展，又采用内部筹资方式改善企业资金结构，降低企业财务风险。

四、中小企业财务战略程序

企业财务战略的程序与总体战略的程序基本相同，具体包括：

（一）中小企业财务战略环境分析

企业财务战略环境分析是指对制定和实施财务战略所面临的外部环境和内部环境进行剖析，并为制定战略提供可靠的客观依据。财务战略环境分析既是制定财务战略的前提，也是实施财务战略的保障。由于中小企业对环境的变化较敏感，因而准确充分的财务战略环境分析对中小企业的意义更大。

（二）中小企业财务战略的制定

在对企业财务战略环境进行分析的基础上，确立企业的财务战略目标，制定各种战略备选方案，并对各备选方案进行可行性论证，比较各方案的可行性程度、效益高低、风险大小等各方面，从中选择最佳者。

（三）中小企业财务战略的实施

当财务战略的制定、评价、选择完成后，必须将战略方案转变为战略行动，采取切实可行的财务战略，这时就进入了实施阶段。财务战略的实施包括制定年度目标、预算管理、财务控制等。

（四）中小企业财务战略的评价

对财务战略的评价，是战略管理工作的最后一个步骤。这是一项总结性的工作，对于指导未来具有重要意义。评价阶段的主要工作包括：（1）根据企业外部、内部环境的变化，时常检查企业战略的基础；（2）时常比较实施战略的实际和预期进度；（3）及时采取纠正行动保证计划的实现。

参考文献

[1]周首华,陆正飞,汤谷良等.现代财务管理前沿课题[M].大连:东北财经大学出版社,2000.

[2]刘志远,刘超.中小企业财务战略与控制[M].天津:天津人民出版社,2003.

[3]陈萍,潘晓梅.企业财务战略管理[M].北京:经济管理出版社,2010.

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中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0025-02

经济下行对中国煤炭行业冲击很大，严重影响了煤炭企业的生存和可持续发展。如何应对危机成为煤炭企业必须面对的课题，低成本战略的实施也成为煤炭企业面临的重大选择。

一、经济下行对中国煤炭企业的影响

目前，经济下行导致煤炭市场呈现供大于求的局面，由此引发了一系列财务问题：煤炭价格下降，库存压力上升，煤炭企业经济效益下滑；应收账款大幅增长，坏账损失不时发生，销售现金回收困难，资金周转困难；油价、电价、煤矿安全投入、劳动力成本增加等增支因素使得煤企成本呈现刚性上升态势；企业偿还贷款压力增大，续借贷款困难，资产负债率大幅度攀升，借贷成本升高，财务风险加大。面对经营风险和财务风险同步增加严峻的形势，煤炭企业需要审时度势采用低成本战略进行应对。

二、实施低成本战略的可行性和现实性

煤企根据企业面临的外部经济环境和内部资源和能力选择适合自己的总体战略和竞争策略，鉴于煤炭企业目前面临的困境，应选择稳定或收缩型总体战略下的低成本战略作为市场竞争的战略。

（一）实施低成本战略的可行性

经过近几年小煤矿的关、停、并、转整顿和煤业集团之间的战略重组，煤炭企业基本上都是大型的煤业集团，他们有着较大的规模，雄厚的科技实力和资金实力，完善的公司治理机制和内部控制制度，具有较高的经营规模效应，这为低成本战略的实施提供了重要的前提条件。

（二）实施低成本战略是积极应对经济下行的现实选择

当前，由于经济下行的冲击，煤炭处于供大于求，价格下跌，成本持续走高，企业盈利水平大幅度下降。为提高企业竞争力和经济效益，挖掘企业增长潜力，实施低成本策略是煤炭企业积极应对经济下行危机的现实选择。

三、实施低成本战略的具体措施

企业实施低成本战略，不能仅局限于局部的低成本，应当采取综合性、系统化的管理，全方位实施低成本理念。低成本战略不能为了降低成本而刻意降低成本，而是要在保证煤炭安全生产和煤炭质量，在提高企业经济效益和社会效益的基础上，挖掘企业潜力，挤出虚高成本水分，促进企业的健康和可持续发展。笔者认为，实施低成本战略需要从企业的投资、筹资和营运管理三个方面统筹规划，全面实施低成本战略。

