风险管理的目的模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇风险管理的目的，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一、引言

项目管理是指在限定的时间、限定的范围、限定的资源、限定的人员内运用技术、系统、知识、工具等完成某一特定工作内容的管理手段。项目管理通常具有以下特性：一次性、目标明确性、整体性、临时性、结果不可改变性。项目管理独有的特性注定其与其余的管理工作有较大的差别，其存在的风险也有别于其他单纯的重复性管理工作。项目管理通常是由企业发起，由企业内个人或组织在一定时间内完成某项针对性工作，进行项目管理首先要划定项目的范围，确定项目完成时间，制定项目所需预算以及明确项目需达到的结果等。每个环节都存在一定的风险，所以风险管理应贯穿于项目的始终。不同项目所面临的风险不尽相同，风险管理应当建立在对风险的科学分析基础上进行。

二、项目管理中存在的风险

（一）合同风险

项目实施前，双方必须就项目的工作范围、完成时间、成本预算、质量结果要求、款项支付、违约责任等方面进行谈判并签订项目合同，实施过程中双方必须按照合同实施。而在合同方面存在的风险就在于双方或因沟通不畅，或因责任感不强等造成的合同条款与实际情况不适应，出现互相扯皮甚至违约，这样就会影响项目进度，导致项目无法顺利完成。而在现今的项目管理中这是普遍存在的情况，尤其是在项目完成进行验收阶段以及款项支付阶段，争吵对峙、对簿公堂的现象不胜枚举。合同签订是一个项目最首要的工作，只有做好充分的准备，接下来的工作才能够有序地开展。

（二）人员风险

项目实施前，管理方必须针对项目的实际情况以及需求进行人员配备，尤其是项目经理，在项目中起着至关重要的领导作用。项目经理处于项目管理的核心，应当具备与各方沟通，处理好各方关系的协调能力，具备与项目各方面相关的专业知识技能，具备抓好工程、安全、人员、质量、工期等各方面的综合管理能力，具备高尚的职业道德情操等等。项目经理如果缺乏以上各项能力，必然会影响项目完成的质量和结果，给项目带来最直接的管理风险。现今企业在人员选用上很少进行实地考察，甚至是盲目地“点兵点将”，造成了人员方面的隐患。

（三）质量及安全风险

产品或工程的质量通常都是在项目结束后才进行验收，如果过程中缺乏监管，加之实施方工作不负责等原因，很容易造成结果的偏差，此时再来追究已经为时已晚，给企业造成损失。另外，在安全方面，项目工作环境、生产设备、人员管理方面都存在一定的安全隐患，尤其是在建筑、运输等领域，安全事故一旦发生，必将牵扯企业大量的人力、财力、物力和精力，甚至给企业造成无可挽回的损失。质量及安全风险是项目管理中面临的最大的风险，也是各大企业最头痛的问题。

（四）成本及资金风险

项目管理中预算编制不及时、不合理，责权分配不到位，管理人员责任心和能力不足等情况都会给项目资金的使用造成浪费，这是内部原因所致。而在项目外部，合作方拖欠款项或者要求项目方按照比例垫付资金等，都会给项目管理造成资金压力，甚至导致资金断裂，项目无法顺利完成。目前，就资金方面产生的纠纷的合作双方不在少数，这同样是项目风险管理的重点。

（五）设备及材料风险

部分项目的所需设备及材料的生产周期较长，成本较高，预算成本与实际成本极易出现偏差，而项目实施过程中往往需要占用大量的资金，此时就面临着设备及材料涨价的风险，以及不能及时支付设备和材料款的违约风险。这种情况主要体现在建筑、路桥、大型产品、高科技产品等领域中。

三、项目管理中如何进行风险管理

（一）加强沟通，做好合同管理

在项目合同签订之前，要用严谨负责的态度，双方进行充分的沟通，合同条款务必约束项目管理过程中的方方面面，合同一旦签订，双方都必须按照合同条款认真执行，以合同约定为合作准绳，一旦发生问题，双方也应友好协商，以保证项目顺利完成为准则，不扯皮，不相互推卸责任。而且，合作双方都应提高自身的法律意识，这不光能够保证自身不产生违约行为，也有利于自身在遭遇对方违约时善于使用法律武器，维护自身合法权益。双方都秉持遵守法律的态度进行合作，相信任何项目都能够顺利达到预期结果。

（二）充分调研，配备优秀人才

在配备项目人员时，应当提前进行简历筛选，建立岗位职务说明书，按照岗位要求进行人员的甄选。尤其是在项目经理以及项目管理人员的选用方面，应重视其道德素养、专业知识水平、综合管理素质、沟通能力、时间管理能力等各个方面，杜绝人情因素，杜绝模棱两可。优秀的项目管理人员能够保证项目顺利实施、保证按期完成、节约资金及成本、保证产品或工程质量。配备优秀专业的项目管理人才，本身就降低了项目管理过程中的所有风险，企业应当坚持以人为本的原则，相信人的力量。

（三）随时参与，严把质量安全关

目前企业中最容易犯的错误就是项目开始后就完全交托给项目方，过程中不闻不问，事后发生问题又来追责，这种方式是不可取的。企业应当参与项目管理过程的始终，起到监督和指导的作用，企业应当在项目开始之时就指定专门的人员，定期到项目现场进行检查，随时关注产品或工程的质量，排查安全隐患，并随时给出指导意见，并形成检查记录，作为项目验收阶段的依据。另外，企业还应注重质量与安全培训，尤其是对基层施工人员，安全教育应当贯穿于日常工作当中。检查过程中切记不能形式化，不能一味地听汇报，应当走到管理基层中去，如到施工现场了解工人的工作环境和工作感受，到仓库中去检查材料的验收单和出库单等等，这样才能了解到真实的情况，才能做到严把质量安全关。

（四）过程管控，有效控制成本

首先是内部管控，项目预算的编制必须及时合理，管理过程中也必须按照预算严格执行，对于预算外情况要形成报批审核机制。明确项目管理中的各项责权利，发生问题及时问责并进行处罚。对于项目中的各项资产和资金，管理权限不能只集中于项目经理一人，还应配备专门的财务人员共同参与管理，并且起到监督和控制的作用。另外，企业本身也应重点关注项目的资金流向和资金使用，一方面避免成本浪费，一方面避免。其次是外部管控，为合作方垫付资金前必须明确资金的偿还时间及偿还金额，如合作方出现拖欠资金的情况应及时与其进行沟通，如果对方拒不合作，也要善于利用法律武器来维护自身权益。

（五）提前准备，合理安排资金

提前对项目所需设备及材料进行成本预估，并且留有一定的弹性空间，可以避免材料涨价带来的措手不及。在供应商的甄选方面一定要进行充分的考察，选择信用好、质量好、速度快、服务优的供应商，注意提前签订好供货合同，约定服务条款。当然也要保证能够按时支付设备及材料款项，避免产生违约纠纷。

（作者单位为东华大学旭日工商管理学院）

[作者简介：曹飞（1984―），男，东华大学旭日工商管理学院2010级项目管理工程硕士。]

篇2

中图分类号：S618文献标识码： A

一、加强工程项目风险管理的必要性

当前，中国仍处于工程项目建设的高峰期。工程项目本身具有投资规模大、建设周期长、技术复杂、工程参与方众多、内外部环境制约因素多等特点，这就决定了工程项目从筹划、设计、建造及竣工后投入使用的整个过程均可能伴随着各种各样的风险，诸如自然风险、管理风险、经济风险、技术风险和法规政策等风险，并由此可能产生巨额的经济损失和严重的社会影响。因此，加强工程项目风险管理，合理规避和妥善应对各类风险，是由工程项目本身的特质所决定的，也是确保工程建设顺利进行和正常使用的必要前提。

