班组长培训个人总结模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇班组长培训个人总结，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

1.引言

煤矿企业要发展，班组是基础，班组要有活力，班组长是关键。班组长的综合素质的高低，直接影响煤矿的安全和生产任务的完成，那么如何做好煤炭行业班组长培训，提高班组长的综合素质，打造一支执行能力强、业务技能精、安全意识高的班组长队伍，来保障煤矿企业安全健康发展呢？笔者在文中做了简单的剖析。

2.班组长培训中存在的问题：

2.1班组长对待培训认识不足。首先，班组长没有把学习培训当作素质提升的机会，认为学习是休息，甚至认为是被逼着去的，在严格的考勤下，不得不去听课。就是参加培训，笔记也不认真记，更不对所学的知识进行消化吸收，而是一听了之。其次，大部分班组长是初中生或文盲，在井下出力不怕，就怕动笔杆子，由于自身文化底子薄，也不想学，也怕培训结束后考试考不及格，受到别人的嘲笑。

2.2师资力量有待加强。班组长来自基层，服务于基层，日常工作是名副其实的锅碗瓢盆与柴米油盐交响曲。班组长管理事务之繁杂、涉及面之广泛、问题矛盾之琐碎，没有经历过是很难体会到的，因此，在管理技巧和手段上也有许多非通用管理理论之外的经验凝练。当前真正有一线职业经历和管理经验的老师屈指可数，在内容可接受度与基层管理匹配度上存在一定差距，来自一线成功的班组长，多能干而不能言，缺乏讲课艺术，因此，班组长培训的师资力量匮乏已成为当前班组长培训的一大难题。

2.3班组长培训班吸引力不强。大部分培训班过于盲目，方案制订不系统，多数培训是讲授式为主，内容枯燥乏味，虽有投影仪等仪器应用，但还是改变不了以讲师为主的灌输式教育，培训内容有时没有与现场工作切实结合起来，难以调动班组长学习兴趣，直接导致班组长年年参加培训班，但素质提升不明显。

3.班组长综合素质提升培训的几点建议：

3.1营造活跃的学习环境，让班组长乐学。如何改变班组长参加培训积极性不高的现状，让班组长在课堂上都能够积极主动地参与学习呢？心理学研究表明：学员主体在教学活动中的参与状态和参与度是决定教学效果的重要因素――只有主动地参与探索新知识的全过程，才能领悟知识的奥秘，感受学习的乐趣和成功的喜悦。所以，在班组长培训教学中，教师要根据班组长的特点，努力为班组长提供自主参与学习的时间和空间，通过引导班组长积极主动地参与学习，还其学习主动权，努力地调动班组长的学习热情，使他们想学、会学。

班组长培训包括班组现场管理，行为管理，规章制度执行等内容。培训内容的多样化决定了培训方法、培训形式的多样化，为此我矿在培训中，根据办学实际条件，采取灵活多样的培训形式，尽可能采取案例分析法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段，开展电化教学、幻灯教学，播放一些比较典型的事故案例，组织学员围绕案例分析事故发生的原因，从中找出教训，总结经验教训，防止此类事故发生在工友身边。教师从单一的“满堂灌”式主讲转变为以主持人、教练员身份组织研讨，相互交流，共享信息，使学员成为培训过程中的“主角”。改变那种“填鸭式”教学，使沉闷紧张的培训空气一扫而空，这样，使得班组长培训受到学员们的热烈欢迎，从而达到提高培训效果的目的。

3.2推行培训工资和学习奖罚制度，调动班组长学习积极性。创新学习机制，肯定班组长在学习中取得的成绩，并给予奖励，推行安全培训结构工资，调动班组长参加培训的积极性。我矿制定《新桥煤矿员工安全教育与培训制度》，规定参加班组长训考试，获得优秀学员的，给予本人奖励300元；考试成绩≥95分的，给予本人奖励100元； 85分≤成绩＜95分的，给予本人奖励50元；对考试不及格的或无故不参加考试的罚款100元；补考仍然不及格的或无故不参加考试的罚款200元，责任单位给予调离工作岗位。同时在全矿推行学习结构工资，班组长培训按照出勤天数和考试成绩计算学习工资，成绩在85分及以上者为优秀，每天80元学习工资；60-84分为合格，每天60元学习工资；低于60分为不合格，每天30元学习工资；不参加考试、出现违纪行为的不发学习工资。用学习工资和奖罚两条杠杆调动班组长学习的积极性，同时鼓励在矿上奖罚的同时，区队开展再次奖罚，层层调动班组长从“要我学”到“我要学”的转变。最终实现“工作学习化，学习工作化，工学一体化”的目标。

3.3做好培训需求调查分析，精心设计培训内容。要切实提高培训效果，就要提前进行调查和摸底，根据调查结果再采取针对性的培训，例如一些班组长需要素质和激励方面的知识，有的需要技术方面的知识，有的需要管理方面的知识，因此要根据不同人员的需求因人而异、因材施教，开设多种培训课程，既解决班组长最迫切的需求，又能起到一定的效果。在培训过程中帮助班组长找短处，找短板，然后再帮助他们找到解决办法和提升自己的方法，使班组长在相互交流中取长补短、总结经验教训，促使个人综合素质的不断提升。

在具体培训内容的设计上可以确定班组长管理技巧、班组长业务管理、创新思维与技术革新及班组长自我定位等四个培训模块。

班组长管理技巧模块主要在于培训班组长如何交流与沟通，如何建立团队精神，如何正确决策;班组长业务管理模块由班组建设、班组长日常管理实例分析及情景模拟、班组长工作方法探索等内容组成，主要通过教学以及交流讨论的方式来提高班组长业务管理能力;创新思维与技术革新模块主要在于通过一些案例来激发班组长创新思维以及培养班组长技术革新的意识和主动性;班组长自我定位培训主要针对班组长个人职业生涯发展中存在的问题，在培训中探索班组长的价值观、班组长素质要求、承受挫折和压力能力，以期能提高班组长的综合素质。

3.4提高教师自身的素质。提高培训质量的关键在教师，进行培训管理的首要任务就是提高教师的素质，包括教师自身的知识能力素质和教学水平。班组长培训的教师有的是来自生产一线成功的班组长，他们有着丰富的实际工作经验和一定的理论知识，但是缺少教学经验，不懂教学艺术，严重影响教学效果，因此，要通过培训和自学不断提高这些教师的教学水平。还有的老师，由于自身没有当过班组长，没有切身的体会，所以，要这些教师不断丰富案例积累，倾听一线班组长的管理经验，尽快使教学内容贴近一线实际。

3.5做好培训后跟踪问效，巩固提高培训效果。提高班组长队伍的整体素质，不仅要制定培训的战略目标和措施，而且要有培训之后的跟踪问效和反馈机制，做到培训后监督、反馈和评估，不断提高班组长培训效果。

结语

加强班组长培训，提高班组长素质，是企业面向未来、着眼长远的战略举措。新桥煤矿班组长培训在落实关于加强煤矿班组培训指导意见，提升班组长队伍素质上做了一些有益的探索和实践，今后我们将不断总结经验，把班组长培训工作做得更好。

篇2

一个企业,蓬勃发展,布满活力,靠的是企业领导英明的决策和基层班组共同的努力。一个班组,精诚团结,拼搏进取,靠的是班组长精心的管理和热忱投入。我们企业最基层的生产单位就是生产班组,班组对一个企业,好比家庭对于社会,他们的生存状态对于企业来说十分关键。家庭不稳定,必然造成社会不安;班组不稳,必然造成企业不安。可以这样说,生产班组是企业大厦的基石。而生产班组的指挥者是班组长。班组长能否将企业的安全管理有效性深入到班组的安全建设，是能否大幅度降低企业的伤亡事故，实现企业安全生产的关键，由此可见班组长在企业生产中的重要性。