（一）加强投资管理，严控投资成本

由于经济不景气，企业不能再像以前那样采用铺摊子、上项目的发展性总体战略，应当采用稳定性战略或收缩性总体战略。严格控制投资规模，严禁超计划、超概算工程的投资，暂缓非生产性项目的投资，放弃盈利前景差的项目投资，生产项目的投资也要分清轻重缓急。项目投资优先用于盈利产品的项目，确保重点盈利项目工程的投资和安全生产项目的建设，降低资本支出成本。

（二）合理筹资，降低筹资成本

煤炭企业利润下降，导致资金紧张，偿还贷款压力大，筹资困难，银行纷纷上调贷款利率，筹资成本增大。鉴于筹资成本和财务风险同步上升，企业应当根据集团投资规模，统筹各单位资金需求，以集团名义统一向银行申请贷款，增强同银行谈判的话语权，争取优惠贷款数额，尽量降低贷款利率。企业也要考虑采用发行公司债券、发行新股等多渠道、多方式筹资，使筹资成本和财务风险相平衡；企业要说服股东共同应对经济下行危机，减少甚至暂停股利支付，增加收益留存以降低筹资成本。总之，要在控制财务风险的基础上降低综合筹资成本。

（三）加强营运管理，降低营运成本

1.加强物资采购管理，降低采购成本

煤炭企业要同重要的原料供应商建立多层次的战略合作关系，或者采用后向一体化战略，投资或控制企业上游重要原材料和设备主要供应商，确保原材料和设备供应要有稳定可靠的供应渠道和较低的采购成本。对于一般材料和设备的采购，各单位采购部门应及时、合理确定原料库存，集团根据各单位实际材料和设备需求量核定经济订货量。同时，及时、准确把握市场动态，认真研判供求关系，实时跟踪、掌握市场信息。根据所掌握的市场信息的基础上，对材料物资实行统一公开招标采购，在保证质量的前提下提高采购性价比，综合降低采购成本。

2.强化人力资源管理，降低劳务成本

为了应对经济下行危机，降低工资是势在必行，但是一定要确保工资分配的公平、合理，只有这样才能避免不和谐的言行发生，才能赢得支持和有与企业共度难关的决心和信心。煤炭企业应建立以法律法规为基础，以企业效益为中心的浮动工资和奖金制度的基础上理顺分配机制，缩小领导与员工工资过大的差距，充分调动企业员工积极性；建设和完善工资核算的信息化系统，强化企业用工制度管理，定期核对实际人员与系统人员的一致性，杜绝“戴帽工资”的发生，在确保公平分配的基础上减轻企业工资负担。

3.优化设置、简化生产流程，降低管理成本

煤炭企业应坚持以市场为导向，以提高效率为中心，优化部门和岗位设置，简化业务流程，整合管控节点，通过管理流程再造，依托技术革新，在确保煤炭安全生产的基础上改进煤炭产品质量，提高企业管理效率和效果，降低企业生产管理成本。

4.加强销售管理，降低销售费用

煤炭企业要同重要的客户建立多层次的战略和作关系，或者实行前向一体化经营，走煤电一体化、煤焦一体化、煤运一体化和煤化工一体化之路，推动煤与非煤的一体化经营，延伸产业链条，投资或控制重要的客户。建立稳定可靠的销售渠道，确保销售的畅通。同时，要研判供求关系的变化，全面关注市场动态，及时跟踪电厂、钢铁、水泥市场，捕捉厂矿现场库存情况，实时掌握煤价变动规律和市场信息。不断调整营销理念，革新营销方式，稳定市场份额。由专门的销售公司统一定价销售，提高整体营销水平和定价权，降低销售费用。

5.强化财务资金管理，严格资金使用范围