近年来，我国进一步加强了工程项目风险管理，逐步建立了政府监督、社会监理、各参建方对工程安全质量负责的工程项目管理体系；指导建设工程的法律法规也在不断健全和完善，相继出台实施了《建筑法》《招标投标法》《合同法》《关于深化建设市场改革的若干意见》《建设工程质量管理条例》《关于在我国建立工程风险管理制度的指导意见》等。但通过调研发现工程项目管理中仍存在着不合理竞价、监理和检测有失公正、随意降低工程标准以及项目建成后达不到运营要求等问题，这些均不同程度地增加了工程项目风险。因此，加强工程项目风险管理势在必行。

二、工程项目管理中面临的主要风险分析

1、自然风险

自然风险包括天气状况及滑坡、地震、洪水、地基沉陷、塌方等自然现象所带来的风险，自然风险的发生会对工程项目建设产生巨大的影响。尽管自然环境是不可控制的，但应通过对自然风险的识别来采取相应的措施以尽量减轻风险的影响并降低损失，如对施工计划进行调整，将易于受天气状况等风险影响的施工安排在相对适合的天气条件情况下进行。

2、经济风险

经济风险是指在经济领域导致企业经营遭受损失的各类风险。工程项目管理中的经济风险主要有三类。一类是对各行各业都有影响的社会性风险，如经济危机、通货膨胀、利率的调整、汇率的波动等，工程项目管理中要综合分析宏观经济的客观形势及其变动趋势，深入研究各类潜在风险可能对项目产生的影响，必要时放弃项目以规避风险。另一类是影响范围限于行业内部的经济风险，如建设工程项目中产品销售和服务价格变动、建筑材料和建筑工人人工费用的涨落等就属于行业内部的经济风险。这类风险虽不易控制，但通过加强市场调研、市场开拓，正确预测和掌握最新价格变动情况，可以合理降低成本以规避风险。第三类经济风险是伴随具体工程项目所产生的，如甲、乙方的履约能力和支付能力等，这类风险要通过可行性研究阶段进行深入调研和了解而适当规避。

3、工程项目合同管理风险

在项目合同的整个过程中，随时随刻都存在着合同管理的风险，大部分会出现在项目合同的实行阶段。要有效的降低合同管理的风险，避免不必要的经济损失，就必须精准清晰地了解合同管理存在哪些常见的风险，只有了解他们的类型，才能从中分析出导致出现该种风险的影响因素，最终才能对症下药，采取有效的措施来降低风险的发生。根据不同的划分方式，我们可以将项目合同的管理风险分为四类，即直接管理风险和间接管理风险，内部管理风险和外部管理风险，可控风险和不可控风险，主观性管理风险和客观性管理风险。

三、工程项目风险具有的特点

1、不确定性

项目风险事件的发生和导致的后果往往是以偶然的和不确定的形式出现的。项目风险何时、何处、发生何种风险及程度是不确定的。项目风险事件的不确定性有两层含义：一是项目风险事件存在的可能性；二是项目风险事件存在的不确定性。前者是指风险事件有可能发生也有可能不发生，它反映了风险存在的趋向性。后者指一方面项目风险事件存在的不确定性是由于项目风险事件的存在受各种因素包括不确定因素的支配，在一定的条件下，虽然存在，但不一定发生；另一方面同性质的项目风险事件在不同时间、地点发生造成的损失规模及后果也是不确定的。

2、项目风险存在与发生的可变性

项目风险存在与发生的可变性是指项目风险在一定条件下可转变的特性。一方面随着人们辨识风险、认识风险、抗御风险的能力增强，就能在一定程度上降低项目风险造成的损失范围和程度及项目风险的不确定性程度，增强了对风险的控制能力。这是风险控制与管理的重要基础；另一方面随着科学技术和社会经济的发展，以及项目建设规模的扩大，又产生新的项目风险。

四、工程项目的风险管理策略

1、采用科学的方法来预防风险

很多有经验的技术人员仅凭自己的经验来处理风险，这种方法是不可取的，严重缺乏方法依据。例如：在进度方面，我们可以用蒙特卡洛模拟来预测进度，再结合敏感性分析来判断进度的快慢程度，或者用挣值分析法综合控制进度和费用的进度。这样大大提高了项目的管理质量，为实现最大效益提供了依据和支持。

2、加强合同流程管理的水平

加强合同流程管理是降低合同管理风险的重要措施，企业必须对合同流程中的每个环节的进行有效的监督和管理，确保每个环节都可以标准化、规范化、制度化的进行，使得合同管理中的风险降低到最低。只有一步一步的将风险扼杀在萌芽阶段，才能使得项目合同能够正常的签订和顺利的旅行，确保项目能够在合同期限内完成，从而有效的保证企业的经济效益。

3、施工中的风险控制

对于工程工程而言，其施工建设过程中存在很多的风险问题，其应对方法也有很多种，实践中多将其列入计划体系之中。

3.1权衡利弊，回避工程项目管理中的大风险项目

在小风险、适中风险项目选择过程中，一定要提高警惕，尤其是对可能导致亏损的工程项目建议放弃；对于风险超过自身可能承受能力范围的工程项目，没有太大成功把握的项目，也建议回避。

3.2以先进技术措施、组织体系为基础

以减小风险产生的可能性和可能产生的影响如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案。进行预先的技术模拟试验，并以此为基础，采用安全保护措施。对工程项目管理过程中选派的技术管理人员，应当进行有效的组织协调。在实施阶段，实行严密管控，强化管理工作的计划性，做好实施阶段的风险管理。

3.3购买保险、转移风险

实践中，对于难以有效排除的一些风险问题，建议通过购买保险的形式，对实施阶段的风险加强管控；具体操作过程中，如果合作伙伴存在资信风险可能性，则可要求对方出具相应的担保互助保障。比如，银行投标保函，合资项目政府保证以及履约保函或者预付款保函等。

4、建立工程项目风险的识别机制

工程项目风险识别机制是整个风险管理机制的前提和基础，只有辨别出潜在的各类风险因素并对其后果进行定性估量，才可能进行防范和控制。对于具体的建设施工企业而言，首先要依据以往承接工程项目的实际经验和历史资料，多维度多视角地全面罗列一般性工程项目可能面临的风险因素，即制定工程项目风险检查对照表，将要承揽的特定工程项目可能出现的风险与对照表进行比对，从而快速和科学地识别该项目所面临的风险。其次，由于每个工程项目都有特定的用途、功能和规模，各个工程项目的具体要求不同，工程的内容和实物形态也都存在较大的差异，因此建筑工程企业必须对将要承揽的个案工程本身进行具体分析，并有针对性地开展实地调研和走访，发现其可能存在的其他风险。再次，采用头脑风暴法识别项目风险。在实地调研和具体比对后，还应向经验丰富的专家学者、工程技术管理人员和当地政府管理部门进行咨询，共同确定工程项目的风险，并发现其存在的个性问题。

结束语

工程项目风险管理是项目管理的重要组成部分，其贯穿于整个项目的寿命期，是一个连续不断地过程。通过科学的风险管理，规避可能要发生的风险或减小风险造成的损失，实现以最小的代价实现工程目标。

参考文献

[1]乔发.工程项目风险管理机制研究[J].科技信息,2014,08:263-264.