企业的安全生产和经济效益好坏，关键在于班组安全工作的好坏。所以班组安全建设的成效大小，取决于班组长对安全生产的认识程度及所具备的安全技术知识水平和实际的组织协调能力。因此，企业必须抓好班组长选任与后续的安全培训教育，使之真正担负起最基础安全生产指挥、组织和第一责任人的角色。那么，如何使班组长担负起这个前线最基础安全生产第一责任人的角色呢？笔者认为：对班组长选拔与安全培训，是确保企业安全生产，取得好的效益的关键。

第一，选择一个德才兼备的班组长是关键。班组长是企业各项安全生产指标的直接落实责任者，班组长作为各企业基层单位的“兵头将尾”，工作在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制安全生产的重任。因此，班组长素质的高低直接影响着班组的安全管理，这就要求班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。

具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多实践，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家，班组长必须对所有设备在正常生产过程中出现的各种问题和突发事故能够尽快处理或在短时间内对事故拿出处理意见。。三是班组长要掌握一定的管理知识。班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，使班组工作有条不紊地进行，不仅环境井然有序，还要管理富有特色。要做到这些就必须具备一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。言谈举止、待人接物、为人处事等各个方面都要出类拔萃，只有这样才能树立良好的形象和权威，更好的组织班组工作。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、站库交给的任务做出应有的贡献。

所以,我们在班组长的选拔任用上一定要考虑这些。通过考核合格后再任命为班组长。

第二，必须重视和加强对班组长的安全教育工作，经常性地组织本单位安全教育和派出去接受正规专业的安全教育，不断提升班组长的政治思想和安全生产技能的整体素质。

通过培训，使班组长树立起四种意识和具备两种能力。

篇3

1.组织建设。

虽然班组是企业中最小的组织，但是它的组织结构还是一应俱全的。第一，班组的成员设置。包括管理能力强且技术水平高的班组长，主要从事过程抽检和巡检工作的质量检验员，监管产品不良率、返工率及报废率的核算统计员，熟知设备的设备管理员，掌握收发材料的材料管理员，负责员工生活和纪律的生活卫生员。第二，生产的六大要素。包括人员、设备、材料、方法、环境和信息。

2.制度建设

无论组织的大小都需要相应的制度来制约。班组需要建立的制度有：晨间会议制度、交接班管理制度、安全生产制度、月初计划中控制末总结制度、经济责任制度等。

二、班组长的作用和使命

车间班组长处于“兵头将尾”的位置，是联系企业经营管理者与员工的桥梁和纽带。他的作用显得至关重要。

1.生产决策的执行人。企业生产决策关键的实施者是班组长，他是企业利益的最终实现者。班组长要做到毫无折扣地执行生产决策，认真落实企业决策人设定的生产目标以及采取的措施方案。

2.领导员工的联系人。班组长不只起到传达企业经营管理者决策的作用，也是员工的代表，把员工的建议、想法、需求及时反馈到企业经营管理者那里。

3.科学生产的组织人。班组长不仅是车间生产的劳动者，也是生产一线的直接组织者。他时刻加强技术知识的学习和生产操作技能的提高，把自己培养成为一个全能的人才，凭借自己全方位的素质和先进的科学的管理技能组织班组生产。

车间班组长在生产中的使命就是要组织和领导全班组员工充分地发挥全班组员工的生产积极性、技术创造性和主观能动性，全面地了解和利用全方位信息，使班组生产安全地、有效地、均衡地进行，更好地完成上级制定的生产计划指标。详细地说，有四方面：

1.做到安全生产。“安全第一”是每个企业都必须遵守的基本准则。对于机械设备的安全性能班组长需要主动联系有关技术人员一起认真改进，并且监督员工按照相关操作规程工作，因为，员工的违规操作往往是造成生产事故的主要原因。

2.保证产品质量。市场的大小、企业的存亡都是取决于产品质量的好坏。车间班组长要领导员工依据标准生产，保证产品的质量，用高质量的产品来抢占市场。

3.提高生产效率。只有生产效率提高了，在一定的条件和时间下创造的利益才会增加。班组长要积极地挖掘员工的生产潜力，不断地提高员工的创新能力，来进一步改良设备操作技术和生产管理流程，为生产质量更好地产品打下坚实的基础。

4.降低生产成本。企业产品价格的多少，能够体现其竞争力的大小。物美价廉的产品才是最受欢迎的产品。因此，我们企业想要提高竞争力和生命力，保障员工的报酬和福利等，就得在控制成本上下功夫。在这方面，班组长要首先确立节约成本的意识，领导员工在节约能源消耗、降低材料使用、节约人力成本上集思广益，争取降低生产成本，用最少的支出取得到最大的收获。

三、班组长设置的标准

班组长作为班组的“掌门人”，担任这个职位需要符合其设置的标准，这样才能帮助企业跻身于竞争激烈的市场之中。主要的设置标准有以下几点。

1、思想进步，积极向上。班组长是与员工接触最密切的领导，是对员工影响最大的管理者，他的思想道德倍受关注。因此，想要胜任班组长这个职位就需要时刻加强自己的政治修养，为班组成员起到良好的带头作用，使得班组内部的政治氛围不断地积极向上。

2、勤于学习，技能精湛。随着科技的不断发展，设备的不断更新，勤于学习、技能精湛是班组长必备的条件。想要成为班组长就需要紧跟着先进技术的脚步，不断地提高自己的设备操作水平和技能掌握水平。这样才能成为班组成员的主心骨。

3、坚持原则，以理服人。想要保证班组工作的正常进行，按制度办事是前提。作为班组长要公私分明、有赏有罚。这样才能对员工树立威信，以理服人。

4、善于沟通，以情感人。班组长要及时的与班组员工沟通，化解不必要的麻烦，并且在日常生活中关心组员，与大家成为真正的一家人。

5、推崇民主，平等待人。班组作为一个集体，每个人都有自己的观点和想法，身为班组长不可以“一手遮天”。在班组内提倡民主，倾听来自组员的不同想法，平等的看待每一个人，使班组内人员和平共处。

四、如何做好班组长

班组长作为基层管理人员，地位特殊、作用重要、责任重大。因此要无时无刻地要求自己做得更好。

1、明确自己的权利与义务。班组长承上启下的作用，使得其必须要搞清楚自己的角色，从而更充分的行使自己的权利、履行自己的义务。在工作中兢兢业业的下达决策者的立场及策略，对员工依照制度管理，并且代表员工向上级及时的反应基层的情况。这样，通过班组长的连接，企业才会生龙活虎的发展下去。

2、明确领导对自己的要求。班组长着实作为下级员工，要能机灵的领会领导的各项指示、了解领导的做事风格与习惯。采用正确的方法与领导及时的沟通，使领导更全面的了解自己的才能。这样，对领导作出正确的决策，引导班组任务的圆满完成有很大的好处。

3、明确下属对自己的期望。做为一个小领导，还是要注意自己管辖范围内员工对自己的期望，尽自己所能做一名好领导。最基本的要做到办事公道、体恤民情、思路清晰、指挥有序、严格管理、不吝赐教、赏罚分明。达到下属的期望值，得到尊重，使班组内工作越来越好进行。

