公立医院管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇公立医院管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

预算制公立医院作为政府部门运营的医院，其管理者本质上是行政人员，政府的行政层级制和行政管理规则规范着医院的发展。在员工录用、人员规模、工资、服务的种类、使用的临床技术和财会管理办法等方面，政府对医院的绝大部分日常服务进行决策。政府根据标准，以直接预算分配的方式给医院提供资金支持，并对医院实行收支两条线管理。预算制的公立医院承担的公共卫生服务等功能，没有明确的专门经费支持。政府部门通过财政投入和财务控制手段监测医院行为和管理绩效。

2.自主化（autonomizedorganizations）

自主化公立医院仍然保持国家所有，政府将公立医院的大部分日常决策权下放给医院管理部门，同时激励医院通过提供服务来增加收入，并允许医院保留收入，从而使医院对收入拥有部分剩余索取权。对医院的问责主要来自行政部门的督导，并通过细化的财务绩效指标进行监测。政府与医院管理层之间签订绩效管理合同，明确规定清晰的、可监测的绩效管理目标与需要承担的社会功能责任。医院也可以成立董事会对管理层进行监管。自主化的机制主要体现在细化和明确组织目标，为评估医院提供标准。

3.法人化（corporatizedorganizations）

法人化公立医院的最终所有权仍保留在公共部门，医院借鉴私人公司的治理结构和效率管理的做法，成为具有法人组织结构的独立法人实体。法人化公立医院应是依法设立的法人实体，并对投入决策具有实质性的、完全的控制权。法人化公立医院，其主要特征是硬预算约束，直接面对市场压力，并对医院的业绩独立承担财务风险。医院董事会对医院的绩效负完全责任，并向分管的政府官员负责。硬预算约束、服务收入的自留比例增加和自留收入的处置权，对法人化公立医院构成了重要的市场激励因素，并使法人化比自主化拥有更大的剩余索取权。法人化的问责机制包括所有者问责（即董事会问责）、筹资/支付问责和管制问责三种。对法人化公立医院在强调经济绩效的同时，对其承担的社会功能责任往往通过购买、保险管制、需方筹资以及命令形式来予以保障。

4.私有化组织（privatizedorganizations）

私有化是将公立医院转变为私人所有的营利性医院或非营利性医院。医院从政府的控制和公共部门的行政等级的规则中脱离出来。私有化组织的高激励特征表现在，如果医院成为私有化营利性医院，则完全进入市场承受风险并获得“利润”，所有者获利和监督管理层的强烈动机成为强大的激励因素。为了规避服务提供者追求利润最大化带来的问题，许多国家探索私有化非营利性医院。医院成为私有化非营利性医院后，政府通过维持非营利性的管制和给予的相应补助对其施加间接控制。非营利性医院私有化和医院法人化相同，两者均没有对剩余收益的私人剩余索取权。

二、中国公立医院管理体制改革的模式选择及利弊分析

经过近三十年的改革探索，中国公立医院改革也积累了不少经验，初步形成了一些改革模式。

1.扩大医院自。

扩大医院自与国际上公立医院的自主化改革是同一类型改革，即政府给公立医院适度下放人事、财务和事业发展的经营管理权，属于所有权和经营管理权两权分离的改革范围。

2.公立医院法人治理改革。

公立医院法人治理改革是在公立医院建立董事会（或理事会），通过政府对董事会赋权，明确董事会作为所有者代表与医院管理层之间的权责利关系和问责的制度安排。由董事会对医院发展的重大问题行使决策权。

3.医院集团法人化。

医院集团法人化是医院之间横向整合资源，或医院与基层卫生机构之间纵向整合资源，组建以资产为纽带的医疗集团。在集团层面设立理事会，与所属医院管理层之间明确划分权责的一系列制度化安排。

4.医院管理中心。

医院管理中心是在一个区域内设立一个法人实体的公立医院管理机构，并构建法人治理结构，由政府相关部门和社会专业人士组成董事会（或理事会），对区域内所属公立医院发展的重大问题行使决策权，并对医管中心进行问责。医管中心对区域内公立医院行使举办者职能，对公立医院管理者进行绩效问责。

篇2

会计管理工作应该结合医院的实际情况和当时的经济背景进行科学的制定。但是当前我国许多公立医院的会计目标在定位使用者的范围方面不够明确，会计信息系统管理规定不够全面。使会计使用者得不到医院运行情况的实际信息，没有办法准确判断医院会计管理工作的质量。

(二)公立医院会计管理制度实施问题

原有的会计管理制度并不健全，已经不能满足现在医院发展的需要，一些建立了比较完善的会计管理制度的公立医院，对会计管理制度却不重视，没有切实的运用，执行力度不够，使会计管理制度得不到有效的实施。

(三)公立医院会计管理人员素质问题

我国公立医院的会计人员虽然也有专门招收财务管理专业的人才，但是在实际工作中，部分会计人员的业务技能水平并不能达到工作的标准，会在工作过程中出现一些失误，影响数据的真实性，从而给医院带来不必要的损失。因此，加强人力资源管理，提高会计管理人员的整体素质，是当前医院会计管理改革的重要工作。

二、公立医院会计管理新模式构建

(一)政府宏观调控

公立医院作为事业单位，在会计管理模式问题上，应该以政府的管理改革模式为参照，以服务模式为主，充分发挥在社会经济管理中的作用。要求公立医院充分协助政府工作，创建公正、透明的医药交易市场，根据政府下达的各项规范进行会计管理工作，实现以政府宏观主导的公立医院会计管理模式。