篇3

中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：

房地产项目的实施过程存在着很多风险，正确地对待、评价、处理过程风险，必须站在项目管理的战略高度，从项目启动组织到实施过程管理，全过程、全方位地的控制，加强对风险的管理，是保证项目目的、项目目标实现的关键。

房地产开发项目的风险分析

项目的定位风险

房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的品质定位，是指导项目决策、项目设计、项目营销策划方案等前期工作的依据，可以说，项目的市场定位确定以后，基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案，就决定了项目的销售前景，一旦市场定位不准确，项目的指导思想出现失误，属项目建设的决策性失误风险，按照风险影响范围划分属于总体风险（决策风险），从某种程度上讲，其结果也是不可管理风险。

项目的投资支持能力风险

《项目可行性研究报告》出台前后，对企业资金筹措（自有资金）和融资能力过高地估计，或者项目成本分析存在着严重的失误，或者或没有吃透国家和地方政府的行业政策，对大的经济环境把握的不准；或者是成本管束控制严重失控（突发性事件）、意外因素过多等原因，导致的项目资金支付能力达不到计划要求，给项目建设造成的风险（可控制风险和决策风险）。

项目的质量风险

在项目决策阶段由于经济技术分析失误，出现品质与价格矛盾导致的质量问题；在设计院阶段，向设计提出违反设计规范、标准，特别是强制性标准的要求，又通过“关系”关照通过造成的“投机性”质量问题；施工阶段，从业人员对设计知识认识有重大错误，擅自改变设计造成的质量风险；施工管理过程中，不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理，对一些容易出现影响结构安全，特别是一些不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影响的问题，处理不及时，没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者给售出交房后造成的质量“隐患”（实际上就是“质量通病”造成的纠纷）；交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符造成的“实物质量”问题等，因“质量”问题造成的纠纷冲突形成的风险（可控制风险）。

项目的合约履行能力风险

在项目运作和建设过程中，涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程，如果在关键的过程出现控制失误，那将给项目造成相当大的麻烦。

项目的“政府”风险

“政府”风险多发生在政策的不连续性、突变性和漏洞的存在，对于企业来说，主要发生在违规操作的投机性过程、对政策不理解的盲目性过程失误。在项目建设过程中，企业必须掌握相关地法律、必须掌握对于相关法律法规进行补充、操作的部门规章和规范性文件和强制性标准。

开发商项目风险管理的内容

合理界定项目覆盖的范围，加强对项目范围变动的控制，将项目的任务细分的更具体、更明确、更严密、更便于控制，以免遗漏而产生风险。

合理确定项目管理目标，在企业发展规划和战略的总体要求下，按照项目《经济技术分析报告》和《项目可行性研究报告》提供的依据，用科学的方法和态度进行项目决策，确定项目目标，避免出现决策失误风险。

编制《项目管理规划》，对项目工作进行结构分解，对项目的目标、实现目标可能存在的风险影响因素进行深入细致的识别、分析和评价按照一般规律拿出解决问题、规避风险的方法、措施，用《项目管理规划》指导项目建设，指导项目的计划管理。

根据实现目标的外部环境情况，坚持“事前控制”、“事中控制”的原则，对实施过程中的风险因素，比照《项目管理规划》给定的方法、措施进行适应性、符合性识别、分析（评估或测算）、评价、实事求是地给予适当地、合理的调整、优化组合各种风险技术，拟订应对措施，设法消除、缓和、转化、转移风险，避免过程控制风险。

强化风险管理的计划手段，把可以管理的风险分解到各个不同的过程，对计划要求的基本目标、基本原则、基本要求必须给予满足，搞好风险的监控。过程中，利用动态管理，合理配备资源，按照目标管理、节点考核、专业监督的方法，减少项目执行过程中不确定的因素导致的风险，规避潜在风险转化成显性风险的可能。

合理组织结构，明确岗位职责，理顺管理关系、反馈关系，建立项目的沟通职能，在项目管理内部以及与建设相关的各方接口，特别是在经常出现误解和矛盾的职能和组织间接口，为风险管理提供信息保障。

加强合同契约的管理。及时沟通信息，消除履约过程的不稳定、不信任影响，围绕项目的最大利益（计划利润），按照不同阶段的工作重点，按照合同约定内容开展工作，避免冲突造成的履约风险，控制建设成本；利用现行相关法律法规，对已知风险通过合同分解、索赔和反索赔等手段，进行回避或风险转移。

在项目内部加强实施行为的监督管理（制度管理），避免因人为因素造成的风险。强化财务监督和计划实施的专业监督，强化企业规章制度、工作标准、工作流程的执行情况监督，对计划执行情况及时跟踪检查，及时向决策层提供修改计划的依据，向计划实施层提示计划执行的偏离情况，对预料中的风险或风险因素进行有效的控制和管理。

开发商规避项目风险的对策建议

建立或附设企业经常性信息收集和处理机构，研究国家和区域经济政策、行业政策，对本地区名个区（段）域的规划、土地、项目（包括在建和意向）、适宜项目情况，做及时、准确的分析，为企业经营决策提供准确依据。

合理配备具备基本岗位技能和知识的营销、开发、技术工作人员，加强岗位技能培训，提高综合知识能力，提高风险的分析、识别、评价能力。

由于决策失误所造成“决策风险后果”的严重性，企业决策层必须有合理知识结构的高级经营、技术管理人员组成，必须具备一定的本行业专业、综合知识和风险识别、判断、处理能力，有计划、组织、沟通、协调能力，熟悉行业工作的基本规律，了解国家及地方政府相关行政主管部门颁布的法律法规、规范性文件规定。

积极推进企业的科学化、规范化、法制化管理建设，逐步实现企业的体系化、制度化、程序化管理，制定适应于ISO9000：2000族质量管理标准的企业标准、工作程序和工作流程，建立现代的企业管理制度和管理程序，规范企业管理行为，真正地实现工作质量的提高。

加强企业从业人员的现行法律法规和企业规章制度的学习，及时掌握国家及地方政府在本行业的部门规章、规范性文件、强制性标准，了解政策规定，提高“违法、违规”行为的识别能力，规避“政策风险”，避免出现投机风险、政府风险（按照《建设工程质量管理条例》处罚）。

加强项目的招标管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。

利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段，对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。

重视“过程控制”，加强关键部位和关键环节的管理，消除“质量风险”、“协议、契约履行风险”的影响。

篇4

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

1 工程项目风险概述

1.1 风险的概念

在学术界实务届较为普遍接受的定义为：风险就是与出现损失有关的不确定性；风险就是在给定的情况下和特定的时间内，实际结果与预期结果之间的差异。

由上述风险定义可知，所谓风险要具备两方面条件：一是不确定性，二是产生损失后果，否则就不能称为风险。因此，肯定发生损失后果的事件不是风险，没有损失后果的不确定性事件也不是风险。

1.2 工程项目风险的概念

风险既然是无处不在的，对建设工程项目来讲，其存在风险也是必然的。工程项目风险，是指工程项目在设计、采购、施工及竣工验收等各个阶段、各个环节可能遭遇的风险，可将其定义为：在工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可能性。

1.3工程项目风险管理的概念

工程项目风险管理就是一个识别，确定和度量风险，并制定、选择和实施风险处理的过程，从而减少意外损失或进而使风险为我所用。

2工程风险的识别与评价

2.1工程风险的承担

工程项目风险大，一旦发生损失后果严重，且参与工程建设的各方均有风险，但各方的风险不尽相同。即使同一风险事件，对建设工程不同参与方的后果迥然不同。例如，同样是通货膨胀风险事件，在可调价格合同条件下，对业主来说是相当大的风向，而对承包商来说则风险很小；但是在固定总价合同条件下，对业主来说就不是风险，而对承包商来说是相当大风险。所以说，工程建设各方怎样承担风险，规避风险，要做好以下几方面工作。

2.2工程风险的识别

风险识别是风险管理中的首要步骤，建设工程的风险识别往往是通过对经验数据的分析，风险调查、专家咨询以及试验论证等方式，对建设工程风险进行多维分解的过程中，认识工程风险，建立工程风险清单。

建设工程风险识别的过程可用下图表示：

由上图可知，风险识别的结果是建立建设工程风险清单。在建设工程风向识别过程中，核心工作是“建设工程风险分解”和“识别建设工程风险因素、风险事件及后果”。

2.3工程风险的评价

系统而全面的识别建设工程风险只是风险管理的第一步，风险评价是指应用各种风险分析技术，用定性、定量或两者相结合的方式处理不确定性的过程，其目的是评价风险的可能影响。风险评价是风险辨识和管理之间联系的纽带，是决策的基础。

