钢铁企业成本管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇钢铁企业成本管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

目前，多数钢铁企业成本核算方法简单，工作不够严谨精细，计量有误差，造成核算数据失真，影响管理决策。企业目前普遍采用的成本管理方法是标准成本、计划成本和目标成本，较先进的作业成本法未得到广泛应用，使得各作业环节和工序难以形成准确的数据记录，更谈不上实际成本与标准成本的差异及原因分析。其次，缺乏动态的、全程的、全面的成本管理工作。

2.成本管理手段和方法缺少创新

多数企业只实现了成本及费用的事后核算方面的财务电算化管理，还不能完成对成本的事前预测和事中控制。由于管理手段和方法缺少创新，不能全面、准确地掌控企业日常的各项成本核算，很难达到新形势下成本管理的要求。虽然钢铁企业已提出建立成本预算、成本控制、成本决策等新的成本管理手段，但实施过程中仍存在问题。而且企业内个别部门刻意追求本部门成本利润，人为的将相关信息造假，从而弱化了企业的整体优势，导致成本管理缺乏系统性和连贯性。

二、加强钢铁企业成本管理的策略

1.树立现代成本管理的理念

钢铁企业必须改变思想、调整策略，树立现代成本管理理念，参照国家和行业的相关规定，结合生产实际，建立完善的成本管理体系。首先，企业要强化领导和员工的成本管理意识，使全体员工树立“战略成本思想”，把成本控制工作延伸到企业各个部门，实现产品整个生命周期的成本管理，建立企业成本持续降低的环境。其次，我国钢铁企业应在传统成本管理的基础上加以改进，以市场需求为导向，以经济效益为中心，优化资源配置，将企业的成本管理和战略发展有机结合，形成和强化企业的成本竞争优势。

2.提高科技创新能力，优化物流管理系统

技术经济原则对于企业物流管理同样适用，向技术管理要效益，明确长期内获得的收益将远高于短期内的投入。在我国，改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本尤其紧迫。大宗原料应通过电子商务实行网上透明采购，实行虚拟库存和零库存管理，引入供应链管理模式，通过供应链分析，找出原料质量好和信誉度高的供应商，与其建立长期合作关系；选择合理顺畅的物流路径，完善运输管理，提高运输效率，降低各环节停工待料和物料无效移动的发生几率；企业自建物流公司，统一管理，优化资源配置，实现物流管理的专门化，或者实行物流业务外包，充分利用第三方物流公司的优势，以其专业化管理水平提高配送的效率，降低物流成本。

3.建立完善的成本管理信息系统

钢铁企业应积极推广应用ERP信息管理技术进行成本控制。ERP信息管理技术将标准成本和实际成本有机结合，具有先进的数据集成功能，可以实现成本管理的流程化、标准化和透明化，使价值链管理上的相关信息全面、动态、准确、及时的共享，实现了资源流、实物流和信息流的统一，为成本分析、核算和控制提供完整的数据支持，保证了决策及时和有效的实施。同时，企业借助信息技术的监控和监测系统对企业成本采取动态控制，不仅能确保成本控制的有效性和实时性，还减轻成本管理人员的负担。

4.建立严格的成本考核制度

成本考核制度是成本控制系统发挥作用的重要保障。企业须在全面核算的基础上建立完善的绩效评价考核指标体系，按照“责、权、利”相结合的原则进行考核，在科学合理的绩效评价基础上，建立全面的、公平的奖惩机制。

5.借鉴国外先进成本管理经验

当前，我国的钢铁企业应学习和借鉴发达国家钢铁企业在成本管理方面的成功经验，注重价值链分析、策略成本管理和内部控制，有效防范生产经营各个环节成本舞弊现象的发生，从而达到降低管理成本的目的。

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1.1原料采购成本较高

绝大多数钢铁企业的原材料成本在企业总成本中占有较高的地位，原材料主要包括铁矿石、焦炭、废钢等。由于我国的钢铁企业往往受制于国际铁矿石市场，其价格波动较大，这就给企业的成本管理工作增加了难度。特别对资金的调配计划及原材料的采购等提出了更高的要求。

1.2物流成本亟须控制

钢铁企业的物流成本主要是由采购成本、运输成本及其储存成本等多个部分组成，物流量较大，钢铁企业物流环节的成本占总成本的比例较大。即:由最初的原材料的采购、运输，到铁前的焦化、烧结，再到钢后的热处理、轧钢等多个工艺，这是一个长期的过程。对于不同的阶段，所涉及的成本也较多。尤其是当厂区内对大量的原材料及半成品进行运输，其运输的过程也较繁杂，包括厂内搬运、吊运及维检等，还包括一些辅的生产环节，如制氧及动力等，成本管理范围较广。据数据的不完全统计，我国钢铁企业的物流成本占总成本的10%，而国外钢铁企业的物流成本则控制在8%左右，相对于国外钢铁企业而言，我国钢铁企业的物流成本较高。为此，如何有效防止大量产品的积压、减少存储费用、建立合理的运输体制是控制物流成本的有效环节。

1.3管理理念有待改变

长期以来，钢铁企业管理人员存在一种错误的认识:即成本管理仅仅为少数管理人员的职责，且成本效益应有企业领导及财务部门负责，而车间领导以下的职工均属于生产者，不参加成本管理中。这种管理理念直接导致广大职工缺乏成本管理意识，控制成本的积极性没有充分调动起来，最终导致钢铁资源的严重浪费。另外，企业内部还缺少战略成本管理理念。所谓战略成本管理是指使企业能够获取持久的竞争性，进而为企业的战略决策提供成本信息，针对不同的战略组织采取不同的成本管理。而在实际的成本管理中，当前很少有企业实施战略成本管理理念，并且大多数财务人员忙于日常的核算业务，较少的参与到钢铁生产经营活动中，也就不能够为企业的成本管理决策提供有效成本信息。

1.4管理方法有待创新

当前，我国还有部分钢铁企业的成本管理计划根据上一年的生产成本来进行确定，在生产成本的控制上仅仅通过人为的调节，较难反映企业生产成本的实际情况。另外，我国钢铁市场在不断变化着，而实际管理中钢铁企业的收入预期仅仅通过粗放的形式进行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的损失，最终影响钢铁企业的整体盈利。

二、钢铁企业如何进行成本管理

2.1加大原料的成本管理

根据上述已充分认识到大宗原料的管理在钢铁企业的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理势必使企业实现质的飞跃。在原材料的采购环节有很多可以进行控制的地方，如根据材料质量、数量等综合方式对材料进行议价，若需要大批量的采购则应与供应商签订好协议，根据数量及质量比例，遇到不合格情况则可相应进行折扣转让。当前已有很多钢铁企业对废钢铁进行回收，可相应增加企业利润。对能源介质的成本也应进行控制，其控制主要是指总厂与分厂之间的成本，如分厂所使用的水电量，则必须进行严格规定，防止资源浪费现象。

2.2加强物流成本的管理

由于钢铁企业物流成本在总成本中占有较大比重，对物流成本进行管理极为重要。钢铁企业可实行供应链管理，进而方便与供应商建立长期合作的关系，当合作关系较稳定时则可实现单源供应。为了有效改进存货储存不合理的现象，钢铁企业则可完善原料的采购计划，对采购模式进行控制。特别应注重生产物流环节，对生产流程进行合理安排，减少各个环节由于原料问题而停工发生的概率，提高厂内的运输效率，对没有必要的搬卸费用及物流流动则可相应减少，这样就能够减少物流成本。