五、班组长的管理、考核、培训

班组长的地位和作用在企业中是极其重要的，对班组长的管理、考核、培训便成为了企业中不可或缺的工作。

1、对班组长的管理。

班组长是企业的后备力量，需要企业规范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的时候有所依据。制度要具体地说明担任班组长的设置条件、需要具备的素质、待遇的高低、奖罚的原则、自身的权利和义务等有关方面；其次要加强各方面的监督。班组长要在上级干部和管辖员工的监督下积极地做好自己的工作。企业可以设置举报箱和表扬箱来勉励班组长。最后要增加班组长的紧迫性。有工作能力的、业绩好的班组长可以继续担任。同时，不阻止其他优秀员工公平的竞争这个岗位。

2、对班组长的考核。

篇4

班组是企业的细胞。现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源的角度来讲，企业的领导层又可分为三层：决策层领导、中层领导、班组长。班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，起到一个兵头将尾的作用，也就是我们通常所说的“上面千条线、下面一针穿”。由此可见，班组长在企业中的位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。作为一名班组长，你们肩上的担子很重，你们从事的工作光荣而艰巨，厂党委、厂部对你们寄予厚望。

二、一个合格的班组长应该具备的条件

当好一个合格的班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。

具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多实践，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家。三是班组长要掌握一定的管理知识。班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，使班组工作有条不紊地进行，不仅环境井然有序，还要管理富有特色。要做到这些就必须具备一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。言谈举止、待人接物、为人处事等各个方面都要出类拔萃，只有这样才能树立良好的形象和权威，更好的组织班组工作。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、车间交给的任务做出应有的贡献。版权所有

三、怎样才能当好班组长

怎样才能当好班组长？我认为应当做到以下六个方面：

（一）要头脑清晰、思维敏捷

作为一名班组长，首先要有很强的管理意识，对于自己所服务的对象要做到心中有数。譬如对检修班组来说，我们这个班组管理的业务范围是什么？有哪些设备系统？他们的规范和构造如何？有哪些保护和控制系统？这些设备系统在机组运行中起到什么作用？有什么功能？等等这些问题都必须搞清楚。只有把这些问题搞清楚了，我们才不会犯一些低级错误。仅仅了解掌握了设备的构造、性能和作用还不够，还要对自己所管理的人和设备要做到了如指掌，始终要处在受控状态，如：所辖设备的运行状态如何？存在哪些不安全隐患？准备采取哪些有效措施？班组每一个成员的技术水平如何？实际工作能力怎样？能否胜任所从事的工作？不胜任又该怎么办等等。在这方面，少数班组长的差距还是很大的，有待于在实践中进一步提高。

（二）要技能过硬、带好队伍

作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当好带头人，才能树立威信，适应班组版权所有管理的需要。但是，单靠班组长一个人掌握全部的技术是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训，这方面我们的差距还很大。我们要本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则扎扎实实搞好岗位技术培训。现在我们有一种不良倾向，就是片面追求文凭，对岗位技能培训重视不够，以至于出现了问题，自己解决不了或者解决不好，过分依赖厂家和科研部门，这个问题要引起高度重视。要注重培养我们的技能型人才，要积极鼓励大学生到基层班组工作，不断提高班组整体素质。如果一个班组每个人的技能水平都很高，所有的人都能干，那会是怎样的一种局面？我厂出台了《拔尖人才管理办法》，在全厂评出了12名拔尖人才，其中就有我们的班组长。这对推动大家岗位成才起到了很大作用。因此，我们一定要树立人才观，正确处理文凭与技能的关系。

（三）要讲究工作方法、务求实效

班组工作一定要讲实际、求实效，实事求是，切忌华而不实。我们做任何事情都要提倡求真务实的工作作风和严细扎实的工作态度，标准要高，要求要严，要干就干好，要争第一、创一流。坚决纠正马虎、凑合，不在乎等不负责的行为，大力发扬认真负责、吃苦耐劳、无私奉献的爱岗敬业精神。

另一方面，要善于发现班组存在的问题，及时采取措施加以解决，使各方面工作高效有序，并富有创意。这就要求班组长在工作中要讲求工作方式、方法，要针对不同人员的个性、脾气和能力加以区别对待，要扬长避短，知人善任，充分调动每个人的潜能，发挥他们的聪明才智，共同为做好班组工作而不懈努力。

当班组工作中出现困难的时候，首先要树立战胜困难的决心和信心。从战略上藐视它，战术上重视它。不同的处理方式往往会产生不同的效果，这都需要我们在实践中不断摸索、领悟、总结和提高。

（四）要严格管理、严于律己

班组长要有原则性，为人处事要公道正派，按照规章制度办事，正确处理情、理、法的关系，对班组成员工作上要严格要求、一丝不苟，在生活上要给予无微不至的关怀。在班组内部，要积极创造一种健康向上、和谐友善的人际关系。作为班组长，还要吃苦在前、享受在后，严于律己，要求别人做到的，自己首先要做到，要求别人不做的，自己也应该不做。不能私字当头，只考虑自己的利益。不能拉帮结伙，要五湖四海。很多时候、许多方面要用人格的力量来影响人、感召人，要先人后己，以整体利益为重。只有这样，班组才会有很强的凝聚力和战斗力，才能更好的发挥团队精神，班组工作才能展现良好的风貌，创造出辉煌的业绩。

（五）要善于总结、善于学习、善于思考

班组长要经常总结自己的班组工作，方方面面、条条块块，每个阶段每件事情都要及时全面总结，从中发现成功和不足、经验和教训，通过反思、总结继而提炼出对工作有帮助的东西，然后加以推广和发扬。还要善于向别人学习，提高分析问题的思路，处理问题、待人接物的幽默风趣及艺术性等等。邀请专家教授来授课的机会毕竟是有限的，这就有赖于我们平时自己的自主学习和较高的悟性。有很多同志特别注重这些，所以水平提高的很快，但也有不少同志不善于学习，几年下来没有长进，依然说话无重点、表述不达意，办事不得要领，工作总是繁忙但忙不到点子上，工作很是被动。

还要善于思考。思考应当是全方位的，做事情之前的构思、计划与决策，过程中的监督、分析与比较以及事后的检查与总结，都需要进行系统的思考。俗话说，不打无把握之仗，要目标明确、准备充分、有的放矢，才能赢得最终的胜利。———成绩取决于好的思路，而思路源于深思熟虑的系统思考。

篇5

一、提升班组长的文化素质，不断提高智商和情商。

班组长都在具体的工作岗位上工作多年，经验丰富，是行业的专家，具有独立处理问题的能力。但班组长是最基层的领导者，重要的是要带领职工干好工作，处理好实际工作问题，与职工友好相处，就要不断提高自己的文化水平，要和每一位职工有话可说，不但要谈具体的工作，更要交流天文地理、国家大事，渊博的知识让每一位职工都觉得有共同的爱好和兴趣，能拉近与职工的距离，成为班组的核心，形成凝聚力，产生向心力。

班组长要不断提高智商和情商，提高工作质量。提高智力水平，是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。智力包括多个方面，如观察力、记忆力、想象力、分析判断能力、思维能力、应变能力等，后三项是决定班组长领导管理水平的关键，是应对具体复杂问题的关键。班组长要在工作中认真观察每一个职工的动态，通过其行为表现和言语表情，透视其内心落差，解决职工的思想行为问题，让职工无后顾之忧，能全身心地投入工作。