在项目生命周期的全过程中，会出现各种不确定性，这些不确定性将对项目目标的实现产生积极或消极影响。项目风险评价就是对将会出现的各种不确定性及其可能造成的各种影响和影响程度进行恰如其分的分析和评估。通过对那些不太明显的不确定性的关注，对风险影响的揭示，对潜在风险的分析和对自身能力的评估，采取相应的对策，从而达到降低风险的不利影响或减少其发生的可能性之目的。

风险评价的作用：

2.3.1使项目选定在成本估计和进度安排方面更现实、可靠。

2.3.2使决策人能更好地、更准确地认识风险、风险对项目的影响及风险之间的相互作用。

2.3.3有助于决策人制定更完备的应急计划，有效地选择风险防范措施。

2.3.4有助于决策人选定最合适的委托或承揽方式。

2.3.5能提高决策者的决策水平，加强他们的风险意识，开阔视野，提高风险管理水平。

3 工程风险的衡量

3.1 风险衡量的内容

识别企业或经营活动所面临的各种工程风险之后，应分别对各种风险进行衡量，风险衡量分为风险损失的衡量和风险概率的衡量，以确定各种风险的相对重要性。

衡量工程风险时应考虑两个方面：损失发生的频率或发生的次数和这些损失的严重性，而损失的严重性比其发生的频率或次数更为重要。例如工程完全毁损虽然只有一次，但这一次足可造成致命损伤；而局部塌方虽有多处或发生较为频繁，却不致使工程全部毁损。

衡量风险的潜在损失的最重要的方法是研究风险的概率分布。这也是当前国际工程风险管理最常用的方法之一。概率分布不仅能使人们能比较准确地衡量风险，还可能有助于选定风险管理决策。

3.2工程风险损失的内容

3.2.1投资风险

投资风险导致的损失可以直接用货币形式来表示，即法规、价格、汇率和利率等的变化或资金使用不当等风险引起的实际投资额超出计划的投资额。

3.2.2进度风险

进度风险导致的损失有以下部分组成：

3.2.2.1 货币的时间价值；

3.2.2.2 为赶上进度计划所需的赶工费用；

3.2.2.3 延期交工使用的收入损失；

3.2.3 质量风险

质量风险导致的损失包括事故引起的直接经济损失，以及修复和补救等措施发生的费用以及第三者责任损失等，可分为以下几个方面：

3.2.3.1 建筑物、构筑物或其他结构倒塌所造成的直接经济损失；

3.2.3.2 复位纠偏、加固补强等补救措施所造成的直接经济损失；

3.2.3.3 造成的工期延误的损失；

3.2.3.4 第三者责任的损失。

3.2.4 安全风险

安全风险导致的损失包括：

3.2.4.1 受伤人员的医疗费用和补偿费；

3.2.4.2 财产损失，包括材料、设备等财产的损毁或被盗；

3.2.4.3 因此引起的工期延误带来的损失；

3.2.4.4 第三者责任损失。

由以上四个方面的风险内容可知，投资增加可以直接用货币来衡量；进度的拖延则属于时间范畴，同时也会导致经济的损失；而质量和安全事故即会产生经济损失又可能导致工期延误和第三着责任，显得更加复杂。而第三者责任除了法律责任之外，一般都是以经济赔偿的形式来实现的。因此，这四方面的风险损失都可以归纳为经济损失。

在工程建设实施过程中，某一风险事件的发生往往会同时导致一系列损失。例如：未经文物勘探的地基坍塌，会引起塔吊的倒塌，并进一步造成人员伤亡和建筑物的损坏，以及施工被迫停止等。这表明，这一风险事件影响了建设工程的所有目标——投资、进度、质量和安全，从而造成相当大的经济损失，所以说：建设工程风险大，应该加强防范。

4 工程风险的防范对策

风险的防范手段有多种多样，但归纳起来有以下下四种最基本的防范对策：

4.1.风险控制措施

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中图分类号：F470.6 文献标识码：A 文章编号：

一 引言

工程项目风险管理是指通过风险识别、风险分析、和风险评价、去认识工程项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作，具体到电力工程项目风险管理当中就是对电力工程项目建设过程中的风险的控制。

二 国内风险管理的现状

目前，我国对风险管理的研究主要从三个方面，首先是对风险管理的技术研究；其次是对企业资源计划的风险控制的研究；最后就是对工程项目的风险管理的研究。通过相关科研结构与学者的研究和开发，风险管理技术在我国有许多大型工程项目都得到了有效的运用，在三峡工程、京九铁路、大亚湾核电站以及黄河小浪底工程建设项目中，有效的运用了项目风险管理，使项目建设和实施处于健康有序的受控状态，从一定程度上促进了工程项目建设的质量和水平的进一步提高。但是，由于风险管理研究的涉及覆盖面很广，因此，我国对风险管理的研究还缺乏一定的科学性、规范性、专业性和完整性。

三 电力工程项目风险管理存在的问题

风险管理在电力工程项目中虽然得到具体应用，并发挥着不可取代的作用，但是，在电力工程项目风险管理中还存在着一些问题，主要概括为以下几个方面：（一）是在电力工程项目风险管理中，一些与风险有关的参数，还需要经过人工的识别、鉴定，没有实现风险管理的自动化，需要人工操作，这样就在一定程度上使风险识别、应对的时间的延长，不利于控制电力工程项目中发展变化较快的风险，从而无法从根本上保障工程项目建设的安全。

IT信息系统已经开始运行在电力工程项目风险管理中的部分内容，但是IT系统的功能少、通用性较差，并且不能够重复使用，具有一定的局限性。

电力工程项目风险管理中对于风险识别、分析的具有诸多软件，但是各个软件不能相互导用及共享，缺乏兼容性。

因此，电力工程项目风险管理技术的软件缺乏统一性和完整性，不能在工程中个项目之间共同使用，在一定程度上降低了风险管理的工作效率和工作质量；此外，由于风险管理是新学科，因此在电力工程项目中的运用经验并不丰富，对风险管理的技术和控制手段的运用还不够成熟，电力工程项目风险管理的研究还缺乏一定的专业性和完整性。

四 工程项目风险管理

风险控制是指利用某些技术来设法避开或控制风险，消灭或减少风险事件发生所造成的损失。风险控制的重点在于消除风险因素和减少风险损失。管理者可以采用风险回避、风险转移、风险自留、风险分散、风险降低和风险抵消等方法来进行控制。风险回避是指考虑到风险识见的存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。通过风险回避可以在风险事件发生之前完全消除某一特定风险可能造成的损失。风险转移是指一些单位和个人为避免承担风险损失，有意识地将损失或损失转嫁给另外的单位或个人去承担。风险自留是一项组织自己去承担风险事故所致损失的措施。风险分散是指投资项目时，横向项目有不同的层次结构，纵向项目有多样性，有利于分散风险。风险降低是指降低风险发生的概率和尽量降低损失。采用风险降低的控制方法对工程项目管理者是有利的，可以使项目成功概率大大增加。风险抵消是指将一些风险加以合并抵消，以便降低风险损失。

五 电力工程风险管理的完善与创新

（一）在电力工程项目中要全过程、多角度的运用风险管理

电能有别于其他能源，特点是：不能大规模储存。电力工程的发、输、配、用电在同一瞬间完成；发电和用电必须实时保持供需平衡，如不能实时平衡，则危及发供电连续性和安全性，更谈不上经济性。