(二)会计服务公司化

随着时代的变迁，单一的会计管理模式已经不能符合时代的要求，需要建立一些服务公司来分担公立医院会计管理工作的负担。公立医院可以通过跟会计服务公司签订相关协议，建立协作关系，将会计管理工作托管给公司，节约精力和时间，实现会计服务公司化的管理模式。

(三)自律型管理模式

行业协会制定相关法律法规，并建立行业管理协会，形成一定的自律管理体系，与公立医院合作，共同建立自律管理平台，保证医院会计管理工作的诚信度，增强信息的可信度和高效及时性。建立行业的信息共享平台，互相监督，共同发展，提高公立医院会计管理工作水平。

三、公立医院会计管理新模式实施的重要保证

(一)提高管理人员素质

必须建立规范的财务人员引进制度，医院会计管理部门应注意人员招聘的合理性。严格考察会计管理部门人员的从业资格，要求从业人员考取上岗证，并积极参加专业技术职称考试。对于在职的会计管理人员，要定期安排培训，要求工作人员对会计知识具备一定熟练程度的同时，还要适当补充一些医院相关的知识。注重业绩考核管理，完善激励约束机制，将绩效考核和薪酬挂钩。按时安排考核，检验会计管理人员的技能水平，并对成绩优秀和日常工作中表现突出的人员给予一定奖励，并加强对这类人员的培养，为医院提供更多具备熟练技能、职业素养高的会计管理人员。

(二)健全相关法律法规

相关部门要制定能够保证医院会计管理新模式有效进行的规章制度，做到与新时代特征相符，并且能够满足我国现阶段医院会计管理工作的需要，完善健全法律法规，并保证严格执行，切实的将有关法律落实下去，以保证公立医院的健康稳定发展。

(三)加强研究创新

公立医院的会计管理新模式在实施过程中，依然需要不断的改进，会计管理人员需要在日常工作中根据实际经验，对新的管理模式进行深入研究，增强创新意识，加强改进和完善。充分吸收新的会计管理理念，并将这些理念实践运用到工作中，争取实现会计管理工作中的新突破，使会计管理模式更加具备科学性、系统性。

篇3

预算实际上是医院对内部资源进行全方位整合、利用，并将其余外部资源进行协调。包括财务活动和业务活动。预算是全方位的业务活动的规划。

（二）沟通功能

对于医院高层管理者来讲，通过预算可以使医院的基本方针落实到预算里；通过部门预算编制和调整过程，发现潜在问题并及时解决问题。对于部门主管来讲，通过编制预算可以掌握本部门的难题、改善的要点，通过参加预算会议增进对医院的全局和方针的了解；对全体职工来讲，预算使大家了解医院的困难和处境、自己未来的任务、自己在医院中的职责。

（三）控制功能

预算将公立医院的目标以财务数字和非财务数字的形式进行表达，是对医院经营活动状态的计量，也是控制其经营活动的依据，衡量其合理性的标准。预算目标具有约束性，是各部门的行为准则，是执行者的自我控制标准。有时部门和员工之间的权责关系会交织在一起，总会存在些谁都无法确定谁负责的“灰色“项目，那么，在编制预算时通过分割权责、分摊成本费用来解决。

（四）协调功能

从本质上讲，预算是对人的行为的管理，是医院内部经过协商所制定的契约，它反映了部门之间的利益关系。整个预算编制过程充满了矛盾和疑惑，所以，需要医院各部门、管理层和执行者之间进行沟通、协调进行事前控制。

（五）考核功能

经确定的各项预算指标，可以作为评价部门、员工工作业绩的标准。

（六）决策功能

通过预算管理，一方面确定资源分配的合理性，预算应当被引导到实现关键成功因素上去；一方面医院应持续不断地寻求在满足顾客需要、行业形象以及与竞争对手关系等方面的改进；再者，医院预算管理的目标之一是改进效率和盈利能力，进行成本削减是重要的短期目标。最后，医院管理者可以通过预算管理找出经营中存在的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源缓建瓶颈。

二、公立医院建立预算管理体系的内容

（一）树立以“医院战略目标”为基础的全面预算理念

医院应以“提高社会效益的同时实现医院价值最大化”作为其战略目标。而预算作为一种行动的安排，使医院的经营活动与医院的战略部署得以沟通，形成良好的循环系统。从领导层到各员工清楚认识到预算不是单纯的限制花钱，而是工作要有计划性，更能满足医院发展的需要。

（二）从制度上确立适用于公立医院的预算管理模式

《医院财务制度》第十一条：编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。医院以收支平衡为起点，以社会效益和经济效益双赢为预算目标，以控制成本，提高资源使用率为预算管理重点来制定预算管理模式。

（三）成立预算管理组织机构

包括：

1.预算管理委员会。从公立医院的现状看，预算管理的主要职责一般都由财务部门代为行使。虽然，预算管理的核心是财务管理，但由财务部门来行使完全的预算管理职能，必将产生两个问题：一是作为下属，它能否对院长在预算管理中的责、权、利进行调配与监督？二是对其他平行部门，其考核监督是否有约束力？因此，该委会应该由院长挂帅，由各主要部门参与组成。

2.预算工作中小组。编制预算需要专业技能，需要对各项数据进行协调、平衡、分析，要将医院的总预算分解为责任预算等；因此，正式的预算编制一般以财务部门总负责，人事处、院办等职能部门参与。