情商是一种能力，情商是一种创造，情商又是一种技巧。情商水平的高低对一个人能否取得成功也有着重大的影响作用，情商是指人识别和监控自己及他人的情感，恰当地维护心理适应和心理平衡，形成以自我激励为核心和的内在动力机制，妥善处理自身情绪情感、与人交往和个人发展等方面问题的心理素质和能力。班组长提高情商，更有能力处理好与职工的友好关系，在职工中产生向心力，职工自愿为班组出力，职工的主人翁意识会明显增强，工作中产生更多的岗位能手、技术标兵，消除职工频繁调动的现象，稳定了队伍，对班组建设起到最根本的保障作用。

二、注重培训，提高职工的安全意识和技能。

班组长不但要注重自身素质的提高，更要带动本班组的职工提高自身素质，这就要注重职工的培训工作，解决职工实际处理问题的能力。班组长不仅个人要善于学习新事物、新思维、新理念，不断紧跟时代步伐，掌握新设备、新技术、新要求，更要善于加以总结、归纳、提炼，形成自己带领班组工作的有效方法，利用班组会，交流谈心，将新的标准要求潜移默化地渗透到实际工作中，带领和指导班组成员坚定不移地学习并执行新标准，和谐共进，达到班组效率的最大化，安全生产的最大化。班组在学习中加强了凝聚力，给班组注入了灵魂。

学习指导是班组长必须具备的一种能力。培训的形式可谓多种多样：脱产学习是培训、区队班组集中学习是培训、班组集思广益共同商量解决疑难问题同样也是培训，因此班组长要利用一切机会组织好职工学习，切实提高职工培训学习的积极性和能动性，增加学习效果。

职工在工作之余进行培训，对煤矿职工来说是一件很困难的事情，时间紧、劳动强度大，班组长要鼓励职工带着疑问来学习和思考问题，利用学习的机会解决工作中的实际问题，无形中有新收获，增加职工学习的兴趣。班组长要正确看待职工学习，把培训学习与生产工作看得同等重要，引起职工的重视，让职工感受到培训学习的重要性。

班组长要为职工的学习提供平台，让职工从内心发出我要学习的呼声。这就要让职工在具体的实际问题中尝试学习技能的重要性，变“要我学”为“我要学”，提高职工学习的积极性，这就要求在日常管理过程中，倾斜于有技术的职工，让那些技术大拿们从经济上得到实惠、从政治上提高声誉，调动职工学习技术的积极性。同时要为职工成长成才搭建平台，利用矿、井开展的技术比武竞赛活动，鼓励职工积极参与，认真正确对待，让职工名利双收，为职工发展起到保驾护航的作用。

三、开创思维模式，创新工作方法。

班组长在日常工作中，不能总是墨守陈规，要敢于创新，改变思维模式，开创工作新局面。既要求新求变，更要求实。求新是观念，求变是过程，求实才是目的。创新不是不求实际的独出心裁，也不是东拼西凑的表面文章，它是对日常工作的规范完善和更有序开展，就是要创造更大更好的工作成果。所以，创新需要动脑筋、出实招，剖析问题搞研究，在解决实际问题上出效率、出成果。

煤矿班组长要在实际工作中用心工作，不断总结经验，以安全生产为主题，视实际工作为己任，对技术革新和新工艺试用提出最宝贵的建议，并为工作的有效开展做好最基础的思维模式。建立促进技术革新的激励机制，对技术革新中做出贡献的班组和个人给予奖励，充分激发职工创新的积极性，不断拓展班组的创新力。

四、不断提高技能，引导职工学习技术，打造过硬的团队。

“打铁还得自身硬”，班组长只有自身的技术水平高，才能成为职工心中的榜样，大家学习的楷模，因此班组长就要不断地提高技能，熟悉掌握本班组岗位的操作技能，并且要尽可能地学转学透，能独立操作，并且能处理疑难问题，要提高紧急处置问题的能力。生产工作随时都有新情况、新问题发生，当遇到突发性事件时，班组长必须能够保持清醒头脑，迅速做出判断，不能优柔寡断、贻误时机，更不能违章指挥，要始终站在理性的角度，以规章制度的标杆去处理问题。这样时刻就可为职工提出解决问题的办法，让职工认真工作，消除投机取巧或自作聪明的小聪明行为。

鼓励职工学习技术，也是班组长的一项重要的任务。班组长个人水平再高，只代表个人水平，也只有团队整体水平提高了，提高操作水平也才能落到实处。作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当带头人，才能树立威信，适应班组管理的需要。但是单靠班组长一个人掌握全部的技术是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训，本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则努力提高技能。在实际各种中有一种不良倾向，就是片面追求文凭，对岗位技能培训重视不够，以至于出现了问题，自己解决不了或解决不好，过分依赖厂家和科研部门，做被动的旁观者，这是在工作中应该消除的现象。要注重培养我们自己的技能型人才，要积极鼓励大学生大胆想象，研究新设备的要领与要求，带领职工驾驭技术，不断提高班组整体素质。如果一个班组每个人的技能水平都很高，所有的人都能干，那将是一支“攻无不克战无不胜”的优秀集体，优秀的团队。

五、关爱职工，真诚地对待职工。

在班组中，就需要班组长有一双发现的眼睛，观察哪些职工思想活跃，哪些职工有专业特长，哪些沉默稳重，哪些眼高手低，要根据不同情况采取不同的方法处理问题。对职工做到了用人所长，还要做到容忍之短。尊重职工，以平等对待职工，用真诚对待职工，用关爱关心职工，用赞赏赞美职工，职工在人格上受到尊重，会用一颗感恩的心对待工作，用心地工作会产生积极的效果。

量才使用，才尽其用。不同的工作，对人有不同的要求；不同的人，对工作也有不同的适应性。根据职工个人的实际，量才用人，需要根据不同人的素质才智，安排相应的工作，就要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。班组长要根据职工的不同情况安排职工的岗位，适宜做不同的工作，最大限度让职工做到人尽其才，实现个人价值。

六、严格管理，落实各项管理制度，让职工体味“严是爱、松是害”。

“没有规矩不成方圆”，要保证班组安全生产，确保各项工作顺利进行，就必须要求每个职工头脑中紧绷安全生产之弦，按照“三大规程”、岗位描述和手指口述的规定严格要求，按章操作，杜绝“三违”，让每个职工做到安全生产。

矿井制定了各项规章制定，从不同的角度规定约束职工的行为，也有不同级别的安检人员监督落实安全工作，但职工心中没有安全意识，一切都是形同虚设，起不到作用，这就要求班组长不断培养教育职工培养安全意识，从内心深处领悟到安全生产的重要性，从行为上约束自身行为，在工作中自觉做到安全生产。

班组长兼有安全监督员的作用，要能正确领会各种制度的精神实质，并能正确地落实。尤其对职工在工作中的违章违纪，班组长既要能正确面对，更要恰当处理，让职工心服口服，更要让职工从教训中受到启发教育，减少违章。让职工明白，如果不严格落实制度措施，会存在侥幸心理，还有可能违章，甚至造成更加严重的后果。

班组长要利用现实的典型事故案例对职工进行教育，让职工体会“马虎―违章―事故”的危害，任何时候都不能掉以轻心，安全生产无小事。尤其是在针对个别职工的“三违”行为，涉及到“五级联保”的惩罚落实问题，班组长要头脑清醒，不要考虑和同志们的关系就降低执行，要严格按照制度办事，并且尽可能让职工在受到制裁的同时感受到班组长的良苦用心，从而达到治病救人、教育他人。