电力工程包括两大部分：电力工程的建设和电力系统的营运。下面以电力工程建设为例!它包括发电厂、输电网、变电站等。任何一个电力工程项目的创建，大致要经过立项、设计、施工、投运等阶段，在各个阶段中，由于目标、环境、人员等各种条件不能完全相同，因而需要解决的难点和措施等也不可能一样。同样，可能遇到的风险内容和难度也不同，因此风险管理在工程项目的各个阶段都存在，贯彻在电力工程项目管理的全过程。工程项目风险存在于工程项目生命周期的全过程，在每一项工作中，均应该考虑项目风险，如何安全生产等内容。包括如下：（1）工程项目策划、立项。创建本工程项目的目的、必要性、资金来源、人员来源、项目责任人等等，都存在风险，必须认真对待；（2）设计选型、招投标与签约。项目提纲、目标、总体规划、各部分的要求、关键功能、各部分的技术特性等，在设计阶段，不仅要完成设计等任务，还要解决好设计、投标过程中的相关风险的问题；（3）工程项目施工准备。人员落实、材料落实、工程进度计划落实（时间落实）、施工机器的落实、施工场地的准备、施工人员的组织、施工进度和要求，应该做到心中有数，做好施工准备及项目风险的有关问题；（4）工程项目施工。施工人员不缺勤，抓每天的进度，抓安全教育，抓质量，安装质量保证，不仅要高质量、安全、按计划、低消耗完成施工任务，对于施工中可能出现的风险也要做好“事故预想”，做到心中有数；（5）竣工验收、交付使用。按工程合同进行按质按量和进度要求来验收，作出评价，总结施工和安全生产中的成功经验和失败教训；（6）工程项目投运。工程质量的验收、操作规程和事故处理规程的学习和执行，每日的生产任务保质保量完成，完成经济指标、社会指标、环保指标，做好事故预想和熟记事故处理规程等；（7）生产过程的设备维护、检修。制订安全维护规程，在工作中执行规程。总之，风险管理不是仅仅用于施工安装阶段，不是仅用于工程建设方面，还用于设计，适用于电力系统运行中，总之，工程项目风险管理始终贯穿在电力工程项目管理的全过程。

（二）实现电力工程项目风险管理的自动化、智能化发展

在对电力工程项目风险管理进行完善和创新时，要着力于风险管理专家系统（RMES）的建设和完善，从而实现对电力工程项目进行全生命周期的风险控制。风险管理专家系统的构成特点有以下几个方面：（1）风险管理专家系统的知识库是由信息库、数据库、历史资料库等组成的一个知识库群，信息量较为丰富；（2）风险管理专家系统的推理机也是由德尔菲法、层次分析法、模糊综合评价法、MonleCarlo法等组成的推理机群；（3）风险管理专家系统具有自学功能；风险管理专家系统还可以根据工程项目建设的实际需求，设置在线或者离线。风险管理专家系统的功能也具有多样性：（1）它能够贯穿电力工程项目建设的全过程，在工程项目设计、施工及竣工后等不同阶段，风险管理专家系统针对不同阶段具有相应的知识库和推理机，在各个建设阶段均可使用；（2）对不同规模但同种容量的电力工程项目，均可使用风险管理专家系统，从而能够有效的节省时间、人力和物力，从而增加工程项目效益。因此，风险专家管理系统能够实现“一机多能”，是实现电力工程项目风险管理自动化、智能化的重要环节，也是实现电力工程项目建设安全的重要保证。

六 结束语

在当今建设工程项目管理中，风险管理已逐步被人们所认识。电力工程项目风险管理是电力工程建设和投运中的重要内容之一，同时日渐发展成为一门新兴学科。

参考文献

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一般来说，软件工程师在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行。其实软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难，一旦预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，就会导致软件项目的失败。目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就能提高项目成功的机会和减少不可避免风险所产生的后果。

一、软件项目风险管理与项目管理的关系

风险管理是项目管理的一部分，目的是保证项目总目标的实现。风险管理与项目管理的关系如下：

1.从项目的成本、时间和质量目标来看，风险管理与项目管理目标一致。只有通过风险管理降低项目的风险成本，项目的总成本才能降低。项目风险管理把风险导致的各种不利后果减少到最低程度正符合项目有关方在时间和质量方面的要求。

2.项目范围管理。项目范围管理主要内容之一是审查项目和项目变更的必要性。一个项目之所以必要、被批准并付诸实现，无非是市场和社会对项目的产品和服务有需求。风险管理通过风险分析，对这种需求进行预测，指出市场和社会需求的可能变动范围，并计算出需求变动时项目的盈亏大小。这就为项目的财务可行性研究提供了重要依据。项目在进行过程中，各种各样的变更不可避免。变更之后，会带来某项新的不确定性。风险管理正是通过风险来识别、估计和评价这些不确定性，向项目范围管理提出任务。

3.从项目管理的计划职能来看，风险管理为项目计划的制定提供了依据。项目计划考虑的是未来，而未来充满着不确定因素。项目风险管理的职能之一恰恰是减少项目整个过程中的不确定性。这一工作显然对提高项目计划的准确性和可能性有极大的帮助。

二、风险识别过程

软件项目风险识别的过程，是一个循环的不间断的工作。

1.风险判断。准确地找出软件项目中所有的潜在风险，才能提高软件项目的成功率和投资回报率。风险识别首先是依据原始资料，利用多种技术方法，诸如思考法、头脑风暴法、专家调查法、流程图法、情景分析法等，从不同层面对项目进行所有的风险可能性分析，对项目存在的不确定因素进行风险判断。

2.标识风险。对前期确认了的风险进行风险源追踪，寻找引起这些风险的因素，分为主要和次要因素，以及可应对和不可应对因素。

3.风险评定。根据风险有可能造成的损失进行初步的估计。风险识别最值得考虑的问题，是风险的潜在危害是无限的。所以需要有一些方法来区分出危害和可能性更大的风险。

4.风险排序。根据项目不同阶段的需求采用相应的风险分类方法进行风险分类。根据风险可能造成的损失，排列风险列队。

5.列出风险清单。风险清单就是将识别的风险进行汇总，根据风险内容列出风险清单表，为制定风险应对策略做准备。项目组成员根据检查表，核对判定那些风险可能会在项目中出现，绘制检查单时还应为表中的每一种风险对策提出建议。项目经理根据自己对项目的了解，识别出某些不确定性，采取相应的解决措施或规避方法，并添加到风险检查单中，为以后的项目作参考。

三、软件项目管理中的风险管理应对措施

这类项目风险应对措施针对项目中可能出现的，也可以预料风险来源以及发生过程而制定的计划，它是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。主要有费用、进度和技术三种：①预算应急费。即一笔事先准备好的资金，用于补偿差错、疏漏及其他不确定性对项目费用估计精确性的影响；②进度后备措施。对于项目进度方面的不确定因素，项目各有关方一般不希望以延长时间的方式来解决。主要是通过压缩关键路线来实现，包括减少工序时间或改变工序间逻辑关系；③技术后备措施。专门用于应付项目的技术风险，它是一段预先准备好了的时间或资金，作为技术应急时间或技术应急费，只有当不大可能发生的事件发生，需要采取补救行动时，才会动用技术后备措施。

1.接受风险。当采取其他风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。风险自留是处理风险最普通的方法，它可以是被动的，也可以是主动的。

2.规避风险。通常在两种情况下采用风险回避方法：①某种特定风险所致的损失概率和损失程度相当大；②应用其他风险处理技术的成本超过其产生的经济效益，采用风险回避措施可使项目受损失的可能性最小。采取风险回避策略，最好在项目活动尚未实施时，这时对项目损失最小。放弃或改变正在进行的项目，付出的代价一般都比较高。

3.缓解和降低风险。与风险回避相比，风险减轻措施是一种积极的风险处理手段，是指项目班子对不愿放弃也不愿转移的风险，通过降低其损失发生的可能性，缩小其后果不利影响的损失程度来达到控制目的的各种控制技术或方法。这类措施是对付无预警信息项目风险的主要应对措施之一，实际上就是减轻风险的措施。

4.转移风险。这类风险控制措施多数是用来对付那些概率小、但是损失大，或者项目组织很难控制项目风险的情况。转移风险的实现大多是借助于协议或合同，将损失的法律责任或财务后果转由他人承担。转移风险主要有五种方式：①出售。通过买卖契约将风险转移给其他单位，类似于风险回避，区别在于风险有了新的承担者；②发包。通过从项目执行组织外部获取货物、工程或服务而把风险转移出去。

参考文献：

[1]方德英，寇纪淞，李萍，等.IT项目风险管理保障体系设计[J].商业研究，2006（342）.