2.3实施战略成本管理

战略成本管理具有长期性、全局性及竞争性，传统的企业成本管理寻求的是短期效益，不能从长远的角度进行问题的分析和考虑，战略成本管理是从长远的角度为企业的发展进行全面的考虑，为企业提供更大更长远的竞争优势。钢铁企业中应严格加强成本管理的前瞻性，制定一个市场调查，了解市场的发展动向，为企业战略成本管理的投资行为提供一个清晰的方向，将企业成本投资效率和成本管理效率提升。企业的财务部门需要对战略成本管理工作进行合理的安排，保证各个环节的工作都有依据，并有序的进行。根据国家的政策，对企业的发展进行分析，制定一个适合的战略成本管理方案。此外，将战略成本管理工程纳入到日常管理中，避免传统的成本管理中少数人关心、多数人应付的局面，对成本数据进行系统整理，借助于ERP系统，对成本数据可进行更为精确的收集，进而为成本管理奠定坚实的基础。

2.4实施日成本管理

所谓日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，按照一定的标准将企业内部一天所发生的资源耗费分配到收益对象，并围绕日成本的预算、核算及分析进而建立一套较为完整的成本控制系统。从某种意义上来说，也就是对每日的成本信息进行总结、分析、整理，不断寻求降低成本的方法，进而增强成本的透明性，为成本控制创造有利条件。钢铁企业中的生产环节是较为重要的过程，可在生产流程上的每一环节进行成本控制，进而实现精确的核算及其控制。如采取日结算的产品成本核算方式，将各个加工生产部分每天所要生产产品的成本信息进行汇总，生产进度，及所消耗的能源介质等成本信息进行反馈，让企业领导每日了解成本信息，进而相应的调整成本管理。还能够在反馈的过程当中，对生产方法进行改进，根据企业实际生产特点进行创新，进而最大限度提升企业经济利润。

篇3

（一）战略成本管理内容 　战略成本管理（简称SCM），是指企业管理会计人员依据对企业自身及竞争对手的资料进行分析与比较，帮助企业领导者对企业自身战略进行正确的评价，并形成改进意见，进而从整体上达到能降低企业成本，创造企业竞争优势，使企业能更有效地应对内外部环境的目的。其精髓在于形成企业的持续竞争优势，具有战略性、长期性、全局性、竞争性等几个方面的基本特征。

（二）战略成本管理基本模式　理论界比较典型的战略成本管理模式主要有3种，即：桑克模式；克兰菲尔德模式；罗宾・库泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三项基本内容。

该模式应用的基本步骤是：

首先，进行价值链分析，确定企业在整个行业中的位置，通过分析明确企业自身的强势和弱势，同时探索利用上下游价值链来对企业成本进行管理的可能性；其次，通过战略定位分析，确定企业的市场竞争战略及相应的成本战略；最后，进行成本动因分析，通过控制企业成本动因、重组或改进价值链来对企业实施战略管理成本。

二、钢铁企业实施战略成本管理的必要性分析

（一）实施战略成本管理是钢铁企业内部成本管理变革的需要

战略成本管理是一种全员、全过程、全方位的管理。它能从企业竞争战略的高度去看待企业成本问题，解决企业成本问题，是一种前瞻性与全面性相结合、整体性与层次性相结合的新型成本管理技术，能有效克服我国钢铁企业现行成本管理的弊端。其核心是有效形成企业“成本优势”而非单纯的“降低成本”，因而相对钢铁企业传统成本管理方法来说是一种发展。

（二）实施战略成本管理是全球化环境下钢铁市场竞争的需要

2008年全球金融危机的扩散与蔓延，使我国大多数钢铁企业效益日益下滑甚至全面亏损，形势日益严峻。另外，钢铁行业是一个固定成本高，收益波动大，具有鲜明的国际性和高风险性的行业。这些都要求我国钢铁企业要以获取竞争优势为目标，而战略成本管理的精髓就在于形成企业持续竞争优势。因此，在我国钢铁企业中实施战略成本管理是非常必要的。

三、钢铁企业实施战略成本管理的可行性分析

（一）领导高度重视　我国大多数钢铁企业领导已逐渐认识到进行企业内部成本管理改革的必要性与紧迫性，都大力支持进行成本管理改革，力革现行成本管理的弊端。

（二）具有群众基础　我国大多数钢铁企业员工已逐渐意识到加强成本管理对于全球化时代钢铁企业竞争的重要性，所以此时实施战略成本管理具有前所未有的群众基础。

（三）信息系统支撑　目前我国钢铁企业基本上具有比较完善的会计核算系统和信息处理中心，并且已实现了业务流程和管理控制的一体化以及生产、业务和财务的一体化，这些为企业成功实施战略成本管理提供了技术支撑。

（四）具有高素质管理人员　目前我国钢铁企业大多拥有一批具有中高级专业技术职称的高素质管理人员，他们既具有较高的专业理论知识，还对企业产品结构、产业链及生产流程有相当程度的了解和掌握，这些都为企业成功实施战略成本管理提供了先决条件。

四、钢铁企业实施战略成本管理的具体思路

（一）前期准备工作　具体如下：

（1）进行价值链分析。价值链分析主要包括横向价值链分析、纵向价值链分析和内部价值链分析三个方面。通过横向价值链分析，可以客观评价企业本身的成本优势与劣势，进而采取扬长避短的策略来战胜对手，取得持续的成本领先优势。

通过纵向价值链分析，可以明确企业自身在行业价值链上的位置，进而寻求从整合企业上下游价值链的计划角度，来降低成本，获取竞争优势。通过内部价值链分析，可以使企业及时消除非增值作业，提高增值作业作业效率。

（2）进行战略定位分析。战略定位分析包括企业外部环境分析和内部环境分析两个方面。外部环境分析包括国内外市场环境分析和政治经济环境分析；进行战略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：强势分析；弱势分析；机会分析；威胁分析。

通过SWOT分析能分析出企业面临的外部机会和威胁以及内部的优势和劣势，为企业制定发展战略提供建议。内部环境分析包括企业市场竞争能力分析、生产能力分析、资源状况分析和内部管理分析等。

（3）进行成本动因分析。成本动因分析主要包括：执行性成本动因分析；结构性成本动因分析；作业性成本动因分析。其中，执行性成本动因分析和结构性成本动因分析是战略层面的成本驱动因素，作业性成本动因是战术层面的成本驱动因素，二者在成本总额中的比重往往在85％以上。

（二）制定发展战略　通过对钢铁企业内外部环境及SWOT的分析，重新为钢铁企业制定发展战略，主要包括在市场营销、产业链延伸、采购供应、生产运营、财务管理等方面的一些发展战略。

（三）制定战略成本管理目标　企业战略决策层要结合企业选择的发展型战略来决定企业战略成本管理的目标，以便规划和分析企业各部门的目标成本任务。

具体操作过程是，以企业战略管理层和部门管理层的分析为基础，召开部门负责人会议，通过与企业各部门负责人商谈、交流，确定各部门的成本管理战略，主要涉及企业的经济效益、社会效益和环境效益等。

（四）进行战略成本决策　钢铁企业进行战略成本决策的主要目的是为企业实施低成本战略提供决策信息，主要任务就是对与企业低成本战略未来发展相关的成本因素采用一定的方法进行分析，在此基础上从众多方案中选择有最有利于企业战略目标实现的方案。