3.各责任中心：各临床科室、医疗技术部门及医疗辅助部门。

（四）预算目标的确定与分解

从形式上来看，医院预算目标为多个单项预算组成的责任指标体系，它可分为：医院战略目标、医院年度经营目标、部门科室职能目标、职工个人工作目标。

（五）科学界定预算项目

科学界定各项收入支出的业务性质，合理分类；根据医院管理的精细化程度进一步细化预算项目，将预算目标层层分解，落到实处。收入预算包括：财政补助收入和业务收入；业务收入又分为门诊收入及住院收入；门诊收入包括：检查收入、化验收入、材料收入、治疗收入、药品收入等九项收入类别。住院收入包括床位收入、检查收入、化验收入、材料收入等十项收入类别。支出预算包括营运费用预算与资本支出预算，需要注意：在收支平衡的前提下，要先保证基本运营费用，其次是医院发展性支出；科室支出的预算应以收入、工作计划为依据，避免产生预算诱导支出。运营费用预算是合理控费的关键部分，需要将指标分解到各责任中心，费用发生时严格控制，在预算执行时通过差异分析查找原因，逐步实现优化费用结构，提高资金使用率。非流动资产购置预算是各科室根据需要进行申报，归口管理的职能部门对科室的存量资产情况、使用效率、是否需要更新、可否在院内调配、新增资产效益测算等方面进行审核、编制。

（六）选择科学合理的编制模式

根据不同的业务类型，采用相对灵活、能够满足实际需要的预算编制模式，使预算管理工作更具有可操作性。一般分为：自上而下式、自下而上式、上下结合式；

1.自上而下式：预算由院部编制，医院各部门只是执行主体。在这种情况医技部门被视为内部结算利润中心，临床科室被视为完整的利润中心，院部要求他们对利润预算负责。这种编制方式能保证医院的整体利益，但其权力过度集中在院部，不利于发挥各部门的主动性和创造性。

2.自下而上式：这种方式遵循的是：谁花钱、谁编制预算，谁控制、谁负责的原则来逐级编制并上报预算，体现人本主义的管理，提高了院内各科室的积极性，将各科室（责任中心）置于市场的前沿，但容易引起预算松弛。

3.上下结合式：顾名思义，这种方式需经历自上而下和自下而上的循环往复，博采上面两种方式之长。

（七）建立全面预算指标体系

选择财务指标和非财务指标的结合；比如：医疗收入指标—突出其规模；营业利润指标—突出其收益数量；成本费用指标—突出其抗风险能力；就诊人次指标—突出其市场竞争的能力。确立基础指标、责任指标、改进指标。

1.基础指标是预算指标量化的基础数据，通过对基础指标的分析，测算并加以计算，从而形成全院及各责任中心的预算项目指标数。包括：人均出院费用、人均诊疗费用、病床使用率、病床周转率、平均住院日及日平均门诊量。

2.责任指标是指标预算方案形成的年度综合性预算目标和具体表现。包括：药品收入占业务收入比、收入费用率、药品耗材占基本运营费用比、固定资产增长率、存货周转率、药品周转次数、人均人员费用增长率等指标。

3.改进指标是在责任指标的基础上提出更进一步的预算目标，通过改进管理行为实现该目标。

（八）确定预算编制的方法

固定预算或弹性预算；增量预算或零基预算；定期预算或滚动预算。比如：日常办公费用及业务经费实行定额管理；对资产的购置及改建、基建项目采用零基预算。

（九）建立医院预算信息化系统

预算管理的基础平台是建立在医院有着完善的管理系统。大多数综合医院预算管理涉及的部门多、数据量庞大、业务处理频繁而又复杂，需要将预算管理理论体系与实际业务流程相结合，强力依赖医院财务管理系统、成本管理系统、资产管理系统、HIS系统提供数据支持。因此，医院自身信息化程度的高低决定医院是否真正能够推行全面预算管理，否则，预算管理只是空谈。

三、预算的编制

复杂的经济内容和众多的预算模式决定了医院必须面临一个预算内容、预算编制方法的选择问题。对于规模较大、经营活动比较复杂的医院应尽可能编制全面预算：以收入为龙头，为提高医院经济效益创造条件；以成本管理为控制重点，为提高医院经济效益奠定基础；以资金平衡为准绳，为提高经济效益提供保证。

（一）收入预算编制

1.门诊收入预算：平均每日门诊人次×门诊工作日×均次收费；

2.住院收入预算：平均住院日×均次费用。以市场为依据，基于对业务量的预测而编制收入预算，估计收入比估计费用难度更大。费用是由我们所做的决策、部门所做的工作和所买的物品所产生，具有可控性，但收入是由患者的选择产生的，所以对收入的预计只是在患者行为的基础上进行的业务量的一种猜测。可以根据业务计划预计，也可以根据过去的收入来预计。

（二）支出预算编制

医疗费用的收费是由国家有关部门规定的，医院收益能力的大小很大程度上取决于成本这一相对可控因素。

1.药品耗材支出：通过对历史数据药品耗材支出数据，与医疗收入的比例构成的分析，结合年度医疗收入预算，年末药品耗材库存预测，计算得出。由归口的职能部门组织各责任中心编制填报，属于必须保障性支出。

2.人员经费支出：采用零基预算法，根据现有人数，考虑人员变动，定额标准及政策变化等因素进行预测。并按收入的一定比例进行总额控制，由归口的职能部门组织各责任中心进行编制填报。属于必须保障性支出。

3.水电费用：基数加增长预测。

4.维修费：按维保合同金额编制。5.其它费用：采用零基预算法，根据各责任中心申报需求汇总。

6.业务经费：实行定额管理，比如科室人员外出培训费，按临床科室每年规定的费用范围派人员进修培训。

7.计提、摊销支出：根据在用和新增资产折旧编制预算。

8.备用金：根据医院的发展规划统筹安排。

9.项目预算：资产的采购、房屋改造和基础建设，采用零基预算法，根据责任中心需要向职能部门逐一申报审批。

（三）预算平衡表编制

根据收入预算汇总表与支出预算汇总编制预测收支差额。

（四）预算控制

预算目标的实现必须建立在完善的预算管理组织基础上。预算管理组织设立与全面预算管理循环密切相关。预算过程的监控致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和指标。