七、培养班组文化，凝心聚力，发挥人格魅力。

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关键词 煤矿 班组 制度建设 安全

班组是煤矿企业的基本单位，是加强煤矿企业管理，搞好安全生产的基础，也是企业实现科学发展、安全发展、和谐发展的基本保证。班组安全管理工作的好坏，直接决定了企业安全管理工作的状况，只有班组的安全工作搞好了，事故频率减少了，整个企业的各项安全管理措施才能得到落实，安全管理工作才能收到实效。只有加强班组建设和管理，夯实企业安全管理基础，才能全面提升企业管理的整体水平，增强班组的执行力和战斗力。因此，搞好煤矿企业班组管理，促进安全管理，必须制定一套科学、完善的管理制度，建立一个求实善管p高素质的班组长管理队伍，注重员工安全教育和技能培训，只有这样，才能不断夯实班组安全管理基础，提高企业班组管理水平。

一、加强班组管理制度建设，夯实班组安全基础

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班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，而作为班组的管理者——班组长，各项班组工作都需要其组织推行、具体实施。由此可见，要带好一直队伍，抓好班组长建设不容忽视。但目前很多单位在班组长管理上还存在着或多或少的问题。一是班组长定位还存在问题。班组长角色定位不够匹配，班组长的责、权、利不清晰。二是班组长工作动力不足。有的同志不愿意当班长，没有获得足够重视，有培养的问题，有选拔的问题，也有待遇的问题。三是班组长的培养出现“断层”。重使用轻培养的现象还比较普遍，必须想办法解决班组长难选的问题；“断层”主要还是素质能力的“断层”，要加大班组长素质培养的力度。四是对班组长的扶持力度不够，有利于班长敢抓敢管和充分发挥作用的环境条件需要进一步改善。

一、严把“入口关”

班组长的选任不可简单视之，不能单以人情疏远或埋头肯干为标准。必须坚持好三个基本原则。一是要有较高的技术业务水平。班组长的技术业务水平要在班组的前列，这样才能叫得响，才能快速、准确地处理生产工作中的难题。二是要有一定的政治道德素质。政治道德素质高，在职工群众中才有威信，才能公正地处理问题。三是要有一定的组织管理能力。班组长要善于独立解决处理问题，要能够准确、全面、认真地贯彻上级的指示、安排，才能够团结带领一班人保质保量按期地完成生产工作任务和开展好各种活动。

二、加强培训，提高班组长素质

多种方式对班组长加大培训力度。能力是成就事业的基础和前提，班组长要树立威信，当好师傅，适应班组生产技术需要，就要在技术技能上领先一步， 胜人一筹。作为基层，可采取内部培训和外出培训相结合、脱产培训和在岗培训相结合、定期培训和临时培训相结合的办法，对班组长进行了管理基础知识、生产专业知识、政治理论知识等方面的培训，丰富他们的业务知识，提高他们的理论水平和操作技能，不断增添其本领，提高其整体素质。如，创造条件组织班组长参加有关技术技能培训，提高技术等级，使班组长队伍中高级工、技师的比例逐步提高，并争取产生技能专家级人才；鼓励班组长利用业余时间通过参加自学教育等，提高专业素质和学历层次；挑选优秀班组长进行管理能力培训，使他们不单是技术能手或技能专家，而且也要成为基层管理人才的后备力量。为建立从班组长中选拔基层管理干部的用人机制奠定基础，为班组长队伍打通人才流动和职业发展两个通道：一个是成长为高级技能人才，一个是成长为基层管理干部。

三、规范运行，充分发挥班组长工作管理职能

班组长在队伍中具有着多重身份，不仅是一线干部职工的直接领导和单位领导的重要助手，也是带领干部职工完成各项任务的一线指挥员和战斗员。但目前，很多基层单位班组长仅限于带领职工完成任务为主要目标，在班组管理职能上的潜力没有被充分挖掘出来。

一是定位要准，突出班组长的职能管理意识。班组长在班组建设中承担着完成生产任务、质量监控、安全防范、工序衔接、三标管理等任务，权利虽小，但责任不小。必须树立职能管理意识，转变观念，实现从自己干到带着干，再到能干能管的逐步提升。这样才能有更高的大局观，以管理促生产，以管理促班组水平提升，以管理维护班组团结进步。

二是规范运行，突出班组长的目标价值。首先是制度化规范。班组管理不能靠人际关系、哥们义气、独断专行，要想管得好，必须有制度作为保障，靠制度管人，靠制度管事。班组长要学会借势而为，在贯彻执行本单位各项制度的基础上，借助各种主题活动，因势利导，形成本班组独有的特色管理模式，并使之制度化，让本班组职工认可，遵照执行。其次是目标化管理。班组长要从提升个人思想政治工作水平入手，从只会干工作中解脱出来，做一个既能干又能说的班组长，引导班组职工树立一个共同愿景目标，把完成单一生产任务提升为目标化管理。再次是标准化管理。目前，很多基层单位都在积极实施创建“五型”、“标准化”班组等活动，每个班组长都是自己班组的领军人，要积极发挥职能，充分借助各种载体，推行班组标准化，从根本上提升班组管理水平。另外，基层组织要鼓励班组长大胆管理，总结他人的好办法、好经验，以点带面，推动争创活动的深入开展，结合本班组实际，力争每个班组都有创新点，形成品牌效应。

三是考核到位，突出班组长的绩效管理。基层对于班组长的管理考核不能简单等同普通职工，要把他们作为后备管理干部、技术干部进行管理，标准要高，形式要广。如，在质量监控、安全防范、基础管理等方面要建立连带责任；同时，在年终职工考核中，可加入对班组长的单独评价，作为职务晋升、先进推选的重要依据。另外，可建立每年评选年度优秀班组长机制，对那些敬业精神强、创新意识强、管理效果好、班员满意度高，在班组管理中创造出优异成绩的班组长，进行大力宣传和表彰，努力调动班组长的积极性和创造性。

四、措施激励，积极调动班组长主观能动性

政治上给关心。班组长作为企业的骨干，既要领头干活，也要操心管理， 还要当好师傅，理应在政治上得到组织的关心。作为基层组织必须充分认识到这一点，引导他们积极上进，优先在班组长中培养干部和发展党员，定期开展评选表彰优秀班组长活动， 激发他们的政治荣誉感，使他们不仅成为生产管理骨干，还要成为班组职工政治生活上的领头人，把他们培养成又红又专的人才，为将来走出班组发挥更大的作用奠定政治基础。

经济上给利益。班组长长期工作生活在企业生产的最前沿， 既是生产者，又是管理者，还是班组的思想政治工作者，上面千条线，下面一根针，责任大，任务重，事务多，他们所付出的劳动要强于一般职工，作出的贡献也大于一般职工。基层组织可通过设立班组长责任风险奖金，设立岗位津贴，提高其奖金分配系数等方式，适当提高他们的经济待遇，既体现技术、管理等要素的价值，又体现多劳多得的分配原则。

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中图分类号：TM621 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）20-0228-02

引言

在当前国内的核电工程建设中，存在两大客观条件对班组安全管理造成重大影响。一是用工模式转变，施工承包商自有工人比例下滑，大量劳务工涌入。二是受人工价格的影响，加之国内劳动力需求方面的信息日益发达，工人流动率日益上升。在此背景下，中广核工程公司提出了“直线式班组安全管理”模式。然而，有了外驱动力还远远不够。如何提高施工班组自我安全管理水平，形成班组安全管理的内驱动力，需要建立一套核电特色的班组自我安全管理模式。该模式必须简单、可行、有效。

1 核电安全管理的特点

核电安全管理基于安全文化，践行“安全第一、预防为主”和“保护员工、保护环境”等理念。受到核这一特殊行业的影响，核电安全管理还带有浓厚的核安全文化特征，主要表现为：