（五）制定战略成本计划　钢铁企业编制战略成本计划的基本步骤为：确定编制主体；明确编制内容、期限和对象；制定与企业战略实施有利的计划成本指标及其目标水平；决策部门审查并批准战略成本计划；落实成本计划到各个管理层和钢铁企业的每一名员工。

（六）实施战略成本控制 　 钢铁企业战略成本控制主要包括控制标准的制定、实际过程的衡量检查和纠正错误措施三个部分组成：（1）控制标准的确定是衡量企业实际工作是否达到预期目标的重要手段，它以战略成本计划为依据。（2）实际过程的衡量是钢铁企业利用已经制定好的控制标准对企业各项经济活动的实际成本进行衡量分析，为及时纠正措施提供成本信息的支持。（3）实际的衡量活动和纠正偏差措施反映了钢铁企业实施战略成本控制的动态性特征，企业要依据内外部环境的变化，对控制标准进行适当的调整，以更好地和企业战略目标相一致。

（七）进行业绩评价 　 对企业成本管理的业绩进行评价既是检查企业战略成本管理实施成功与否的重要环节，同时也是企业对员工进行奖惩的重要依据，当然更重要的是为企业的未来发展战略提供方向性的支持。

五、战略成本管理在钢铁企业中应用的建议

（一）基础工作　具体包括：

一是成立战略成本管理领导小组和战略成本管理委员会。企业的高层领导要亲自参与，同时还要在财务部门下设战略成本管理执行机构，具本负责战略成本管理措施和制度的制定、实施、检查、考核，以保证战略成本管理的实施效果。

二是制定战略成本管理制度。制度是行动的先导。钢铁企业要成功实施战略成本管理，首先要制定健全的战略成本管理制度。要把企业具体的战略成本管理方法、战略成本管理目标、战略成本管理内容以及系列的奖惩办法等都反映在管理制度中，确保企业战略成本管理目标的实现。

三是强化信息化管理。在现代市场竞争环境下，信息化是企业取得竞争优势的基本条件。而企业取得竞争优势就必须要创新，无论是管理创新、技术创新还是产品创新都必须以信息化为基础，离不开信息化的支持。

四是加强企业文化建设。企业应提出以战略成本管理思想为内涵的企业文化，把企业的一些新的发展战略、目标、集团信息通报给职工，使职工增强自豪感和以厂为荣的观念。

五是实施人才战略。一方面要建立适应市场经济需要的人力资源战略，加快企业高层次研发人才和技能人才的引进、培养，提高企业获取、共享和应用知识的能力，提高企业市场竞争力。另一方面要提高财务人员成本管理水平。对于财务人员来说，不仅应具备会计职业道德、系统的专业理论知识，还应熟悉生产工艺及产品质量标准。

（二）具体措施　主要包括：

一是进一步和直接供应商建立战略合作伙伴关系，避免采购和中间环节，节约交易费用，降低成本；与战略合作供应商建立双向信息交流平台，实现双方产供销等信息的共享，并通过实时动态监控，实现“即时采购”和“零库存”，节约储存成本。

二是建立现代物流中心，改善运输管理，对那些供应质量稳定、交付及时的诚信战略供应商，给予进场物料的免检权利。同时采取措施，降低物流运输成本和用电成本。

三是进行业务流程重组。企业应在分析价值链的基础上，对企业的各项业务流程按战略成本管理的要求进行改进。

四是消除不增值作业。企业要根据作业的成本动因分析，对不增值的作业进行改善、消除，来提高企业的作业效率。

五是改进成本核算方式。企业要运用战略成本管理的理念，适时采用作业成本法，改进对企业采购与运输成本、销售费用、管理费用等的核算方式，指导企业经营决策将有限的资源流向能为企业创造更多利润的顾客需求。

六是建立激励机制。企业每年应进行一次评价考核，并据此作为晋升调薪的依据。同时制定一系列的奖惩制度，使各成本责任单位在成本管理实施过程中能强化职责，适时调整战略战术，进而达到成功实施战略成本管理的目的，持续提高企业的市场竞争优势。

参考文献：

［1］谭英平：《中国钢铁工业出口竞争力的国际比较》，《兰州学刊》2009年第8期。

［2］周颖：《基于协同技术的钢铁企业竞争战略研究》，《武汉科技大学学报》2009年第6期。

［3］跃华、袁天荣：《论战略成本管理的基本思想与方法》，《会计研究》2001年第2期。

［4］裴安遥：《钢铁行业的自我发展与钢铁企业的自我发展》，《冶金管理》2005年第8期。

篇4

近年来，我国钢铁企业在成本管理的理论与实践方面做出了友谊的探索，进入新世纪以来，科学技术出现了日新月异的发展。以MRP／ERP、柔性制造、精益生产、供应链管理、计算机集成制造系统(CIMS)为代表的先进制造方式也应运而生，建立于高新技术基础上的生产高度自动化，传统成本管理方法已不适应现代的生产制造模式。我国的钢铁企业多年来引进新的管理模式和现代信息技术，取得了显著的成绩。中国加入WTO后，钢铁企业经受着来自世界先进钢铁企业的严峻挑战，而成本竞争力始终是产品竞争的基础和关键。建立企业内部严密、科学的成本管理模式是确保企业经营有序、快速高效的前提。如何更好的推动全面成本管理，对于钢铁企业稳步发展和产业机制改革都具有重要意义。

一、成本管理模式分析

(1)面向责任体系的成本管理

模型中责任层次体系表明企业成本管理功能和成本管理活动在企业管理及组织的各个层次中的分布。现代企业成本责任体系是一个目标多元、职责多层、责任明确、相互制约的有机体。包括三方面内容。

①社会成本责任。企业在生产经营过程中都应该遵守节约资源、提高社会效益的原则，企业目标与社会目标必须统一，也就是说企业在成本问题上必须受到社会责任的约束。钢铁企业是典型的能源和资源密集型产业，钢铁工业对可持续发展战略的实施具有重大的影响。因而，钢铁企业应扩大其成本的研究范围，环境成本、自然资源成本等社会成本在钢铁企业成本管理中发挥越来越重要的作用。

②经营成本责任。企业作为资产受托经营者，有责任合理使用资源，努力降低成本，不断提高企业效益。经营成本责任是成本责任体系的核心，是企业外在压力与内在压力的交融点，也是形成自我约束与内在压力的基础之所在。

③内部成本责任。在企业内部必须落实成本责任制，将成本责任目标与措施分解落实到企业内部各部门、各环节与全体员工身上，并通过上下努力来达到成本责任目标。因此，内部成本责任是社会成本责任与经营成本责任的最终落脚点。邯钢经验中就具有全员参加的特点，体现了内部成本责任体系，各个分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。

(2)面向生产过程的成本管理体系

企业成本管理理论和方法与企业战略、生产制造、技术开发、经营计划与供应、营销等企业的其他职能工作有着密切的关系。面向过程的成本管理体系反映了成本管理功能的过程集成，即设计与开发过程的成本管理、制造过程的成本管理、营销过程的成本管理、使用与维护成本管理、服务成本管理等功能的整合。面向过程的成本管理体系是沿产品形成一直到消亡的过程展开的。

钢铁企业的生产过程介于离散生产过程和连续生产过程之间，是一种混合型生产过程，既有流程型企业的特点，又有离散企业的特点。钢铁企业这种生产过程的复杂性造成了成本控制同样有复杂性的特点，具体表现在：钢铁企业是多阶段生产、多阶段运输、多阶段存储的大型生产和管理模式，工序多、形式不一，这种特点使得成本发生的地点分散，且有各种原材料、在制品和产成品，使产品成本构成分散。由于钢铁企业生产过程的复杂性，对任何一道工序失控，一个生产环节不协调，一部分人管理的疏忽都会可能导致生产成本的升高。