1.预算指标控制：责任中的每项业务发生都要和预算指标挂钩，做到没有预算不支出，严格按指标执行。

2.审批权限控制：职能部门分级授权，职责分明。院长：总负责；主管副院长：根据业务分工，对所分管的部门经费负责；各职能科室：根据职责范围，对本部门管理经费负责；财务部门：保证资金的安全性和资金方向的准确性。实行三级签字审批，岗位—部门主管—院长。

3.支出范围控制：根据职能部门的工作职责设立预算科目，对预算科目设置支出范围，限定用途，确保部门工作不越位，进行总量控制，杜绝超预算支出。如：人事处控制人员工资、津贴等费用；医务科：负责医疗业务经费；药剂科负责：药品、试剂的采购费用。

4.进度控制：每月月底各部门报下个月的用款计划，并对上月预算执行情况进行分析，监控预算进程。定期召开会议，全面掌握预算执行情况，研究、落实、解决预算执行中存在的问题，提出相应的解决措施或建议。

5.对预算执行过程中不可预见的情况调整预算备用金，保持预算资金使用的灵活性。

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(1)多年来，公立医院注重的是医疗功能，不够重视经济功能。上级管理部门对公立医院医疗水平的考核力度大大高于对财务工作的考核力度，客观上造成医院管理者忽视成本管理。

(2)在执行旧的《医院财务制度》背景下，公立医院财务核算体系不健全，财务管理部门不能为管理者提供有效的成本核算数据及分析，未能让管理者看到成本管理的重要性和必要性，从而直接导致管理者对成本管理的弱化，间接导致员工缺乏成本意识，浪费严重。

1．2财务人员专业水平参差不齐

工作缺乏积极性

(1)多年以来，医院作为国家事业单位，其执行的医院会计制度并不要求进行成本核算，因此对财务人员的业务素质要求并不很高，财会人员缺乏学习的动力，平时业务培训以及考核多是流于形式，导致财务管理人员的业务水平整体较弱，短期内很难适应成本核算的要求。

(2)公立医院属于非营利性事业单位，财务人员工作相对单一，其收入与业务技能也没有必然联系，因此工作学习的动力受到严重制约，在一定程度上影响了医院财务人员业务水平的提高。

1．3临床医技科室没有成本核算意识

现阶段公立医院各科室普遍未设专职成本核算人员，科室对成本核算的理解只停留在科室奖金分配计算的层面，其大量的核算工作是由财务部门承担的。

1．4成本核算手段落后

计算机网络系统有待加强

(1)目前大部分医院的计算机系统中模块众多，互不兼容。如收费、物流、固定资产、检验、检查、医生工作站、体检、胃镜系统等等，子系统众多，计算机网络系统未能有效整合，相互之间兼容性较差。

(2)由于成本核算系统不太完善，财务人员需要人工将收费或财务系统的数据直接或分析后录入成本核算系统，影响了成本核算数据的准确性。

2提高公立医院成本管理的建议

2．1加强公立医院全员尤其是管理者对成本的管理意识

(1)在三级医院实行总会计师制度，提高医院管理者对全成本管理的重视度。总会计师既是财务管理者，也是医院管理者。通过总会计师的工作取得医院其他管理者的支持，使医院其他管理者了解全成本核算的作用和意义。

(2)加强全成本核算的宣传工作。全成本核算工作应由财务、信息、人事、后勤、设备物资、统计、医务、护理等相关部门全员参与，共同执行。要让员工意识到成本核算和管理不仅是医院经济管理部门的事，而是与我们每一位员工的切身利益相联系，事关医院发展的大局。

2．2规范全成本核算流程

全面提高公立医院财务核算水平

(1)加强财务人员成本意识，按照成本核算程序做好会计核算工作。财务负责人、制单与报表会计、成本会计等要对医院的成本核算流程与数据进行分析，确定各类间接成本的分摊依据，对某些成本核算有分歧的问题，进行专题讨论，达成共识，必要时请示上级主管部门或同级财政部门。

(2)每季度由财务部门牵头召开成本核算联席会，由专职或兼职的成本核算员通报上一季度各科室成本耗用情况。同时要加强与科室间的沟通，科室人员对成本控制应认识到位，提供数字真实有效。采购部门、总务部门通报近期经济合同签署情况，以便于财务人员对成本进行正确的核算与归集。

(3)财务部门可适当引进高学历的会计人才，理论联系实际，带动医院整体财务水平的提升。

2．3加强计算机网络系统在成本核算中的作用

(1)公立医院应引进先进的成本核算系统，让成本信息更能反映客观事实。在新系统的引进及实施过程中，财务人员应积极参与，以便日后系统能更好地为之服务。

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二是强化学术交流，促使理论水平得到提升：通过调查研究发现，目前，我国医院在公共卫生管理知识体系方面，还比较的缺乏，那么在实践的过程中，就需要会不断总结各类医疗结构开展公共卫生管理的经验。以公共卫生为主题，将相关形式的学术讲座以及学术交流活动给定期开展下去，对国外医疗机构公共卫生管理的成功经验进行大力学习和借鉴，结合我国的具体国情，对医疗机构公共卫生管理的理论体系进行逐步构建和完善。