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1 软件项目管理论述

1.1 什么是软件项目管理

“软件项目管理”中所谓的“项目”指的是包含有多个不同活动的一个系统，其中的所有活动因具有相同的目标，使得它们之间产生了复杂的相互刺激、相互作用，从而使得此系统具有独特的功能。而“软件项目”说明这是一个与计算机或互联网挂钩的“项目”，这其中的所有活动都要在特定的时间、预算、环境、资源限定内完成。

而软件项目管理则是为了使这些由各种与互联网挂钩的活动所构成的系统，能够按照特定的环境顺利完成，对该系统的完成期限、人员、资源、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动，该系统的最终目的是使得客户满意度以及公司获利度都达到最大化。虽然光靠管理还不能完全达到此目标，但软件项目管理无疑是一个催化剂，它有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，从而提高企业的整体竞争力[1]。

1.2 软件项目管理和其他类型的项目

经分析，与其他项目的管理方式相比，软件项目的管理显然具有某些不同的特征[2]：

（1）不可见性

一个像盖房子或修铁路这样的具有型制品的项目，其每个阶段的进展，人们是可以直接看到的，而 “软件项目”的制造过程中，客户是无法每一步都看到的。这说明软件项目管理具有不可见性的特点，而想要了解软件项目管理，要考虑的是如何使其中的每一个过程都变得可视化。

（2）复杂性

大到航空母舰，小到一颗糖果，以及其他实体制品，每一块钱是如何花费的是可以看得见的。但是对于软件项目，如何计量钱花在这些软件产品上的多少，那就复杂的多了。

（3）一致性

传统的“制造者”一般都使用一些物理系统例如金属、塑料、植物或其他实体材料来进行作业。这些物理系统所包含的实体材料虽然也有一定的复杂性，但是它们都服从某些物理或化学定律。同样的道理，对于软件项目中的所有产品，软件开发者也需遵循一定的准则，比如他们的所作所为都必须与客户需求保持一致。

因此，虽然参加软件项目的制作与维护工作不只一个成员，可每个成员所做的最终成果都必须具有一致性，而这就需要管理者来协调和解决[3]。

（4）灵活性

软件可以被方便的改变，这是软件的长处之一。然而这也意味着，一旦有外部的变更，例如客户对软件的需求有所变更，或者当软件系统接入一个组织的系统时，这就期望改变软件来适应其他组件，而不是改变其他组件来适应软件。因而只要外界环境有变化，比如用户需求有变，软件系统就会经常被变更。

1.3 软件项目管理的内容

不论是个人还是公司团队协作开发，软件项目管理中的六个阶段：需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、安装及维护都是缺一不可的[4]。

在八十年代初，美国著名软件工程学者B.W.Boehm 总结出了七条软件开发过程中需要遵循的准则[5]。它们分别是：

1.采用用分阶段型的生命周期来严格计划管理；2.坚持进行阶段评审；3.实行严格的产品控制；4.采用现代程序设计技术；5.结果应能够清楚地审查；6.开发小组的人员应该少而精；7.承认并不断改进传统软件工程的实践性。

1.4 为什么软件项目管理很重要

首先是成本的问题。2002年至2003年，英国政府花费在ICT项目上的经费已经远远超过公路系统上的经费[6]。

非常不幸的是，投入经费再多，也不是每个项目都能成功。在2003年度的一份分析报告中，美国Standish Group通^分析13522个项目得出结论：只有1/3的项目是成功的；82%的项目延期，43%的项目超出预算。

从以上的案例可以发现，导致该项目失败的最大原因与项目管理缺陷有关。因此，要想使得软件项目成功、高效的进行，不仅仅要多投入，还要找到有效的管理方法，才能前后兼顾，运筹帷幄。

2 风险论述

2.1 风险的定义

在企业软件项目开发中，常常会出现超出预算延迟时间，甚至失败的可能性[7] [8]。不确定性导致了风险和潜在损失的发生。因此，风险通常被定量的表述为风险发生的概率与其可能引起的损失程度的乘积。Charette认为潜在的损失应该通过一定的方法进行推测，Kumamoto和Henley认为效用值也很重要。综合他们的看法可以得到分析风险的四要素：风险事件（what can go wrong）、风险概率（likelihood）、风险值（value）、效用值：

因此，软件项目管理中将会出现的各种不确定因素，倘若我们能够提前预测到风险，未雨绸缪，就可以最大限度减少风险的发生。这是风险管理中最有效的手段。

2.2 风险分类

根据软件项目管理内容，我们可以将风险分为：

（1）技术风险。

主要体现在影响软件生产率的各种要素上，比如：需求识别不完备、客户对需求缺乏认同、客户不断变化的需求、需求没有优先级、识别需求中客户参与不够、设计质量较低，重复返工、过高估计了新技术对生产效率的影响、对应用领域熟悉度不够、采用的开发平台不符合企业实际情况等等。

（2）管理风险。

比如：项目目的不明确、项目计划和任务识别不完善、项目组织结构降低生产效率、缺乏项目管理规范、团队沟通不协调等等。

（3）人员风险。

比如：人员素质低下、缺乏足够的培训、开发人员和管理人员关系不佳、缺乏有效的激励措施、缺乏项目急需技能的人员、团队成员因为沟通导致重复返工等等。

（4）商业风险。

2.3 风险管理的重要性

风险管理是属于未雨绸缪的范畴，因此，有效的风险管理可以避免企业在人员、财务、法律、社会责任以及投资方面的各种风险，从而减少企业必须要的损失，保证稳定的正增长的经营活动。因此对于最求稳步成长的企业来说，风险管理在整个管理流程中都显得尤其重要。

3 风险管理的过程

项目风险管理流程一般由若干个主体部分所构成，这些主体之间不仅有着相互作用的关系，而且与流程外的其他管理也会互相影响。不同的项目管理组织从不同的角度对项目风险流程进行划分。

风险管理的过程中，其各个阶段的关系，如图1所示。

3.1 识别风险

识别风险的步骤中最关键的一步是将不确定性转变为明确的风险。根据一系列方法来确定风险的类型，进而给出对策和建议。风险识别的过程如图2所示。其中风险识别的输入可以是项目的WBS、项目计划、历史项目数据、项目资源要求等信息。在识别过程中故障树、风险树等等都是常用的风险识别工具，项目风险的准确识别与否取决于组织决策者的知识与经验。

3.1.1 检查单法

项目识别最常用也是最简单的方法是建立风险项目检查表。如表3-1所示，为一个软件开发风险检查单的修订版。理想的情况下，项目相关人员的代表小组应该核对一遍项目检查表，以判断哪些风险可能会在项目中出现，然后根据类型来看决策。

项目管理方法认为在项目实施的过程中，评审可以识别出很多问题以及解决方法。有时候，这些问题可以添加到组织风险检查单队列中，以便于新的项目使用。

3.1.2 头脑风暴法

在日常的组织决策中，由于组织中成员们心理作用的影响，决策结果很容易倾向于权威者或大多数成员的意见，由此形成了“群体思维”。而这种群体思维使得组织中成员缺乏批判精神和创造能力，最重要的是这损害了决策质量。为了保证组织管理决策的创造性和有效性，学术界研究并改善了组织决策的新方法，头脑风暴法就是其中的一个。

落实到软件项目开发中，头脑风暴法就是由项目小组成员在一起，不受项目权威影响，每个人充分发挥自己的能力思考项目中可能的风险，自由讨论和发言，充分预测项目中出现的各种情况，最终汇总成为项目的风险表。在此中，头脑风暴法被运用的目的是获得一份客观的、公平的、综合的软件项目风险列表。