(3)面向对象成本管理体系

随着成本管理的范围不断扩大，成本管理的层次得到了显著的提高，对于企业管理的影响也越来越大。成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的。竞争优势战略和战略成本动因理论是战略成本管理的两个主要内容。

竞争优势战略观点和价值链(value thain)分析思想是由Michael Porter提出的，为企业提供了分析企业成本战略的方法。该理论首先进行战略价值链分析，通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置，通过对上下游价值链的分析，确定企业的战略定位。此外，竞争优势还体现在规模基础上的综合议价能力，在原料定价权集中在少数寡头外国矿业集团、国际化竞争加剧的情况下，这种矛盾显得尤为突出，对国内钢铁企业成本管理的影响程度显著增强。

二、钢铁企业降低成本的策略

我国钢铁企业在国际上竞争力不强已成为非常严峻的事实。对于成本管理的策略与途径有宏观的、外部的，但我国钢铁企业自身管理的整体水平相对落后，是重要的、带有根本性的原因之一。加强钢铁企业成本管理，降低成本的策略概括起来主要体现在几个方面的问题，即企业基础管理水平、经营管理与决策水平、人力资源素质水平以及信息化水平等。

(1)提高企业经营管理决策与实施能力水平

领导在企业的经营管理决策及实施等方面都具有极为重要的作用，事实上，没有公司高层领导的重视，任何战略都不能得到有效的实施。领导者除了实施组织、协调、指挥和控制职能，运用各种管理方法和技巧，承担管理责任以外，还需要扮演各种不同的领导角色，如经营战略家、关键管理者、危机处理者、鼓动宣传者、变革创新者、资源配置者等。由于不同的战略对战略实施者的知识、价值观、技能及个人品质等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最大的功效，需要战略与领导者特点的匹配。

(2)提高基础管理水平

管理需要“积累”。因而企业的基础管理需要一个有目标、有意识、有方法的连续改善和积累过程。我国钢铁企业在管理积累上还有相当长的道路要走，这不仅有时问上的问题，更重要的是需要系统、全面的管理技术(如工业工程)的支持。而美国等西方发达国家的钢铁企业已在市场经济环境下发展了上百年，就是日本的钢铁企业在二战后也发展了50多年，具有相当雄厚的管理积累。

(3)提高人力资源素质水平

企业成本管理与企业整体人力资源素质水平密切相关。通过提高职业能力水平，自觉地执行操作规程和工作标准。提高知识文化、企业管理知识以及掌握能力水平，提高管理与工作技能水平，对于基础的管理技术掌握能力低，工作凭经验、凭爿惯来做，往往容易造成人为成本增加。虽然近年来很多企业人员结构有了很大的变化，现有员工受教育的程度明显提高，员工队伍年轻化，但是从市场竞争要求来看相差甚远。人力资源的素质对降低企业成本乃至提高企业的整体管理都具有根本性和战略性的意义。企业人力资源素质的提高要依靠体制改革(特别是人事体制改革)和强化培训来解决。

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（一）我国钢铁企业的物流传统变现为分散的、个体化的、孤立的模式，物流管理布局被传统的物资运输职能、生产与销售等单位部门时间的协调性所制约，物流管理缺乏系统性的思考和控制，物流活动中经常会出现“瓶颈”。

（二）我国钢铁企业物流管理的工作基础相对薄弱，专业化的程度非常低。物流管理中的信息传递、统计和分析非常困难，物流的及时性与信息流、资金流之间的协调性比较差，运行的效率也非常低。

（三）内部企业物流和外部社会物流之间心急的传递不能及时的实现，企业供、产、销等环节之间连接的不够紧密，各种运输途径的优势也得不到充分发挥。

（四）信息网络技术在企业物流中得不到有效的应用，导致企业中的信息传输不够通畅，难以适应市场的发展要求。

二、钢铁企业物流供应链物流成本管理的研究方法

（一）成本管理的研究

成本对象之间存在着一定的联系，怎样管理好这些成本对象对成本控制的最终效果有直接影响。比方说，成本之间的矛盾关系是由质量成本与原材料采购成本之间构成的：高的原材料采购成本会导致高的质量成本，反之亦然；质量预防成本与质量内外部故障损失成本之间的矛盾关系：质量预防成本的增加就能做到质量内外部故障损失成本的降低。这些矛盾关系的解决需要建立在对成本关系进行运筹帷幄、取得平衡的基础上的。如果各成本之间的矛盾能够解决的很好，那么就能达到整体成本的最大优化。所以在进行企业管理的时候一定要处理好这些成本之间的关系。

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【关键词】钢铁企业成本管理信息化平台

1前言

钢铁企业成本管理数据平台建立的前提是生产线上线的同时信息化系统同步上线，再原有信息化系统积累了大量生产成本相关数据的基础上，进行生产成本数据分析。信息化系统需要实现公司统一的编码体系，包括组织机构、物料、设备、供应商、客户以及财务相关的编码（如科目等）等编码体系；设计、分解和细化公司生产期的供应、销售、生产、质量、财务、设备等主要生产相关专业的业务流程，制定支撑各业务流程在信息化平台上顺畅运行的业务规范；建立起了流程管理体系。在规范的体系架构下，企业的供应、销售、生产、质量、财务、设备等主要生产相关专业的业务，并在强大的信息系统平台上顺畅运行。成本管理信息系统是提高成本预测管理为公司决策层提供直观、可靠分析数据的平台，是国内以业务系统及其他导入数据为基础，建立在数据仓库系统上的成本利润管理分析体系平台，及分析展示于一体，明细报表与直观图表相结合。

2平台构建内容

建立成本管理信息系统需要建立一整套费用、成本、利润及指标分析系统，只有将这些数据综合起来才可能做到计划的高效、预测准确、分析透彻。因此成本管理信息系统的开发主要着眼于以下及方面：

2.1计划和预测成本分析模块

其中功能实现了包括计划价格导入、计划分品种产量导入、计划分品种消耗导入、计划费用导入、计划分品种来料价格导入等。

总成本变动因素分析：计划成本因素分析包括计划比上期，计划比年计划、计划比上期预计、预测成本因素分析包括预测比上期、预测比计划、预测比年计划。每项比较分析中包括原燃料价格对比、矿料结构对比、吨钢固定费对比、焦比对比、钢铁料消耗等重点指标对比。

工序成本对比：计划成本与任意期间实际成本对比含综合和分品种、不同版本计划间成本对比、累计计划和任意期间实际（累计）成本或年计划成本对比。

2.2实际成本分析模块

其功能实现了总成本变动因素分析：成本因素分析包括实际比上月，实际比年计划、实际比本期计划、实际比本期预计。每项比较分析中包括原燃料价格对比、矿料结构对比、吨钢固定费对比、焦比对比、钢铁料消耗等重点指标对比。

工序成本对比：实际成本与任意期间实际成本或计划成本对比表含综合和分品种，这里的对比表也包含上述全部因素分析项目。

2.3实际成本对比汇总分析模块

根据工厂、产线、物料、钢号、组距、规格等维度实现任意输入期间的实际成本对比分析，并按照对比分析的结果根据物料、钢号维度实现实际成本的汇总分析，从不同的角度反映企业生产经营中产生的成本。为实现制造成本精准预测建立坚实的数据支撑。进而实现经营决策风险控制以及提升获利能力的经营目标。