三是要开展公共卫生知识培训，促使医务人员的公共卫生知识水平得到提升：要以公共卫生知识为核心，大力培训卫生行政部门以及医院的领导和管理工作人员，将临床一线的医务人员作为培训的重点，以便促使全体工作人员都可以对传染病防控知识进行熟练的掌握。将公共卫生方面的行政法规、专业知识和技能在医院中广泛传播，对医务人员的公共卫生观念进行树立，促使医院工作人员的预防医学知识水平得到大力提高，从而促使医务人员能够对公共卫生责任主动承担。

四是要构建一个桥梁，促使医院能够和疾病控制机构进行信息沟通：要结合具体情况，将协调和沟通机制构建于医疗机构和疾病控制机构之间，促使双方能够更加密切的合作，进行信息交流，结合双方的需求，对疾病控制工作计划进行科学制定，并且将运行机制以及应对突发公共卫生事件相关预案充分纳入考虑范围，对工作进展情况定期检查，并且进行必要的演练。

五是将非政府组织的作用给充分发挥出来，促使社会参与得到实现：非政府组织在诸多方面，都具有很大的优势，如社会动员、公众参与、普及预防医学知识方面等等。因此，就需要将非政府组织的优势给充分发挥出来，对卫生科普知识大力普及和推广，将一系列形式给利用起来，如广播、报刊、互联网、手册等，将公共卫生知识的宣传教育广泛开展于社会公众之间，指导群众在看待公共卫生问题时，需要坚持科学的行为和方式。

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2政工工作在医院管理中的作用

2．1政工师作为医院政策上传下达“纽带”作用的重要性

医院政工队伍是联系医院医务工作者与医院工作的纽带，做好上传下达，发挥政工人员的桥梁和纽带作用。思想政治工作者是桥梁，是纽带，它把党与政府和人民群众，干部与职工紧紧地联结在一起。思想政治工作是贯彻执行医院规章制度的根本保证，让医院员工详细地了解制定规章制度的意图，协助院领导完成上级布置的任务，又要及时地向医院决策者和上级领导及时反馈医院员工的意见和建议。任何一项政策、方案、措施的落实和实施，在医务工作者当中都会引起一定的反响，会出现这样与那样的实际问题与矛盾，政工人员必须深入基层收集真实信息反馈给决策者，从而为完善、修正方案和措施提供真实的依据。

2．2政工师作为先进思想“传播者”的重要性

医院医务工作者平时忙于工作，很难接触新的思想和政策，这就需要我们广大政工工作者的宣传传播作用，通过我们政工工作者的广泛宣传，积极引导，切实行动，帮助员工提高思想觉悟，增强主人翁责任感，使制度的执行起来成为我院干部职工的自觉行为，有力的保证了医疗与管理的协调统一。只有全力做好思想政治工作，才能更好地落实规章制度，保障医疗质量，保证医院持续健康发展。

2．3政工师作为青年员工“指路人”的重要性

政工工作是一门科学，在具体的工作方法中，就要做到了解职工的思想，医院是一个知识性和技术性密集的群体，我院青年员工特别是青年护士占主要组成部分，通过医院青年论坛，道德讲堂等各种新颖的方式吸引青年员工加入到其中来，对其教育作用很大，通过理论教育与典型教育相结合，让青年职工了解自己应该做什么和要怎么做；同时，青年医务工作者刚刚加入工作，需要尽快的融入医院这个大家庭，需要积极引导，广泛宣传，深度参与，才能培养其主人公意识，更好地服务于患者，为医院发展贡献力量。

2.4政工师工作作为医院发展的“守护人”的重要性

思想政治工作从其内在来说，其目的是通过对医院干部职工进行耐心说服、正确引导、使其思想觉悟提高，更好地投入到日常工作当中去。思想政治工作同时又是提高医疗质量的内在动力，医疗技术质量的提高主要靠医务人员的精湛技术和崇高的思想道德和高度负责的担当来完成，而精湛的技术是质量的保证，崇高的思想品德和担当是医疗质量的内在动力，二者相互依存，缺一不可。

3政工工作者的素质

新形势下对政工工作者的素质也提出了更高的要求，我们需要过硬的政治素质，思想素质，知识素质，能力素质，同时还需要广泛的兴趣爱好和求知欲，丰富的感情，坚定的意志，当然广范围、高强度、精宣传的思想政治工作还需要过硬的身体素质。建立一支精干、稳定、结构合理、素质精良的政工队伍，是医院做好医务工作者思想政治教育工作强有力的组织保障，思想政治工作需要用真理的力量和人格的力量来说服人，感化人，好的素质条件是做好思想政治教育工作所必须具备的基本条件。

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1注重建设战略化

20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。战略管理是确定使命,根据单位的外部环境和内部经营要素确定目标,保证目标的正确落实并使使命最终得以实现的一个动态过程。通过近几年的实践,我院供应室形成的建设战略架构为:以增强工作人员意识为控制院内感染的前提,以合理的环境布局为控制院内感染的基础,以健全的领导管理体制为控制院内感染的保障,以加强制度化管理为控制院内感染的根本保证,以加强消毒灭菌质量的监测为控制院内感染的关键,以加强无菌物品的管理为控制院内感染的核心。

不可忽视的是,发达国家和地区的实践和比较性研究已经证明,集中管理可以提高消毒供应工作管理水平工作效率和工作质量,并可节省医院的投入,优化卫生资源配置。因此,管理模式集中化、清洗方式机械化、处理程序规范化、质量管理标准化是我院供应室管理的战略选择。

2注重风险防范与预警

“医疗风险无处不在”已成为医疗界的共识。供应室是医院污染物品的集散地,很易成为医源性感染的媒介,因此加强风险管理意识,降低和避免不安全的风险因素,是供应室的重要工作。