3.2 风险评估

L险识别时的一个问题，也是最值得考虑的的问题，就是风险的列表潜在是无限的。为了区分出其中的危害和可能出现的更大的风险，可以通过下面的公式对风险的影响进行评估：

风险影响（RE）=PC

其中可能性P（0P1）是指出现不如意结果的可能性。损失C是不如意的结果发生所带来的后果。而后果是由风险、成本、进度、技术等要素之间的关系来决定。通过风险影响（RE）来量化风险为所有已知风险提供了相对的优先顺序。例如：

时间：测试可能会持续两个多月；可能性=0.8。

风险影响=0.83个月测试带来的损失

正确程度：独立完成检验可能会耗资200 000；可能性=0.7

风险影响=0.7200 000元

成本：恢复测试需要两个工程师花一个月的时间；可能性=0.95

风险影响=0.95恢复测试的成本。

而大多数管理者拒绝对损失或者某些事情发生的可能性进行精确的估计，这其中的原因是大多数的估计都是猜测出来的。因此我们在本文用层次分析法来评估系统：在估计事物的区别时，可用中等、较强、强、较弱、弱五种判断很好的表示。分别用1、3、5、7、9五个数值来表示。当需要更高的精度时，还可以在相邻判断之间做出比较，其间用2、4、6、8来表示。

3.3 风险监控

风险监控是项目风险管理的最后一项，风险在项目的推进过程中可能会增大或者减弱，所以需要进行风险来检查每个风险的化解程度，如果最初的化解措施是无效的，要及时调整应对办法来化解风险，并识别随着它们消失而产生的新的风险。

风险监控的内容包括：

1） 不断地跟踪风险发展变化；

2） 不断地识别新的风险；

3） 不断地分析风险的产生概率；

4） 不断的整理风险表；

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1.前言

项目的风险管理作为项目管理的一部分，其目的是通过风险控制保障项目的成本、进度、质量、安全以及环境等目标按时保质保量的实现。风险管理的实质是通过分析项目施工过程中的风险事件，分析其对项目目标顺利完成的影响程度，采取相应的对策，保证项目管理目标的顺利完成。

2.工程项目目标与风险

实施项目要完成的预期结果就是工程项目所要达成的目标。项目的成果性目标和约束性目标组成工程项目目标的目标系统。“目标管理方法”是工程项目管理科学化的主要管理方法。制定科学的工程项目目标，并且以完成目标为目的，有效控制工程项目的实施过程，是工程项目顺利完成的保证。

通常我们把未来变化偏离预期的可能性和可能性如果发生对目标产生影响的大小称之为风险。因此工程项目风险是不能完成预定的工程项目目标的可能性，包括进度风险、技术性能风险、质量风险和费用风险等。项目工程风险根据风险的承受人又分为，项目业主／法人风险和项目任务承包人风险。

3.施工阶段的目标控制

工程项目管理是一种管理活动，其核心是项目目标控制，途径是采取目标控制的方法保证工程项目的成本、施工进度、质量等按预定的计划实施并将其控制在预期的范围内。项目管理通过采取规划、组织、协调等方式，调节项目各个目标的冲突，确保项目目标得以顺利完成。

3.1质量控制

项目管理的核心内容是工程项目的质量控制。质量作为工程项目的生命，因此工程项目的质量控制采取合理有效的措施针对影响质量的因素进行全过程，全方位的控制，保证工程质量。人、机械、材料、方法和环境等五个方面是影响工程项目质量的主要因素。在工程项目施工阶段，材料、方法和环境应该重点控制的因素。

3.2进度控制

根据完整合理的进度计划书，对工程项目的施工进度跟踪检查、分析、调整与控制，称之为进度控制。保证项目投入使用的实际的目标顺利实现是进度控制的终极目的。在工程项目施工阶段，定期跟踪检查工程进度的情况，如若发现偏差，及时采取纠偏措施，选择合适的系统的进度控制措施。

3.3费用控制

工程项目费用控制即投资控制，应该和项目的质量控制、进度控制以及合同管理同时展开。其重点在项目决策和设计阶段。通过对整个施工过程使用的费用进行监督和收集，对消耗的费用进行费用分析，同时采取合理有效的措施，将费用控制在目标范围内。

3.4合同管理

在建设工程的全过程中，用合同的形式约束项目实施阶段的各方参与者的责任、权利和义务，称之为合同管理。某种角度上说，项目实施的过程同建设工程合同履行过程是一致的。质量控制、进度控制、投资控制的重要依据及时建设工程施工合同。

施工管理过程中，合同的作用是规范、约束监理、施工等单位的行为，处罚拖延工期、施工质量不合格的情况。严格依据合同中相关费用条款，对费用是使用严格按照规定控制。

4.施工阶段的风险管理

4.1施工阶段的项目风险

项目内风险和项目外风险是项目风险的两个方面的内容。其一，项目外风险。由项目的建设环境和建设条件的不确定引起的项目风险，包括政治风险、自然风险、经济风险等，称之为项目外风险。其二，项目决策和组织实施等方面的风险称之为项目内风险，在工程项目施工过程中，工程材料和设备供货商的选择、施工中遇到问题处理方案的选择、上级主管部门的过多干预、合同缺陷、施工承包方的失信等因素造成的风险是业主风险的主要方面。因此我们应该控制这些投资风险。

4.2合同管理中的风险分析和评估

第一，不同合同类型的风险承担情况

合同的选择对风险的分配有很多影响，合同的核心内容是对于风险的承担方是谁，应该承担的责任等。对于项目总承包合同、施工总包合同、分项直接发包合同中，业主或项目法人承担的项目风险分别约占20％、40％、50％，由此可以看出，承包人承担了绝大部分的风险；在计价方式的合同中，业主或项目法人在单价合同、总价合同中占项目风险的40％、20％；但是在成本加酬金类型的合同中，业主或项目法人承担的风险占到项目风险的90%以上。但是通过交工验收后的工程项目，原来应该有承包人承担的合同风险责任就转移给了业主或者项目法人。

第二，工程施工合同中风险分配的一般原则

原则一，风险的分配应该对降低工程造价和合同履行有利。原则二，合同双方如若一方具有有效的防止和控制某种风险或降低该风险引起的损失的能力，则该风险就有该方承担。原则三，为了达到减低成本，节约投资的目的，风险的分配应该有助于调动承担方的积极性，认真做好风险管理工作。

4.3工程项目风险损失

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一、风险管理组织的运行

项目目标实现的关键在于项目组织，良好的组织工作可以保证项目运转流畅，通常而言，项目目标包含项目质量、进度、投资及功能等各个方面的标准，对于风险管理而言，其管理目标侧重于降低风险发生的概率，为项目组织工作开展提供保障。工程项目管理部门都会成立相应的风险管理组织机构，其管理工作囊括了各个施工阶段，并贯穿了整个施工过程，注重其项目实施中出现的风险隐患，协调项目参与方的工作。风险管理组织和其他管理工作的目标一致，即明确组织分工和职能分工，协调项目部门之间的组织工作，将整个项目管理中可能出现的风险降到最低。另外，风险管理组织是一个开放性的机构，其维系各个项目部门之间的工作，共同承担项目风险，并制定风险监控联防机制。

二、风险管理策划的制定

风险管理实施首先要制定策划书，明确风险的类型和危害，并结合业主对风险的承受能力进行风险的分配，把风险管理和项目进度、项目质量结合在一起，完善对风险的识别、分析和应对机制。

（一） 风险识别

风险识别是指将项目中的风险找出罗列，并分析风险可能发生的概率，通常而言，风险识别采用调查法和分析法，由于项目风险的种类差异性较大，统一类型的风险，其来源可能也会不同，因此对于风险的识别要谨慎操作，深入了解项目内容，并对项目管理实施进行模拟，分析可能存在风险的工作点，这就需要调查大量的历史数据和统计资料来佐证模拟的正确性，同时要对项目实施进行重点监控，及时发现存在的风险，并把风险的类型、级别和产生原因进行识别归纳。