工序成本对比表-实际比实际（分物料、钢号、组距、规格）：指定物料、钢号、组距、规格的实际成本与另一指定物料、钢号、组距、规格的任意期间实际成本，这里的对比表也包含上述全部因素分析项目。

工序成本汇总表-实际比实际（分物料、钢号、组距、规格）：在对比表的基础上，对成本、产量指标，指定物料、钢号、组距、规格的实际成本与另一指定物料、钢号、组距、规格的任意期间实际成本，根据物料或钢号进行汇总展示。

2.3.1费用管理模块

其功能主要实现各部门费用由成本中心报表抓取费用明细；实现部门及总费用计划及预计数据录入，费用对比表含累计计划、累计实际、任意月份、年计划月均；实现分管费用的统计等报表及统计需求。

2.3.2利潤分析模块

其功能主要实现抓取分品种计划成本功能；实现与计划单利表数据共享功能；实现不同版本计划利润差异对比；实现分品种、分产线及分大类利润构成；实现计划、预计及实际利润对比因素分析比上月、比计划、比预计；实现其他统计需求。

2.3.3价格管理模块

其功能主要实现了月计划价格编制，数据含：期初库存量、库存价格、本期预计到货量、本期预计消耗量、本期采购价格、本期预计消耗价格、本期期末预计库存、本期期末预计价格、下期计划到货量、下期计划采购量、下期计划采购价、下期计划消耗量、下期计划消耗价等数据。

价格分析：实现任意月份实际价格、计划价格、年计划、预测价格间的对比分析，实现按单个物料、物料类别等价格分析，以及累计价格分析。

2.3.4单利分析模块

其功能主要实现了计划单利、预计单利的测算，并与现有实际单利表结合，实现分品种、分产线、分大类等多方式单利对比分析；实现品种结构对利润影响测算，根据测算结果指导或优化品种计划或生产。

3构建意义

通过成本管理信息系统的开发不但可以整合分散数据资源，而且能够为用户提供直观可靠的数据分析报表。大幅减少用户繁重的数据录入、手工整理等机械工作，减少企业相关的管理人员的投入，使成本利润管理人员能够有更多的时间和精力投入到分析中去，为公司决策提供有力支持。

（1）通过成本管理信息平台的开发，使系统内的实际数据和系统外的计划，预计数据集成在一个统一的数据平台上，整合信息孤岛，为数据信息分析提供坚实的基础；

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钢铁行业作为传统工业的支柱产业，在国民经济中占有重要地位，随着经济全球化和信息化时代的来临，钢铁行业迎来很大的发展机遇，同样也面临着巨大的生存挑战。成本己经成为钢铁企业提高竞争力的重要手段和途径。因此，加强钢铁企业成本管理，提高企业竞争力研究具有重要意义。

一、钢铁企业价值链成本管理现状及分析

钢铁企业进行价值链管理是将供应链与企业内部的价值链进行有机衔接，使得企业内部的业务流程跟随上、下游企业的波动得到适应和控制；通过对企业产业链和内部整个价值链的分析，寻找企业价值链上的优势和增值环节，对企业资源进行战略性整合和集中配置，从而实现企业投入、产出等活动的增值，并有效控企业成本以及提高企业竞争力。

（一）钢铁企业内部价值链成本管理

1.钢铁企业内部价值链基本活动分析

生产经营活动。钢铁企业价值链上的活动一切都是围绕生产活动进行的，其生产过程是连续化的热生产过程，各生产环节之间需要保持高度的连续性、比例性和适应性，目前国内的大、中型钢铁企业基本已经实行炼铁、炼钢、轧钢等主体生产活动的一体化生产工序，主要为以铁矿石、煤炭为源头的高炉—转炉—热轧的长流程和以废钢、铁料、电力为源头的电炉—精炼—连铸—热轧的短流程。

采购活动。铁矿石，煤，焦炭，废钢是钢铁生产的主要原材料，是钢铁企业进行采购活动的主体。涉及采购成本、运输成本、库存成本等方面。

市场销售活动。公司设有销售部，按照生产的钢材数量、品种、规格，每月接受客户订单，负责将产品销往指定地点，同时接受客户的质量异议，向技术部门汇总，申请处理。

内部后勤。我国钢铁企业多属于国有企业，内部后勤活动难免存在浪费，效率低下等现象，而其中的仓储活动和库存活动目前已经成为钢铁企业函待解决的难题，仓储和库存的主要对象为原材料、半成品、成品。而解决这两个问题的关键在于企业采购计划的制定，生产计划的排程以及对钢产品销售量的预测。

外部后勤。要管理好外部后勤，最主要的是做好产品的运输工作，它包括从供应商处把原料运回工厂，把产成品送到顾客手里。目前我国钢铁企业采用的运输方式以铁路和汽车运输为主，如何设计运输路线，采用何种运输方式以最大限度的降低成本是外部后勤活动的主要任务。

2.钢铁企业内部价值链辅助活动分析

技术开发。在改革开放以来的几十年里，我国钢铁企业吸收和消化了大量国际先进的冶金科技成果，但仍然有许多关键技术没有掌握，因此也就造成我国各钢铁企业不能根据本企业所在地区的产业发展生产和开发新产品。但由于钢铁企业是资金和技术集约型产业，单个企业根本无法负荷开发新产品所需的物力和财力。

人力资源开发。公司和分厂均设有劳动人事管理部门，车间和班组都设有考勤员，主要对在岗职工和干部实行考勤管理和工资、奖金、福利等发放，工资的设立按工龄长短分为不同等级。

（二）钢铁企业外部价值链成本管理

（1）国内钢铁企业价值链分析

国内钢铁企业的竞争是企业横向价值链上最重要的一个环节。目前在高端钢铁产品而言，企业竞争力表现为产品品种；对于中、低端钢铁产品，企业竞争力表现为产品成本和产品定价。由于国内钢铁企业多为国有企业，它们具有规模较小、组织结构不合理、效率低下、浪费严重等许多共同特点，因此其产品成本主要表现为制造成本，运输成本，以及库存成本。

（2）国外钢铁企业价值链分析

国外钢铁企业与国内钢铁企业的竞争表现为两个方面：第一，冷轧板、镀锌板、镀锡板、硅钢板等高端钢铁产品仍然需要大量进口；第二，随着钢铁市场竞争的加剧，国际知名钢铁企业开始利用其规模、资金、专有技术等优势在全球范围内寻求合作伙伴，目前韩国浦项、日本 JFE 等知名企业开始与国内大、中型钢铁企业进行联盟合作。

二、增强钢铁企业成本管理与竞争力的建议

经过前面从价值链理论的介绍，到钢铁企业中价值链的应用与分析，从而识别出钢铁企业在生产经营活动中的关键价值活动。为此，提出如下能增强钢铁企业成本管理与竞争力的若干建议：

（一）增强企业联盟和合作，提高产业集中度

增强企业联盟和合作，提高产业集中度是提升钢铁产业竞争力、优化资源配置的战略举措。加大节能减排的力度，淘汰高耗能、高污染、技术落后的产能，加速国内钢铁企业的兼并和合并，减少市场中竞争主体的数目，避免无序竞争，形成统一的对外策略，从而提高行业的地位和议价能力。实现规模经济。