我们知道,医疗护理风险管理即指对患者、医务人员、医疗护理技术、药物、环境、设备、医疗护理制度与程序等风险进行管理的活动。风险管理水平直接关系到患者、医务人员的安全以及医院功能和效益的发挥,通过对现有和潜在的医疗风险进行识别、评估和控制,以减少风险事件的发生及风险事件对患者和医院的危害及损失。我院供应室近年来运用风险管理理论,分析供应室风险成因,正确识别和评估可能存在的、潜在的风险因素,通过培训提高工作人员风险防范意识和能力,制定和完善各项规章制度、质量标准、风险管理措施等,重新评估和确定工作中的不安全风险因素,对各个环节加强质量控制并及时进行风险提示和预警,差错率显著降低,风险达到最小化,为临床提供了高质量、安全的消毒灭菌物品,为预防医院感染及保证医疗安全起到重要作用。

3注重精细化管理

研究表明[1],医院感染是目前影响医疗质量的一个重要的因素,难度加大。手术切口感染在住院病人医院感染总数中占有重要比例(在美国排第三位,在英国为第二位,均占14%～16%),其预防中,除加强手术部及医务人员无菌技术操作管理外,加强器械与用品清洗、消毒工作的管理是重要环节。精细化管理不失为一种好的解决之道[2]。为达到兼顾高质量与低成本的工作目标,我院尝试将精细化管理理念引入供应室日常工作中来。

精细化管理是对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化,强调执行力,它是一种先进的管理文化和管理方式。将精细化管理理念引入供应室管理,关键是以“安全、低耗、高效”为目标,以高标准严格把关每个环节的工作,提高工作的质量和效率,杜绝浪费,并坚持改进工作方法,做到“五精四细”,即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准),以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优,精益求精;“细”可以解释为更加具体细密。在工作中,所有员工重细节、重过程、重具体、重落实、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精,从而实现兼顾高质量与低成本的工作目标,从整体上提升供应室效益。

引进精细化管理理念后,我院供应室的管理由单纯经验型、粗放式管理转向科学化,能做到“横向到边,纵向到底”的纵横结合,广泛性与综合性结合,独立性与协同性结合,程序性与连续性相结合,管理承上启下,保证了每个程序的工作质量。

4讨论

我们认为,进一步把风险管理与精细化管理紧密联系在一起,运用现代科学管理方法,确保供应室战略目标的达成是我们不懈的追求。

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改制前的医院是大型工业企业的一个附属单位。过多的行政干预使医院缺乏对人才资源管理重要性的认识；医院内部人力资源管理长期遵循工业企业管理的模式，缺乏适应医疗行业的规范化、科学化的人力资源管理机制，给医院的发展和人才的发展带来诸多负面影响。所以，必须尽快实现人力资源管理体制上的工业化模式向医疗机构管理模式的转变。

2．建立独立自主的选人用人机制。

以往医院引进人才都是通过向集团公司报人才需求计划，由集团公司统一招聘安排，采取的是行政分配机制，医院的人事部门没有独立自主进行招聘、面试、选人的职权，主观上造成医院对引进人才和人才管理不重视；客观上缺乏长远的人才需求和培养规划，致使在人才培养和人才使用方面存在很多问题。所以，要建立独立的选人用人机制，按需要自主招聘人才，到岗后量才使用。

3．建立行之有效的绩效考核体系。

改制后的医院基本仍然参照并延用原来隶属企业的年度考核制度和考核标准。没有根据实际情况对管理人员、医生、护士及其他人员分专业、分层次进行考核，不能客观公正地反映出不同岗位不同人员的工作业绩。考核的内容和指标也不够明确。考核形式主义倾向明显，考核结果与员工的实际使用提拔没有密切挂钩，影响了员工工作的积极性。所以，建立行之有效的绩效考核体系是当务之急。

4．建立体现公平竞争的薪酬管理体系。

薪酬管理是人力资源管理的重要内容，也是实现医院科学管理的一个有用的工具。建立公正公平、科学合理的薪酬体系，充分发挥薪酬分配的杠杆作用，不仅可以有效降低管理成本，而且能够对员工起到激励作用。但目前职工医院仍然在沿袭工业企业的等级工资体系、工资结构和工资水平。因此，改制后的医院很有必要根据岗位分析和薪酬市场调查，确定出新的薪酬分配机制。

二、加强改制后医院人力资源的制度建设

人力资源的制度建设是实现医院人力资源规范化管理的基础，是维持医院正常运行和持续发展的有力保障。医院人力资源的制度建设要符合医疗行业科学管理原理和行为规则。它具有以下特点：

1.合法合理化。

有关人力资源的规章制度是医院内部具有法律效力的文件，直接涉及医护人员及其他工作者的切身利益。制度建设必须在国家现行法律的框架之内进行，各项规定都要遵循可靠的法律依据，要做到原则清晰、语言易懂、便于执行、科学合理。充分考虑医院的历史沿革，充分考虑制度执行的可操作性。

2.民主公示化。

医院有关人力资源管理规章制度的内容要体现医院医护人员的意愿，得到他们的认可。制度出台前，必须履行有职工代表参与的集体协商表决的民主程序。公示是尊重职工知情权，公示方法不能仅在企业内部网站或张贴在公示栏内，要通过签订《劳动合同》、发放《员工手册》等方式交到员工手中，并留有员工收执签字的存根，以免因知情权问题引起不必要的纠纷。

3.合同契约化。

劳动合同是劳资双方建立劳动关系的一种法律形式，受国家法律的保护。医院要重新与员工签订《劳动合同》并保证合同的履行。要突出签订时的公平自愿和双方意见明确一致原则。劳动合同在履行过程中要遵循公平性、契约性、时限性和从属性原则，充分维护职工群众的合法权益。