（1）纵深防御，保证活动均置于重叠措施的防御之下，即使有一种故障发生，它将由适当的措施探测、补偿或纠正。核电的安全管理往往建立起了多道管理屏障。

（2）严谨的工作方法，理解工作程序，遵守工作程序，对未预计的情况保持警觉，发生问题时停下并思考，需要时寻求帮助，注意有序、及时和整洁，保持细心，不走捷径。

（3）一次就把事情做对。

（4）三个认真，即事前认真计划、事中认真操作、事后认真检查。

（5）四个凡是，凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人检验，凡事有据可查。

（6）五个零宽容政策：对于发生或发现事故隐瞒不报的，决不宽容；对于质量达不到设计标准而未按不符合项要求彻底处理的，决不宽容；发生事故却没有找出根本原因并采取有效预防措施的，决不宽容；对于违反安全规章、野蛮操作的，决不宽容；对于在工地内闹事、偷盗、破坏的，决不宽容。

核电安全管理的这些特点，决定了核电施工班组的安全管理要比常规火电和民用建筑工程的班组管理严格。在建立核电特色的班组自我安全管理模式之前，首先应识别施工班组的安全管理要素。

2 施工班组安全管理要素

结合中广核数十堆年的核电工程建设安全管理实践，提出带有核电色彩的8个班组安全管理要素：班组构成、班组实名制、人员入场管理、培训授权、班前/班后会制度、兼职安全员制度、器材和定置化管理、班组安全绩效管理。下面对每个要素的具体要求进行阐述。

2.1 班组构成

班组的构成包括人员数量、人员组成和知识水平几个方面。工程实践表明，为确保对班组的有效管理，班组人员不宜超过30人[1]。30人及以下的班组，应设立班组长和兼职安全员，兼职安全员由班组长兼任，其他班组成员轮流担任；超过30人的班组，应设立班组长、专职安全员和技术员。为了能够理解、落实安全管理要求，班组长应具有初中及以上文化水平，了解并认同中广核安全文化、核安全文化，具有良好的组织协调能力，熟悉相关工种的操作技能。

在民用建筑或火电，对班组人员的数量或班组长的文化水平的要求并未如此严格。这种做法提高了班组构成的门槛，有利于保证班组成员的相对固定，从而不断培养成为合格的核电产业工人。

2.2 班组实名制

班组实名制是指以班组长的真实姓名为班组的命名依据，并结合班组的工种特点来命名的一种制度，是以“某某某木工班”、“某某某电工班”替代“木工三班”、“电工一班”的一种做法。具体做法主要有：建立班组实名制，完善相关规定，对实名制的做法制度化；班组名字以“班组长名字+工种”命名，如“陈子冲木工班”、“陈子冲管道班”等，并制作帽贴粘贴在安全帽显眼的位置；对班组信息进行动态管理，定期更新。

以上做法有两点好处：一是增强了班组成员的归属感，增强了班组成员对班组的感情。二是增强了班组长的责任感和荣誉感，促进班组长对班组管理的投入，当班组受到褒贬时，班组长感同身受。核电施工班组安全管理班组实名制这一要素基本与火电、民建相同。

2.3 人员入场管理

人员入场管理是指对人员准入许可和行为规范的管理，通过对人员的入场控制，确保其身体健康条件满足施工要求，并且无不良记录，从而规范其行为标准。

具体来说，在人员入场方面建立了入场制度。人员办理入场手续时，由户籍所在地派出所或工作当地派出所出具证明，证明其无违法犯罪记录。一个核电施工项目往往是两个、四个甚至更多的机组，由于机组间的施工进展一般相差8个月，建设中的机组和投入运行的机组同时存在的情况比比皆是。为防止不法人员的蓄意破坏，核电施工项目的安全保卫要求比民用建筑或常规火电项目要高得多。杜绝有不良记录的人员进入施工现场举足轻重。除提供无违法犯罪记录证明外，人员在入场时需到县级或县级以上医院进行身体检查，身体检查项目包括心电图、血常规、血压、视觉、胸透、内科、外科等项目。体检结果合格，无影响正常工作的疾病，方可允许其到施工现场进行作业。

在规范行为标准方面，施工人员需统一着装，由施工承包商为其配备统一格式的劳保服、劳保鞋和安全帽。由总承包方统一人员行为标准，规范各个施工工种的作业要求，形成标准的劳动纪律―“三铁六律”。

该要求与火电、民建不同之处在于：核电工程建立了保卫边界，人员持证、刷卡通行；核电工程统一了各承包商单位的劳动纪律，所有工人一个标准。

2.4 培训授权

培训与授权是指建立“培训-考核-授权-上岗”制度，通过对人员进行入场三级教育和基础安全授权培训，完成理论考试和实操技能验证，对满足考核要求的人员给以授权，允许其承担相关的工作。这里的培训包括两个部分。一部分是《安全生产法》要求的入场三级教育，另一部分是具有核电施工特点的基础安全授权培训，即核电施工的管理要求、行为标准和技能。对特种作业人员，需持有相关部门颁发的特种作业人员资格证书，并经过实操技能验证。对作业负责人、班组长及班组长以上的管理人员，进行安全管理技能方面的培训，培训考核合格给予注册、授权，持证上岗，佩戴红袖章。

核电工程还借鉴国外经验，如KYT[2]、JSA、BBO[3]（Behavior based observation）等，定期开展风险辨识活动。KYT是针对生产的特点和作业工艺的全过程，以其危险性为对象，以作业班组为基本组织形式而开展的一项安全教育和训练活动；它是一种群众性的“自我管理”活动，类似作业安全分析（JSA）。开展KYT活动时，班组全员参与，通过对某一项施工活动进行风险分析，找出危险源，发动集体智慧，找出风险控制措施，从而提高班组成员的安全意识和安全技能。

除入场安全培训外，班组还可以开展形式多样的培训，如：定期组织安全程序、制度的宣贯，开展知识竞赛和技能比武，开展事故/事件原因分析、经验反馈，优秀工长、班组长经验传授，讨论如何提高制度执行力等。

与火电、民建不同的时，核电工程增加了基础安全授权培训环节，在完成入场三级安全教育的基础上，还必须通过总承包方组织的授权培训和考试。危险源辨识方面的手段也较为多样化。

2.5 班前/班后会制度

核电工程班前会建立分层讲评制度，根据频率分为班组长层、工段（分队）长层、队长（主任）层，其系统性比火电、民工更强。班组长层班前会每天进行，工段长层每周至少进行一次，而队长层每月至少进行一次。

班组长层：由班组长每天组织班组成员对上一班作业情况进行点评，进行本班工作安排和安全注意事项交底，安全先决条件检查 。班前会交底内容需进行记录，与会人员需签到。班组长层班前会流程如图1，班组成员集合后，由班组长进行点名，由兼职安全员进行劳动保护用品和人员精神状态检查，随后由班组长进行交底，兼职安全员或其他成员对上一班作业情况进行点评，全体人员填写班前会记录并喊安全口号（如：“我要安全”），然后解散。

工段（分队）长层：工段（分队）长每周一早晨组织本工段作业班组召开“周安全讲评”，主要介绍本工段本周主要作业内容，辨识可能存在的作业风险，开展伤害预知预警活动。班组成员集合后，由班组长对其负责的班组进行点名并进行劳动保护用品和人员精神状态检查，由工段（分队）长介绍作业内容和风险辨识，回顾上周安全状况，指出不足和改进要求，进行安全知识教育，最后由全体人员喊安全口号、解散。