（二）基于差异化的产品结构优化

产品生命周期理论表明，越接近上游的基本产业，其产品的生命周期越长。钢铁企业作为这样一种产业，就意味着其产品的同质化竞争。同质化竞争要求企业以成本优势参与市场竞争，但随着竞争者的学习、模仿和创新，企业的比较优势就会随之消失。因此，要建立企业的竞争优势，就必须以市场为导向，优化产品结构，培养企业的差异化优势。

未来钢铁企业价值转移的方向广泛应用于汽车、家电、机械以及建筑等领域，尤其是汽车用板对材料的技术要求差异化性强，因应用位置、不同的厚度、强度、成型性、镀锌或不镀锌等分为多品种。因此，企业调整产品结构从国家产业发展出发，结合企业所属地区的产业发展概况，确定企业的目标市场，从而确定开发的产品品种。

（三）建立以顾客满意为中心的营销机制

在原有企业的组织结构，剔出企业运行中减值的、无效的过程，确保以客户为中心的企业资源最佳化的运作流程。运用信息技术，集成企业内部的经营、生产、采购、财务等业务数据，使全公司范围内的业务处理变得更加合理有效，在短时间内综合处理所有信息，加快业务处理速度，提高业务处理透明度及实际效率。加强售前、售中、售后服务。售前应广泛了解用户对新产品的个性化要求、同时制订相应标准。售中严格按顾客要求的标准，组织生产。做好发货、结算工作，以提高顾客的资金周转速度。售后服务要对用户负责到底。要变被动服务为主动服务，及时了解用户使用情况。

（四）构建快捷、高效、高质的物资管理系统

现代企业物资管理中的物资，是指生产过程中消耗的原燃料、材料、辅助材料、工具和设备等。它们是进行生产的重要物质条件。一个企业的生产过程，同时也是物资的使用和消费过程，搞好物资管理，对于保证和促进生产，加速资金周转，节约物资消耗，降低成本，企业普遍需要通过提高物流服务质量和降低物流费用来提高其产品的市场竞争能力，提高企业经济效益等有着重要意义。

总之，钢铁企业的价值链并不是一些独立活动的简单集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间关系。因此，钢铁企业优化钢铁核心生产流程，降低成本，提高产品质量、品种档次，建立与顾客新型关系，采取现代的物流管理，加强和供应商联系，以此提高企业效益，增强竞争力具有重要意义。

参考文献：

[1]赵保卿，基于价值链管理的内部控制及目标定位，北京工商大学学报社会科学版，2005年5月第3期，第43页

[2]冯海龙，价值链管理：一种提升企业竞争力的战略管理模式，经济体制改革，2002年第4期，第74页

[3]，唐钢钢铁精品基地发展战略的研究，硕士学位论文，天津大学，2003

[4]李勇，中国钢铁工业现状与提高成钢产品竞争力的研究，硕士学位论文，武

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自改革开放以来，我国钢铁工业已形成了包括由矿山、烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢以及相关的铁合金、耐火材料、碳素制品和地质勘探、工程设计、建筑施工、科学研究等部门构成的完整体系。随着汽车行业、房地产业、轨道交通、高速铁路、航空航天等与重工业相关的产业的快速发展，钢铁产量也迅速增加。但在单位成本要素投入方面，我国钢铁工业远远落后于西方发达国家。归根结底，这是由于我国钢铁企业成本管理方面存在问题导致的。

一、我国钢铁企业成本管理存在问题

1.成本管理的内容不够全面

受长期计划经济观念的影响，钢铁企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，没有从战略价值链的角度出发分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，这种成本管理观念不能适应市场经济环境的要求。主要表现在，第一，只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研发成本、供应成本和营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效；第二，只关注企业内部价值链的分析，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，将重点放在产品制造环节，而忽略了企业外部价值链的分析。例如，一些钢铁企业由于历史原因，分布较为分散（如长钢），各分部仅关注分部内部成本管理工作，却忽视了分部之间的交易成本，导致了本该规模经济的钢铁企业由于成本较高而失去竞争力，企业整体绩效下降。

2.成本管理观念落后

在传统成本管理中，钢铁企业成本管理的目的被归结为降低成本，这是一种消极的成本管理观念，因为从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，可以发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。现代市场经济更注重资源配置的优化和资本产出的高效管理，不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。通过技术投入改善企业自身的经济技术水平来降低成本，从而产生更大的收益，这才是现代成本管理中所谓的相对降低成本。

3.成本管理方法和手段陈旧

从整体上讲，我国钢铁企业成本管理方法还是比较陈旧，已不能适应经济环境的要求。例如，我国许多钢铁企业已经形成了以部门为单位进行核算和激励的机制，造成了企业内部各部门片面追求本部门利益，致使企业的物流、信息流经常被扭曲、变形，从而弱化了企业的整体优势，导致钢铁企业成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系统性、连贯性，存在着部门主义障碍。另外，尽管我国大部分钢铁企业实现了财务电算化，但仅仅限于成本的事后核算，对成本的事中控制、事后分析以及事前预测无能为力，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；只进行生产成本核算，忽视供应成本核算等等，这很难适应社会主义市场条件下成本管理的要求。

4.对成本管理主体认识有偏差

长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致广大职工成本意识淡漠，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，这种现象在国有钢铁企业中尤为明显。

二、改善我国钢铁企业成本管理的对策

1.调整战略布局，树立全面成本管理思想

成本管理不应仅仅局限在生产成本管理上，还应当从战略价值链视角建立全面成本管理体系。其中，重新构建钢铁企业内部各个分部并积极重组外部民营钢铁企业，发挥钢铁企业规模经济效应，是全面成本管理体系的重要组成部分。国内也不乏这样通过积极战略重组形成较大产能的钢铁集团。例如，山东济钢与莱钢组建成为山东钢铁集团、上海宝钢积极筹划重组包钢等，这些重组不仅可以淘汰落后产能，对降低成本也有着很好的效果。

2.完善现代企业制度，创新经营机制

成本管理作为企业管理的一个重要方面，它同国有企业改革的大背景紧紧地联系在一起。我国钢铁企业大多是国有企业或者国家控股企业，因此能否建立现代企业制度和现代企业经营机制对钢铁企业实施现代成本管理尤为关键。由于产权制度的改革不到位，企业的生产经营机制实际上并没有得到根本的改变，企业离市场经济的要求还有一段距离，企业还没有完全适应竞争的需要主动去使用成本管理的一些先进方法和理念。所以，钢铁企业应结合国家政策，加大产权改革力度，完善企业治理结构，为企业自身的成本管理工作建立一个良好的组织机制。

3.塑造适合企业自身的成本管理文化

传统成本管理运行机制过多地依靠行政手段来增强成本管理的外在约束力，难以发挥人们的积极性和创造性，更谈不上塑造企业的成本管理文化，也就不可能在企业内部建立全员成本管理的理念，整个成本管理运行机制也就缺乏一种内在的动力。如何在开展成本管理活动的过程中不断积累成功的管理经验，并将其理论化为企业的行动纲领，进一步形成企业独有的成本管理文化，是企业成本管理活动的重要方面，而这正是传统成本管理活动所忽视的内容。笔者认为，钢铁企业管理实践中，培育现代成本管理文化，可以从以下三个方面入手。第一，加强领导。企业高级管理者要亲自领导文化的变革，各个部门密切配合，全体员工积极参加。第二，广泛宣传。为使企业的文化不仅成为职工的观念，而且成为一种习惯，要充分利用报纸、电视、黑板报、宣传栏进行企业文化的宣传，使企业上下形成浓厚的企业文化氛围。第三，通过在企业内部建立起明确的奖惩制度，对成本节约行为予以奖励，对成本浪费行为予以处罚，并在实施中予以严格贯彻。