三、改制后医院人力资源体系的建立与运行

人力资源的制度建设的目的是为了能够使之得到规范地执行，执行的过程就是人力资源体系的建立、健全并使之能够正常运行和持续改进。

1.机构设置和人力资源配置体系。

结合开办现代化医院的特点，合理设置医疗科室和管理部门。党政管理和医疗业务各有侧重，互相配合，互相穿插。人力资源配置体系的建立和运行需要对医院总体结构和流程进行系统分析；对每个岗位所需的知识结构、专业能力进行评估和优化，优先配置医疗一线的医护人员，保持一线医疗队伍的稳定、精干，以确保高质量地为患者提供医疗服务。精简管理人员，按需求配置辅助人员。打破身份和资历界限，能者上、庸者下，杜绝论资排辈和因人设岗现象；选拔各学科带头人担任科室主任，做到人尽其才、才尽其用，发挥优势，梯队成长。

2.薪酬及激励体系。

薪酬及激励体系的建立应该结合医院的战略目标，对社会薪酬市场进行周密调查，从而使医院的薪酬制度对内体现公平性,对外具有竞争性。薪酬体系的运行要坚持公平原则。发挥薪酬分配的杠杆作用，有利于吸引人、留住人，让岗位薪酬与岗位价值量对等。医院要按照规定和具体薪酬发放流程、时限和标准足额向员工支付劳动报酬，及时为员工交纳规定的“五险一金”，让职工感受到集体的强大与温暖。

3.教育培训体系。

医院要充分考虑发展的需要，制定人力需求战略规划。要重视外培进修，让医生到有名望的大医院进行临床培养。邀请著名学者到医院来演讲示范。培训体系运行过程要保证师资力量、培训课时和教材内容。

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（一）短期现实目标

短期现实目标是实现资本的结构优化，控制财务方面的风险，追求合理的利润。短期现实目标是公立医院维持正常运营的基础条件，在社会主义市场经济条件下，公立医院是医疗竞争行业当中的主体，如果单单依靠政府的资金扶持和补助，那么公立医院得不到更好的发展，难以在竞争激烈的社会中立足。不难看出，在医改背景下，公立医院越来越注重经济效益，因此，为了使公立医院的资金能够得到良好的运转，应建立一个合理的资本结构，以较少的资金和较低的风险，获取最大化的经济效益。为了保障医院能够合理地利用资金，公立医院应该强化成本，对医疗成本和费用构成等存在的问题及时解决，正确分析各项成本，在降低医疗成本的同时应以不降低医疗服务质量为基础，采取合理的措施，为医院的正常运转和合理运营提供经济保障。

（二）中期规划目标

公立医院财务管理的中期规划目标是在提高公立医院的持续盈利能力的基础上，积蓄力量，继续发展，实现可持续发展机制。在社会主义市场经济条件下，无论是公立医院还是私立医院都要遵循市场的竞争机制，近几年，改革力度的不断加大，各行各业都得到了极大的发展，医疗行业的需求不断增加，随之而来的成本也在不断增加，在经济与科技飞速发展的年代，医院工作人员需要不断提升自我修养和专业素质，才能应对医疗器械更新速度快、医疗水平不断提高的节奏，这也对公立医院提出了更大的挑战。过去，无论是医护人员的工资还是医院的医疗器械，都统一由国家财政拨款，现在，随着物价水平的提高，医疗成本大大增加，国家的财政拨款已经无法满足公立医院在引进高端医疗器械和顶尖医护人员等方面的需求，如果公立医院继续依靠国家财政拨款，其辐射的社会服务范围将会减小、服务水平会降低，长此下去，会严重限制公立医院的可持续发展能力。公立医院的经营效果不佳，无疑加重了老百姓的医疗负担，新型医疗改革就是让老百姓人人看得起病，减轻民众负担，显然这与新型医疗改革的初衷相违背。

（三）长期战略目标

公立医院的长期战略目标是坚持公共医疗卫生的公益性质不变，通过低成本和高质量的医疗服务履行促进人民健康、提高国民体质、服务广大群众的社会责任，充分彰显人文主义情怀和社会主义制度的优越性。国家设立公立医院的目的就在于提高全体国民健康水平。公立医院的财务管理活动需要与其长期战略目标相结合，利用合理的运营方式，在增加医院收入的基础上，合理引进高端技术和优秀人员，降低患者看病成本，提高患者看病质量，缓和日益尖锐的医患关系，给国民提供良好的医疗环境和优质的医疗服务，履行好自己的社会职责。

二、新医改下公立医院财务管理目标的实现措施

（一）采取动态式管理

动态式财务管理包括财产管理、负债管理和盈余管理。公立医院的资产包括两种：有形资产和无形资产。在新型医疗改革的大背景下，出于对公立医院资产的安全性和有效性考虑，应建立健全资产监督管理机制，采取制度化、标准化的管理。根据医院的实际需要采购医疗器械，减少器械闲置，提高医疗器械的利用率，这能在很大程度上降低医疗成本；在医院器械采购招标过程中，必须严格遵守规则，将招标信息到社会各界，做到信息透明化，避免因个人原因造成医疗器械水准不达标；定期核对财务，明确资金去向，避免资产流失；建立健全资产管理体系，将所有的资产进行评估，合理融资、投资，公立医院的合理盈余应当在不增加患者的经济负担的前提下进行。