（二） 风险分析

按照项目风险类型来区分，项目风险分析可以从风险来源、目标影响、可控性三个方面入手，对风险进行深入的剖析，风险管理工作人员在风险分析时，要结合项目的实际状况以及业主关注重点，把存在的风险制定成登记表，并设立相应的风险等级评价标准，按照其评价得分进行排序，同时要全面分析非独立性风险的相互作用，采用相关性法和多因素组合法来分析不同风险的相关性，避免风险串联爆发造成更大的风险危机。另外，要对风险可能造成的后果进行重点分析，在工程项目中可以采用敏感分析法和蒙特卡洛模拟法进行风险危害的模拟，以此结果制定相应的规避防控策略。

（三） 风险分配与应对

工程项目风险管理的目的是及时发现潜在风险，并消除风险的威胁，项目管理部门对风险进行分类和分析之后，要及时制定相应的规避防控计划书，结合项目要求、项目特点和业主需求对风险进行分配。通常而言，风险分配的原则是风险控制性原则和最优风险控制方选择原则，采用风险回避、风险转嫁、风险减轻及风险自留四种风险应对措施来管理风险。风险管理者在制定风险应对措施时根据自身的管理情况，风险回避措施的应对较为消极，不利于管理工作的可持续发展，而风险转嫁则是较为有效的风险防范措施，通过保险的方式来转移风险，提高自身抗风险能力，对风险大、期望值高的项目有必要进行保险，以减轻风险影响。

三、项目管理体系中的风险管理

（一）风险管理与合同管理

在工程项目合作策划时，要根据可能存在的风险设计分配方案，确立合同结构、合同界面及合同形式等，采用科学合法的招标工作，选择有较强风险规避能力的企业进行合作，对于合同中的内容进行谈判和商定，明确当事人的权责划分。在项目管理实施过程中，合同管理者也要参与到风险管理中，及时对风险进行评估，根据风险变化和业主意愿来调整合同内容，并对风险威胁和项目目标进行综合性评估，确定性的风险分配方案。

（二）风险信息化管理

工程项目管理信息化管理可以将风险管理工作纳入到信息化平台上，通过建立信息收集、信息分析、信息处理平台来提高风险信息的即时性，保持项目管理工作信息畅通、反馈及时，从而避免由于信息渠道不畅带来的信息风险。在项目管理实施中，风险管理人员要及时监控信息数据，并将数据输入到风险评估模型中，对收集的信息进行处理、反馈和传送，并不断更新开放式的数据库，实现信息共享，并且对风险预警机制进行完善，提高风险预控能力。

（三） 风险管理与管理目标关联

工程目标实现是项目管理工作的目的，在管理目标实施过程中，要加强对工程进度、材料质量、危险源头、投资控制等方便的监控，制定合理的风险规避方案。再者，要在管理目标的规范性制定风险管理策略，通过实际值与计划值的比较，检查目标是否偏离，如发现偏离，则应及时分析原因，是何种风险引起，或是否存在未识别的风险，根据风险类型采取进一步的纠偏措施。

四、结语

综上所述，工程项目的建设工期较长、技术复杂性较强及参与部门较多，这些因素都会导致其管理风险增加，有效的风险管理可以优化管理工作，保证项目保质保量完成，在实际的项目实施中，管理者要重视对风险的分析，并组织有效的风险管理规划，对风险进行有效规避和管理。

参考文献

[1]王春浩.我国建筑工程项目风险类型及风险管理对策研究[J].科技资讯，2012（14）.

[2]郑刚.建筑工程项目建设阶段中的风险管理探讨[J].山西建筑，2010（20）.

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中图分类号：TV697 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）04-0251-02

一、引言

随着我国经济的不断发展及日益激烈的市场竞争，工程项目的环境也有了显著的改变，加上生产周期加长、投资变化等因素的影响，工程项目的不确定因素也逐渐增多，故面临的风险也逐渐增多[1]。为了保证项目工程的如期完成，并将损失降到最低程度，项目工程的风险管理人员必须具备良好的风险识别意识及管理意识，一旦发生风险，要及时对其进行分析，采取正确的管理措施，实现对项目风险的有效管理。

二、关于风险管理的特征分析

1、项目风险与多方利益相关者有联系，而各方所承担的风险是不相同的。因此，应对承担风险的利益相关者进行认真分析，了解风险承担者的权利与义务，以利于对风险进行有效的管理。

2、风险在时间上有限制。一个项目，在不同的时间段，风险的种类、风险的特征及其所造成的损失均会有差异。因此，风险的承担者也只需承担相应时间段内的风险，这一点必须明确。

3、风险管理有不可知性。项目风险管理的目的是为了将损失降到最低，而不是为了追查原因或推卸责任，因此，项目团队应相互信任，及时进行交流与沟通，营造一个开放的工作环境，以利于进行风险管理。

4、项目风险管理要付出一定的代价。在项目风险中，每一个步骤都是要经过分配项目的资源而进行的，然而项目风险管理却只是对未来工作中可能发生的问题起到减轻或预防作用，因此，它所取得的价值并不能在短期内得到体现，而是到未来才会体现出来，但在风险管理上花费的资源，可能会在未来抵消，或是比风险造成的损失大。

5、项目风险具有变化性。项目的进展直接影响到项目风险，每个时间段的风险都是有变化的，而不是一成不变，因此，如果一个项目如果确定了其目标及费用，也就宣布完成了其风险计划。

三、风险识别

项目工程在各个阶段的表现、出现的时间是有差异的。要想实现对风险的有效管理，必须正确识别出风险种类，比如在施工前的风险、施工阶段的风险等，然后结合工程实际情况，再采取相应的措施对风险进行管理，才有可能将风险造成的损失降低到最小。

四、工程项目风险管理的措施

1、加强对项目合同的风险管理

合同管理也是工程项目中的一个重要内容。合同不仅是项目管理中的法律性文件，也是对项目风险管理的重要依据。在对项目进行管理时，管理人员应有强烈的风险意识，然后在对风险进行分析与管理的基础上制定相应的合同条款，并积极了解工程项目中的常见风险问题。假如未能提前对风险进行分析或预防，一旦风险管理失控，项目将会遭遇巨大的损失。所谓项目合同，指的是合同双方都有承担风险的义务，而所要承担的风险，则是在合同中进行定义[2]。在进行风险管理中，发包人主要对承包人起组织、协调作用，以确保项目建设的顺利进行。为了促成这一目标的实现，发包人不但要与承包人签订严密合同，还要制定一套完善的风险控制机制，以利于监理施工过程。同时，发包人还应制定一套管理承包人的控制方法。发包人只有对风险管理具有更好的认知性与层次性，才能做好风险管理工作。

2、通过工程索赔将风险变为利润

在工程项目中，索赔是一种权利，而出现索赔的原因主要是签订合同之后，外界条件及其他因素的变化。一个项目合同，如果不存在工程索赔，则表示无公平性，因为索赔是合同主体对工程风险的再次界定。尽管工程索赔在项目的整个工程中都存在，但主要出现于施工阶段，比如设计变更、工程量变化等因素均会使得工期改变，而这些都在承包人的风险范畴内，是可利用索赔将风险转化为利润的。

我国的相关规范对工程索赔是有严格规定的。通过合同中的相关工程条款，可以对工程事故要求一定的索赔，这样既能将工程风险大大降低，又能体现出项目合同管理的水平。作为承包商，如果不能正确使用工期索赔的权利，则会出现延误工期的风险；不能正确使用费用索赔的权利，则会造成巨大的损失[3]。在对项目工程进行管理的过程中，如果能够正确使用施工索赔的权利，所获得的索赔金额极有可能比投标报价的利润要高。因此，具有强烈的风险意识及索赔意识，能够有效加强项目风险管理。

五、结语

建设工程的项目具有施工工期长、工艺复杂、设备种类多等特点，这在一定程度上增加了其风险隐患。由于项目工程在不同的时间段存在的风险也不一样，这就要求项目风险管理人员必须具有强烈的风险识别意识及预防意识，对风险进行有效的分析及管理，才能把风险造成的损失减少到最低

程度。

参考文献