4.提高财务人员成本管理素质，加强成本管理基础工作

任何管理活动最终都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企业的成本竞争力，高素质的财务成本管理队伍是一个必不可少、重要的前提条件。要保障现代成本管理在钢铁企业的顺利应用，对于财务人员来说，除了应具备会计职业道德之外，不仅要懂会计和财务管理知识，熟悉生产各环节的财务成本管理业务，同时也要熟悉生产工艺以及产品质量标准，熟悉生产现场，熟悉在建项目。财务成本人员和公司财务成本信息使用人员应该全面参与公司财务成本信息化建设工作，结合自身业务特点，提出财务成本信息化建设的具体需求和建议。基础工作的完善程度直接体现企业的成本管理水平，并影响成本管理的实施效果。现代成本管理的实施依靠完善、准确的成本信息，这就要求资料的收集、动因的分析、成本的归集和分配都要有科学的原始资料，同时还要有技术部门的合作，比如工艺流程的界定。因此，为了顺利实施现代成本管理，企业必须规范基础工作。

5.加强钢铁企业信息化建设

企业信息化是指企业利用通信、计算机、网络等现代信息技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策效率和水平，从而提高经济效益和核心竞争力的过程。钢铁企业具有显著的规模经济效应，只有集团化才能实现企业价值的最大化。但是在集团化的同时，必须注意企业内部的信息化建设，使内部信息流通顺畅，确保决策更加及时和有效。

三、结束语

当前，在现代生产环境下，钢铁企业对外面临着日趋激烈和残酷的竞争，降低成本是钢铁企业取得竞争优势的重要途径，尤其是在金融危机全面爆发的今天，这点显得尤为重要。成本管理理论和实践是与我国不同的经济体制基本相适应的，在由计划经济向市场经济迈进的过程中，根据传统成本管理思想和实践过程中的种种弊端，进行成本管理思想和实践方面的创新显得十分必要。

参考文献：

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自改革开放以来，我国钢铁工业已形成了包括由矿山、烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢以及相关的铁合金、耐火材料、碳素制品和地质勘探、工程设计、建筑施工、科学研究等部门构成的完整体系。随着汽车行业、房地产业、轨道交通、高速铁路、航空航天等与重工业相关的产业的快速发展，钢铁产量也迅速增加。但在单位成本要素投入方面，我国钢铁工业远远落后于西方发达国家。归根结底，这是由于我国钢铁企业成本管理方面存在问题导致的。

一、我国钢铁企业成本管理存在问题

1.成本管理的内容不够全面

受长期计划经济观念的影响，钢铁企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，没有从战略价值链的角度出发分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，这种成本管理观念不能适应市场经济环境的要求。主要表现在，第一，只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研发成本、供应成本和营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效；第二，只关注企业内部价值链的分析，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，将重点放在产品制造环节，而忽略了企业外部价值链的分析。例如，一些钢铁企业由于历史原因，分布较为分散（如长钢），各分部仅关注分部内部成本管理工作，却忽视了分部之间的交易成本，导致了本该规模经济的钢铁企业由于成本较高而失去竞争力，企业整体绩效下降。

2.成本管理观念落后

在传统成本管理中，钢铁企业成本管理的目的被归结为降低成本，这是一种消极的成本管理观念，因为从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，可以发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。现代市场经济更注重资源配置的优化和资本产出的高效管理，不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。通过技术投入改善企业自身的经济技术水平来降低成本，从而产生更大的收益，这才是现代成本管理中所谓的相对降低成本。

3.成本管理方法和手段陈旧

从整体上讲，我国钢铁企业成本管理方法还是比较陈旧，已不能适应经济环境的要求。例如，我国许多钢铁企业已经形成了以部门为单位进行核算和激励的机制，造成了企业内部各部门片面追求本部门利益，致使企业的物流、信息流经常被扭曲、变形，从而弱化了企业的整体优势，导致钢铁企业成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系统性、连贯性，存在着部门主义障碍。另外，尽管我国大部分钢铁企业实现了财务电算化，但仅仅限于成本的事后核算，对成本的事中控制、事后分析以及事前预测无能为力，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；只进行生产成本核算，忽视供应成本核算等等，这很难适应社会主义市场条件下成本管理的要求。

4.对成本管理主体认识有偏差

长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致广大职工成本意识淡漠，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，这种现象在国有钢铁企业中尤为明显。

二、改善我国钢铁企业成本管理的对策

1.调整战略布局，树立全面成本管理思想

成本管理不应仅仅局限在生产成本管理上，还应当从战略价值链视角建立全面成本管理体系。其中，重新构建钢铁企业内部各个分部并积极重组外部民营钢铁企业，发挥钢铁企业规模经济效应，是全面成本管理体系的重要组成部分。国内也不乏这样通过积极战略重组形成较大产能的钢铁集团。例如，山东济钢与莱钢组建成为山东钢铁集团、上海宝钢积极筹划重组包钢等，这些重组不仅可以淘汰落后产能，对降低成本也有着很好的效果。

2.完善现代企业制度，创新经营机制

成本管理作为企业管理的一个重要方面，它同国有企业改革的大背景紧紧地联系在一起。我国钢铁企业大多是国有企业或者国家控股企业，因此能否建立现代企业制度和现代企业经营机制对钢铁企业实施现代成本管理尤为关键。由于产权制度的改革不到位，企业的生产经营机制实际上并没有得到根本的改变，企业离市场经济的要求还有一段距离，企业还没有完全适应竞争的需要主动去使用成本管理的一些先进方法和理念。所以，钢铁企业应结合国家政策，加大产权改革力度，完善企业治理结构，为企业自身的成本管理工作建立一个良好的组织机制。

3.塑造适合企业自身的成本管理文化

传统成本管理运行机制过多地依靠行政手段来增强成本管理的外在约束力，难以发挥人们的积极性和创造性，更谈不上塑造企业的成本管理文化，也就不可能在企业内部建立全员成本管理的理念，整个成本管理运行机制也就缺乏一种内在的动力。如何在开展成本管理活动的过程中不断积累成功的管理经验，并将其理论化为企业的行动纲领，进一步形成企业独有的成本管理文化，是企业成本管理活动的重要方面，而这正是传统成本管理活动所忽视的内容。笔者认为，钢铁企业管理实践中，培育现代成本管理文化，可以从以下三个方面入手。第一，加强领导。企业高级管理者要亲自领导文化的变革，各个部门密切配合，全体员工积极参加。第二，广泛宣传。为使企业的文化不仅成为职工的观念，而且成为一种习惯，要充分利用报纸、电视、黑板报、宣传栏进行企业文化的宣传，使企业上下形成浓厚的企业文化氛围。第三，通过在企业内部建立起明确的奖惩制度，对成本节约行为予以奖励，对成本浪费行为予以处罚，并在实施中予以严格贯彻。