（二）利用网络进行管理

提高财务管理水平随着计算机的普及，各类操作和管理都趋向于电子信息化，因此，实现财务管理目标可以通过网络进行管理，从而提高财务管理水平。计算机办公是对传统管理模式的进步，将计算机运用于公立医院财务管理能够大大提高财务管理和会计核算的速度。要善于引进先进软件，组织财务人员学习，尽快掌握软件使用。同时，公立医院也应根据自身实际情况引进和培养会计算机的专业人员，提高医院计算机网络应用范围，定期检查财务类软件，针对可能发生的状况做好预防措施，对于已经发生的事情，及时采取补救措施，确保医院财务信息准确、真实、全面。此外，还应建立应急管理处，制定应急方案和预备方案，在最大限度上减少因计算机故障而给医院和患者带来的损失。

（三）开展全面预算管理并严格执行

公立医院财务预算管理是指对医院内的医疗资源和人力资源进行统一配置、考核、调整等。当前因为公立医院现已成为全国医疗市场的竞争主体，开展全面预算管理是其发展的需要，且国家在财政补贴方面的不足，使得公立医院必须开展全面预算管理，才能增强资金的利用率，增加收入。为了开展全面预算管理，医院应当科学、合理地考虑影响医疗收支的因素，再制定全年预算，对重大科研项目和常规医疗等方面，做到统筹兼顾。当医院全年预算制定完毕后，应必须进行严格审查，而后执行，对没有列入计划的部分应作出相应的调整，确保财政管理目的实现。

（四）建立健全财务内部控制制度

公立医院内部财务控制制度是为了能够保证医院资产安全、完整。在新医改背景下，公立医院内部财政控制制度能够在一定程度上弥补业务程序中的漏洞，也是保障财务会计资料真实的保障。因此，公立医院需要加强自身的制度建设，将管控的关口前移，防患于未然。完整、有效的控制制度是加强内部财政控制的前提，公立医院应结合自身的实际情况，从细节上进行完善财务制度，包括对固定资产的控制、货币资金的控制等。此外还需要建立能够与之相制衡的监督机制，明确各个人员的职责，保证医院财务安全。同时综合运用政治的、经济的、法律的手段，提高财务人员的自觉性，保障财务决策的科学和高效。

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2医疗物资登记造册，统筹调配使用

由于南苏丹医疗资源极其匮乏，维和二级医院的医疗物资全部由医疗队在国内自行筹措，由空运和海运到任务区。南苏丹连年战乱，交通不便，医疗物资到任务区的时间存在不确定性，因此在筹措医疗物资时要和前一批队员详细沟通，空运物资优先考虑急需物资，海运物资要准备充足。接管耗材库后，及时对库存物资再清点登记，根据工作中使用情况和耗材有效期的长短，调整存放位置，并在包装箱外粘贴物品名称，库存数量，有效期。每次请领的递减后数量，做到数目符合。仓库放置温湿度计，记录1次／d。南苏丹气候炎热，无论旱季、雨季，都要做好医疗耗材的存储工作，确保耗材质量。制定物资耗材请领制度，凡是请领物资耗材每周五由门诊护士和病房护士分别统计各诊室需要量，填写请领单，报队领导批准后方可出库。对过期耗材做到及时销毁，保证患者的安全使用。

3弹性排班，实现护理工作连续性

任务区护士少，工作重，护理排班就成了最大的难题。如何把各班次安排好，让护士既能有充足的休息，又能在工作时间全身心投入工作，维和二级医院实行了弹性排班，除门诊固定1名接诊护士外，其余4名护士参加病房值班。护士长兼麻醉护士，除做好手术室工作外，每周参加病房值班1d，既能掌握病房护士的工作情况，又能对护理工作做全面质控，确保了各班次顺畅运行。在任务区不像在国内，突发事件多，护士有限，只有把护士合理分派好，工作才能无缝隙。

4伤病员来源、病种复杂，有针对性制定医疗护理预案

执行任务期间，未知的突发医疗救护事件较多，病种复杂，有枪伤、外伤、高热、腹泻等。随着联南苏团维和二级医院保障范围的扩增，除保障各出兵国的维和人员，其他就诊人员的身份比较复杂，有当地雇员，国际志愿者，联合国的各部门承包商等。还经常有从阿维尔、拉加、科瓦乔克等地陆地或航空转运的患者，增加了护理工作难度与强度。为此，维和二级医院制定了各类护理预案，成立了护理急救和前接后送小组，确保了在特殊的环境下，面对疾病病种的复杂多样，能够做到反应快速，从而达到医疗保障要求。共前接后送14例患者，每例都得到了及时有效的救治。

5严格落实护理制度，确保护理质量提高

完善的护理制度是护理质量的保证。维和二级医院护士坚持实行床头交接班，每天医疗护理大交班后，护士对住院患者进行英语床头交接班。坚持护理大查房1次／周，全体护士参加，除教学查房和常规查住院患者外，还要按照联合国医疗核查内容对护士和卫生员的责任分工区域进行检查，包括：医疗设备使用情况，病房设施是否完好，病房和患者使用的卫生间是否干净，手纸和洗手液是否备齐等。重视护理文书的记录。由于联合国维和二级医院没有专门的护理文书格式，所以笔者仍采用国内护理文书格式。要求护理文书页面书写清晰无涂改，签名正确，各种护理记录客观真实、准确无误。患者出院后及时整理上交出院病历，并统一质控，最后归档留存。

6个性化护理，提高患者满意度

联合国维和二级医院所面对的患者种族肤色、文化背景、民族习惯、等各异，因此，除了要尊重他们的民族习惯进行合理搭配饮食外，还要灵活地安排医疗处置，为伤病员提供方便，制定个性化的护理措施，实施多元文化护理。同时在护理过程中应用英汉双语与患者进行交流和解释，达到良好的交流和沟通效果。更有利于融洽护患关系，提高患者的满意度，从而提高护理服务质量。