队长（主任）层：队长（主任）每月组织本队全体员工召开“月安全讲评”，主要包括安全生产工作点评，内外部安全事件/事故经验反馈等。班组成员集合后，由班组长对其负责的班组进行点名并进行劳动保护用品和人员精神状态检查，由队长（主任）进行月度安全生产情况点评，并进行事故事件反馈，最后由全体人员喊安全口号、解散。

班后会制度指作业结束后，全员在班组工棚集合，开展班后总结会（10分钟左右），分析当天安全状况，制定改进措施，并填写班后总结会记录。

在核电施工实践中，班前会交底的内容和班后总结的内容已逐步固化，总承包商方通过《班前会安全交底及安全检查记录本》形成固定格式，供各承包商班组人员使用。在有条件的情况下，可结合《核电工程安质环标准化及国际标杆评价手册》中JSA要求，改进班前会，具体做法如下：在班组集装箱内召开，班长分配任务，每名员工自评或互评当天工作风险1～2条，班长总结并结合JSA（如有）进行交底，并记录在班前交底记录本上，全员签字。

2.6 兼职安全员制度

为提高班组所有人员的安全意识，建立兼职安全员制度，班组成员轮流当兼职安全员。当班兼职安全员佩戴红袖章，承担日常安全巡检工作，发现问题及时纠正或报告上级管理员并做好记录。

在核电施工实践中，兼职安全员的检查内容已逐步固化，总承包商方通过《兼职安全员记录本》形成固定格式，供各承包商班组人员使用。兼职安全员需每天参与现场安全检查，并记录检查情况，防止走过场。

2.7 器材和定置化管理

器材管理，即对施工工器具的管理。工器具应实行出入库登记管理，建立《工器具台帐》、《工器具检查记录》、《工器具发放、领用记录》，领用、发放、回收配备专人管理。为保证施工工器具安全可靠，保障作业人员的人身安全，设立专人对班组工器具进行维修、保养。个人防护用品需定期检查，确保性能满足要求，并做好检查记录。工器具每季度全面检查一次，经检验合格的器材粘贴合格标签。工具箱张贴标识，标明编号、使用单位、联系人姓名和电话。

定置化管理，是施工总平面管理的进一步细化，即对施工现场的作业区、材料堆放区、通道等进行布置，确保作业区、材料堆放区整齐有序，通道畅通；对工棚的材料工具、防护用品、文件资料等分区摆放，保持工棚整洁。具体要求为：作业时通过实体围栏或警示带建立作业区，悬挂作业信息牌；材料堆放采用许可证管理制度，现场存放物料需办理《物料存放许可证》，现场临时存放危险化学品需办理《危化品存放许可证》；消防通道临时占用也实行许可证管理制度，占用消防通道前需办理《消防通道占用许可证》。

2.8 班组安全绩效管理

为使上述各项管理要素得到落实，对班组安全绩效进行管理，建立安全绩效考核制度。首先是建立班组的安全生产责任制，明确班组长为班组安全管理第一责任人。签订年度班组、个人安全生产责任书，落实班组年度安全目标和安全保证措施。其次是建立班组安全绩效考核制度，每月开展班组绩效评比和员工评比活动，评选优秀班组和先进个人，奖励先进。第三是建立班组、员工“红黄牌”制度和“黑名单”制度，借助人员数据库，对重大违章人员和排名末位的班组给予黄牌警告，屡教不改的人员和管理状况持续得不到提升的班组列入黑名单，给予清退出场处理。

3 基于主观能动性的考核

以上要素重点解决了班组安全管理要做什么、怎么做，至于管理的效果如何、是否到位，则需要通过一个方式进行考核测量。考核测量的目的旨在提高班组安全管理的积极性，提升班组安全管理水平。通过对上述各要素的归纳、整合，形成班组安全管理的四个标准化，即“绩效标准化”、“现场标准化”、“管理标准化”和“行为标准化”，建立班组安全管理有效性评估模型，如附表1。

该评估模型中，每个标准化包含班组安全管理的要素和管理标准，提供管理有效性的检查方法和量化评分方法，给予相应的标准分，将管理水平的高低转化为一个相对得分。通过得分情况反映管理的漏洞和短板。

模型采用量化评价的检查手段。每一部分内容的标准分，都按照该部分内容中所包含的工作项目进行规定。每一要素的标准分按照其工作的频繁性、复杂性、重要性，按照10至35分的标准进行规定，全部项目标准分之和为300分。每一个要素，按照班组是否执行到位进行扣分，直到扣完为止，不倒扣分。其中，标“”的要素为安全标杆班组必须具备的要素，该要素得满分为安全标杆班组的前提条件。对不得分的要素，列为该单位的重大整改项目。该评分标准在非主体工程的班组上可能存在一些不足，但对于评判同类型班组则有显著优势，可以通过得分率来反映班组管理的水平。施工承包商可以通过该模型评估其自身班组安全管理的有效性，提升自身班组安全管理水平；施工总承包方也可通过该模型评估其承包商班组安全管理的有效性，促进承包商班组安全管理水平的提升。

检查人员水平的高低制约着评分工作的质量，要通过集中培训提高检查组成员的自身素质，减少人为主观因素的影响，尽量做到评分的客观性和公正性。

4 总结和建议

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1 目前企业班组中普遍存在的现象和问题

1.1 思想停滞不前。员工大部分认为“我是基层员工，是被管理者，只要能得到固定的收入，企业发展与否同我的关系不大”，在工作中缺乏主动性。

1.2 工作时间安排不当。企业实施三班轮换倒班制，连续工作易导致职工过度疲劳，工作效率降低，易发生安全事故，给企业造成经济损失。

1.3 不和谐现象长期存在。班组成员间私心太重，在某件事情上没有达到预期的目的，就会产生不满、怨恨、烦恼以至于冲突，组缺少凝聚力、号召力和战斗力。

1.4 工资奖金分配不公。企业在工资奖金分配细则上做的不够，极大地挫伤了员工学习的积极性。

2 强化班组建设与管理的内容和措施

2.1 制定和完善班组的工作制度

强化班组管理，首先要制定和完善班组的各项规章制度。只有制度健全，凡事有章可循，有据可依，才能获得最佳生产秩序。具体从如下几方面入手：①工作责任标准化。在车间生产经营全过程中，按岗位划分职责范围，制定工作标准。建立起良好的工作秩序。②现场管理定位化。装置现场分段包片划分到个人，包括现场卫生、机泵卫生、泄漏点及周边草地，做到人人有承包、现场无死角。正和集团常减压车间将个人承包设备挂上铭牌，写清承包人名字，各班卫生区竖立牌子，写上班组长名字。③业务学习定期化。对员工的安全知识、操作标准、业务技能的培训要长抓不懈，并根据员工的实际情况有创新、多层次，多渠道、有系统性、有针对性地进行，形成良好的学习机制。④绩效考核制度化。将个人绩效与班组绩效挂钩，激发起员工奋发向上的动力，为自身利益和班组利益积极努力。考核制度颁布后要严格执行，要做到人人服从制度要求。

2.2 加强班组长选拔培训工作，提高班组长自身素质

班组长的个人素质在一定意义上也决定了整个班组的综合素质，班组长也是企业与一线员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的作用。