4.提高财务人员成本管理素质，加强成本管理基础工作

任何管理活动最终都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企业的成本竞争力，高素质的财务成本管理队伍是一个必不可少、重要的前提条件。要保障现代成本管理在钢铁企业的顺利应用，对于财务人员来说，除了应具备会计职业道德之外，不仅要懂会计和财务管理知识，熟悉生产各环节的财务成本管理业务，同时也要熟悉生产工艺以及产品质量标准，熟悉生产现场，熟悉在建项目。财务成本人员和公司财务成本信息使用人员应该全面参与公司财务成本信息化建设工作，结合自身业务特点，提出财务成本信息化建设的具体需求和建议。基础工作的完善程度直接体现企业的成本管理水平，并影响成本管理的实施效果。现代成本管理的实施依靠完善、准确的成本信息，这就要求资料的收集、动因的分析、成本的归集和分配都要有科学的原始资料，同时还要有技术部门的合作，比如工艺流程的界定。因此，为了顺利实施现代成本管理，企业必须规范基础工作。

5.加强钢铁企业信息化建设

企业信息化是指企业利用通信、计算机、网络等现代信息技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策效率和水平，从而提高经济效益和核心竞争力的过程。钢铁企业具有显著的规模经济效应，只有集团化才能实现企业价值的最大化。但是在集团化的同时，必须注意企业内部的信息化建设，使内部信息流通顺畅，确保决策更加及时和有效。

三、结束语

当前，在现代生产环境下，钢铁企业对外面临着日趋激烈和残酷的竞争，降低成本是钢铁企业取得竞争优势的重要途径，尤其是在金融危机全面爆发的今天，这点显得尤为重要。成本管理理论和实践是与我国不同的经济体制基本相适应的，在由计划经济向市场经济迈进的过程中，根据传统成本管理思想和实践过程中的种种弊端，进行成本管理思想和实践方面的创新显得十分必要。

参考文献：

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【关键词】

钢铁企业；成本管理；对策

1 钢铁企业实施成本管理的必要性

金融危机爆发以来，全球经济增速放缓，钢铁行业进入“寒冬”期，在高成本、高产量、高库存、低效益的行业现状及资源、能源、环保等约束性因素的双重夹击下，钢铁企业的生存和发展受到了严重挑战，企业之间的竞争已沦为产品价格和成本优势的竞争。在当前这种“外苦内痛、风险增大”的严峻形势下，对于没有任何资源优势且产品附加值不高的钢铁企业来说，要实现持续健康发展，就必须加强成本管理，大力实施低成本竞争战略，提高企业竞争力。

2 钢铁企业成本管理存在的问题

成本管理在本质上是通过计划、组织、实施、控制、激励等环节，优化人、财、物等资源配置，以达到实现组织预期目标的过程。作为新时代、新形势下的钢铁企业，一直在探索行之有效的成本管理方法，如作业成本法、成本倒逼法等，取得了一定的成效，但也还存在以下四个方面问题。

一是成本管理观念落后。为达到降低生产成本的目的，往往简单地采取提高产量措施来实现目标，没有考虑生产过程发生的成本转移或存货资金占用等因素，思想观念中存在产量越大、成本越低、利润就越高的误区，成本管理缺乏系统思考。

二是成本管理方法简单。为完成上级部门下达的成本考核指标，往往采用成本倒逼“一刀切”的方式，确定各单位成本指标，不能完全反映成本信息的客观性、全面性和准确性，难以形成比较规范的成本管理体系，成本管理方法相对较为落后。

三是成本管理内容不全。抓成本管理时重点放在生产组织过程成本，忽视了营销过程的成本；重视投产后的生产原料和设备成本管理，忽视投产前产品方案设计及生产要素的成本；成本核算时只注重原材物料成本核算，没有全面核算财务融资费用、维修费等各种管理成本。

四是成本考核执行不严。对各项成本的核算、预算、控制、考核等各项工作落实不够到位，考核目标不严明。成本超计划时总是会提出这样或那样的理由避免考核，管理部门考虑到这些因素后，就减轻了未完成计划单位的考核。

3 强化成本管理的对策

加强成本管理首先要提高认识，从思想根源上切实转变思想观念；其次，具体操作过程中，要坚持牢固树立系统降成本的理念，同时注意调动广大干部降成本的积极性；最后，要结合企业实际，采用科学高效的管理手段和方法，确保取得实效。

3.1切实转变思想观念

成本管理的目的是想法设法减少成本支出，尽可能多地获取较高的使用价值，从而体现成本效益原则。要坚决摒弃降低成本仅仅就是节约、减少浪费及“干毛巾里拧水，降本潜力已到极限”等不合时宜的观念，引导员工算好“浪费损失账、效益收入账、生存发展账”三本账，树立“我们改变不了市场，可以改变自己；节约好似针挑土，浪费犹如水冲沙；节约不成习惯，浪费必成自然”的理念。

3.2增强成本管理意识

在相同的市场竞争环境中，企业之间比拼的是成本高低，拥有了低成本的竞争优势后就可以赢得主动权，立于不败之地。加强成本管理、获取成本优势需要领导的重视和员工的积极参与。要组织全体干部员工学习成本管理的概念、意义、方法及战略成本思想，开展经验交流和推广传承活动，通过学习、培训、座谈、调研等方式使成本管理思想深入人心，实现全员参与，不论是生产一线操作人员还是企业管理人员，都对企业的生产流程、技术特点、成本管理关键点有清楚的认识，并积极主动配合，逐渐成为一种自觉行为。

3.3抓好全程成本控制

做好全过程成本管理就是要运用系统管理的思想、理念、方法，以全方位成本管理为基础，以过程控制为难点，以管理协同为重点，以成本改善为目标，系统分析人、机、料、法、环等生产要素，科学优化每一个环节、流程、工序，对成本管理实施全方位、全过程、全时段的审视、管控和提升，确保整体效益最大化。首先，成本管理与生产经营要紧密结合，把降成本变成各单位各部门工作的一部分，将成本管理纳入日常工作。其次，成本管理人员与产品设计开发人员要密切配合，采取成本规划与产品设计一体化的方式，实现经济与技术的最佳结合。最后，成本管理必须要围绕整体生产经营管理服务，为提高企业核心竞争力服务。

3.4利用价值链进行成本控制

随着社会的发展和科学技术的进步，成本竞争的表现方式已不再简单的是单一企业的成本高低较量，而是从生产到产品整个价值链条的成本高低较量。因此，加强成本管理时要从单纯核算自身的经营成本，向核算整个价值链的成本方向转变，并且要与价值链上的其他成员单位合作，坚持共赢共享，共同控制成本，努力寻求最大收益。要把产品方案设计、原材物料供应、生产过程制造、产品包装销售、物流运输到售后服务的每一个环节，都作为成本控制的重点和关注点，逐一分析作业成本，并按标准成本准确分摊。最后利用价值链开展成本控制，按照系统效益最大化原则，积极协调解决存在的问题，提高整条价值链创造能力，打造低成本竞争优势，从而形成核心竞争力。

4 结论

“企业左右不了市场，却可以左右自己内部工作”。在钢铁市场持续低迷、外部环境变化无常的情况下，通过加强成本管理，打造低成本竞争优势，是企业渡难关、求生存、谋发展的一条重要途径，也是应对市场竞争的有力手段之一，也是提升企业管理水平、培育核心竞争力的有效途径之一。

【参考文献】

[1]赵晖. 我国企业成本管理改进问题研究[D].华北电力大学 2001.

[2] 王坚，胡星，程长虹.武钢标准成本管理系统的研究与应用[J]. 冶金自动化. 2011（01）.

[3]魏立江，汪家常，陈国荣.标准成本管理中基准制定问题及其解决对策――以宝钢股份公司成本管理创新为例[J].财会通讯. 2009（11）.

[4]林万祥领著.中国成本管理发展论[M].中国财政经济出版社， 2004 .