①班组长的选拔标准。一名德才兼备的班组长是搞好班组建设的先决条件，所以选拔工作要本着以下几点：首先选拔工作要公开、公正；其次班组长要具备精湛的业务技术；最后要具有个人魅力。②加强班组长的培训。企业要经常组织班组长进行培训，吸收新知识、新理念，使其改变原有观念的束缚，创新工作思路，更好地去开展工作。培训工作的进行可分为两部分：一是组织素质提升培训。拓展训练旨在提升员工的核心价值，能有效地拓展人的潜能，强化人的心理素质，激发出团队更高昂的工作热忱，使团队更富凝聚力。班组长通过参加拓展训练，能更方便、更高效地领导团队完成任务；二是组织业务培训。理论培训包括技能培训、创新管理培训、人际关系培训，提高班组长的管理艺术、指挥能力、技术特长和自身修养，通过培训增强班组长观念思维的超前性、讲话说理的条理性、安排工作的合理性、协调解决问题的灵活性。

2.3 充分发挥民主的力量，构建和谐班组

班组相当于是个小家，每个成员则是这个小家中的一员，在日常的管理中要多听取员工的想法，班组工作才能有效的开展。班组应该不定期的组织召开民主生活会，让员工之间加强交流，交换意见，相互沟通，敞开心扉互相学习对方的优点来提升自己的能力，形成一个良好的学习和工作环境。一个融洽的班组才是最有战斗力的班组，所以，班组成员应加强团结，互帮互助，增强班组实力。

2.4 培养岗位多面手，打造星级操作工

近年来随着管理理念和管理方式的发展，工作扩大化和工作丰富化越来越得到广大企业的认可和采用。通过搞班组“一人多岗，打造星级员工”试点、岗位互学、扩大员工的工作范围，既调节了长期从事一项固定工作的单调性，又激发了探索研究新问题的积极性。例如成品车间实行轮岗制度，装卸人员和罐区运行工进行换岗，做到一人双岗制，能够在人员缺少时换岗操作，避免了因人员的工艺不熟悉造成经济损失事故。质检化验人员每3个月岗位进行调整一次，既提高了员工技能，又避免了实际工作当中存在的一些问题，保证了产品出厂合格率98%以上，产品质量一直受到顾客好评。

2.5 实行刚性管理与柔性管理的相结合

刚性管理依靠的是组织制度和职责权利，“以规章制度为中心”来办事。柔性管理是指我们常说的人情化管理，两者谁最优化很难说清。工作必须要遵守规章制度，犯错误也必须要接受处罚，否则生产无法进行。柔性管理富有人情味，有利于增进成员间的团结协作。我们要以刚性的制度为前提，柔性的管理方式为手段，用制度规范员工的“行”，用情感抓住员工的“心”。这样既不违背原则，又能体现出关心成员，在成员间形成良好的关系。

2.6 狠抓安全教育，落实安全责任

班组是发生安全隐患和安全事故的第一现场，抓好班组安全建设，是搞好企业安全生产管理的重要环节。

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一、班组长的选用，提高班组管理

班组管理的好坏，班组长的作用是显而易见的。搞好班组管理对班组长提出了一个较高的素质要求。我们认为班组长应该是个多面手，作为班组长应具有一定得文化修养，了解和熟悉我们公司的各项规章制度和企业文化，要有一定的专业技术和个人魅力。

作为班组长，首先要通过自己的努力，在班组中得到大家的信任，树立起自己的威信。工作中不但技术上要过硬，施工中碰到的施工技术难点要组织大家群策群力想办法解决。在商讨时，多提出意见和方案并作详细说明，得到大家大多数的赞同，这是民主管理和个人能力的展现。作为班组长还要以身作则处处起表率作用，必须为班组付出更多的辛勤劳动。生活中要以心换心真诚对待，班组中谁有困难，带动大家一齐伸出手来解决。一个班组几十个人，朝夕相处，作为一个班组长应该对每个人的技能、性格等有全面的了解，对其家庭也有所了解。要从关心班组成员的日常工作和生活中的细微小事做起，细微之处见真情，加强班组凝聚力，有了凝聚力的班组各方面的工作组织开展和动员就非常顺畅。

其次，作为班组长更要清楚认识到，班组管理其实是个长期的人员素质建设，要从有形式的班组管理建设（如班组学习、板报、交流会、培训会等）渗透到无形式的日常工作和生活当中，提高班组人员的整体素质，从而最终能贯彻落实到我们公司的安全、质量、服务要求和企业文化当中去。

另外，班组长在施工安全、施工质量和施工进度的管理当中，班组长敢说、果断、严把关，是实现班组各个项目施工任务的保证。班组长在班组里必须要有一定的威信，使得班组各项政令实施畅通。作为单位基层管理者的班组长，在班组施工过程中起着很重要的作用，对于安全施工、文明施工、施工工艺到职业道德、文化修养等职工综合素质都需要班组长平时有意无意的引导。因此，要使我们公司在市场经济大潮中始终立于不败之地，对于班组长的选用应该要提出一些基本的要求或加以培训达到要求。

二、重视职工情绪变化，提高班组管理

在班组管理工作中，我发现职工的思想情绪对班组管理有很大的影响。因此，如何扬长避短，克服消极情绪所造成的危害，是搞好班组管理的一个重要课题。

班组管理是面对面的直接指挥，无论是班组长指挥职工，还是师傅指挥徒弟，他都与宏观的间接指挥有许多不同。班组管理不仅是一个具体的工作安排和责任分配问题，而且还是一个情感的转移和传递过程，不考虑被指挥者的情绪动态。不难想象，一个在班组管理过程中天天扯皮、闹别扭的班组是怎样一个班组；更不难想象，一个天天有班员与其闹矛盾的班组长怎么能顺利地开展工作。情绪的变化是个人的事，但一旦上班走进班组里就不是一个人的事了，他直接影响着班组每个人的心理状态。所以，作为班组长，必须时刻注意班组职工情绪的微妙变化，用正确的方法，相应的对策，灵活地处理，保证每天施工目标的实现。有时一个人会将家庭中的情绪带到工作中，有时他也会将工作中的情绪带回家庭中。班组管理便在无形中设置了一个不同的家庭环境和工作环境，而这两个环境因果关系的纽带是班组人员。因此，当一个班组人员情绪极度低落、思想极度时候，绝对不能让他从事高空和繁杂的施工任务，应该要耐心加以谈心开导，使其放下心理负担投入工作。否则，他会因工作压力而情绪继续恶化，一是工作没有责任心，二是可能会因为麻痹而出事故，安全生产、质量都没有保证。同样的道理，对一个充满进取精神状态的班组成员而言，可以适当的委以他责任心比较大的施工任务，这既适用了班组技术培养的要求，又让他有一种成就感，从而调动了他的能动性。充分发挥出他们的主动性和积极性。当然，尊重班组职工的个人情绪，不能以损害公司各项管理制度原则和班组的集体利益为代价。

三、适当的激励机制，提高班组管理

班组管理与建设的目标要及时、高质量地完成主要是靠班组成员的积极性来完成。激励是保持班组成员活力、积极性和能动性的一种重要手段。激励能否凑效，主要看激励的方法和手段是否满足了班组成员那种内心认为应该得到的需要。这就需要看班组长平时对班组人员的心理状态变化具体了解情况，采取相应的激励方法和手段，使班组成员的主观能动性充分地发动起来。激励可以以点盖面，我们漕泾项目在班组管理中借鉴上电公司在班组管理中“每月一星”活动。“电、热”班组在每月各选一名本月成绩突出、劳动态度好、安全无违章的员工。将事迹写成稿件张贴在班组学习园地，并在班会中做出口头表扬，并承诺予以物质奖励。通过此激励员工工作情绪得到了极大的提高。同时在激励某人的同时对班组的现阶段工作总结一下，可以调动全体员工工作积极性。总之，对不同性格的人员要采取相应的灵活的关心方法、激励方法，以此提高每个员工的能动性和积极性，使班组永葆向上活力。

四、加强班组文化建设，提高班组管理