部门工作目标模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇部门工作目标，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

考核坚持着眼于查找问题、分析问题、解决问题，促进工作,不断增强机关各部门的责任意识和服务能力，达到开创工作新局面的目的。考核坚持从严、公平、公正、负责的原则，客观真实的反映各部门工作情况，总结经验和成绩，查找存在的问题和差距，为下年度工作奠定坚实的基础。

二、考核的时间、组织领导、方法和对象

（一）考核时间：年12月13日——18日为部门自查阶段，年12月19日——20日为镇集中考核阶段。

（二）考核组织领导：

组长：

成员：

组长：

成员：

考核领导小组下设办公室，办公室设在党政办，办公室主任兼任。

（三）考核方法：

考核实行百分制，每个部门总分值为100分。考核采取自下而上、自查和考核相结合,集中考核和平时考核相结合的方法进行。自查阶段，各部门根据实际开展自查自评，并于12月18日之前将考核表交考核小组办公室。集中考核阶段，考核小组对照《考核细则》，逐项进行考核，结合被考单位自查结果，给出初步评定。最后镇党委、政府根据考核小组意见，综合评定各部门考核成绩。为保证考核的公平、公正，镇党委、政府将对考核小组考核情况进行督查、复查。

（四）考核对象

党政办、村镇建设办、安全办、计生民政办、劳动保障所、农服中心、财政所、国土办、综治、、司法所。

三、考核分值构成

（一）党政办（100分）

党务工作（6分）；组织工作（5分）；纪检监察工作（5分）；宣传工作（6分）；人大工作（5分）；统战工作（5分）；共青团工作（3分）；保密工作（2分）；人事工作（5分）；档案工作（5分）；旅游工作（5分）；文秘工作（5分）；精神文明工作（6分）；工会工作（6分）；机关事务工作（6分）；广播工作（5分）；有线电视工作（5分）；文体工作（5分）；信息报送工作（10分）；。

（二）财政所（100分）

财政工作（30分）；农村财务指导与集体资产管理工作（10分）；村（社区）会计核算与财务审计工作（15分）；农民负担监督管理工作（20分）；审计工作（5分）；家电下乡工作（10分）；信息报送工作（10分）。

（三）计生民政办（100分）

民政工作（10分）；残联工作（10分）；妇女儿童工作（5分）；红十字会工作（10分）；计生政策、法规贯彻落实（5分）；计生服务工作（20分）；计生统计工作（5分）；计生宣传工作（5分）；计生协会及流动人口管理（5分）；新型农村合作医疗工作（5分）；血防、狂防工作（5分）；食品药品安全工作（5分）；老龄工作（5分）；信息报送工作（5分）。

（四）村镇建设办（100分）

能源工作（10分）；交通工作（15分）；村镇建设工作（25分）；环保工作（5分）；集镇管理工作（25分）；新农村建设工作（10分）;信息报送工作（10分）。

（五）安全办（100分）

城乡环境综合整治工作（40分）；安全工作（15分)；统计工作（10分）消防工作（10分）；招商工作（20分）；信息报送工作（10分）。

（六）国土水利办（100分）

土地工作（45分）；水利工作（45分）；信息报送工作（10分）。

（七）劳动保障所（100分）

劳动保障和再就业工作（70分）；信息报送工作（30分）。

（八）综治、、司法所（100分）

综治工作（15分）；维稳工作（15分）；防邪工作（5分）；司法工作（10分）；工作（15分）；台办工作（5分）；侨联工作（5分）；社会管理创新工作（20分）；信息报送工作（10分）。

（九）农服中心（100分）

农业工作（25）；气象工作（5分）；防震工作（5分）；科协科技工作（5分）；农经工作（5分）；林政管理工作（10分）；林木管理工作（5分）；林地管理工作（5分）；农业政策性保险（10分），农村财务指导与集体资产管理工作（5分）；村（居）会计核算与财务审计工作（5分）；农民负担监督管理工作（5分）；信息报送工作（10分）。

四、奖惩措施

对考核特别优秀的部门，镇党委、政府将给予表彰鼓励。

篇2

一、考核对象

本机关的内部考核对象为：纪工委、党政办公室、党群工作部、人力资源局、经济发展局、财政审计局、招商管理局、规划建设局、社会事业局、安监局、拆迁办、人武部（政法综治中心、司法所、办）、华莱坞电影产业园、园区管理管理中心、景区管理中心共15个部门。

不包括人大工委、部门下属管理单位、所，机关后勤人员。

二、考核原则

实行部门考核奖，即本《意见》考核到部门，具体到个人的量化考核，由各部门参照本《意见》及相关规定自行制定。

三、考核内容

考核奖金以部门为单位，对各部门全年目标管理实行百分考核，考核内容由职能工作（40分）、自身建设（30分）、民主测评（25分）、挂钩工作（5分）四个方面组成。

（一）职能工作：40分

各部门按照本职工作争创一流的要求，围绕区和山水城两级的目标任务，确定各部门工作的主要目标，并明确考核分值。凡达到区考核目标要求不失分的得基本分40分，如区考核扣分的折算得分系数后乘40分为实际得分。部门条线工作列区级以上前三名的，加2-4分，经党工委确定为完成重大项目和重大贡献的，加1-5分，条线工作列区最后二名的扣2-3分，因客观原因或不属于部门原因而未达目标的不予扣分。

（二）部门自身建设：30分

按党工委的要求，明确机关部门自身建设考核内容和分值（附1），按扣分项目和分值计入百分考核，最后得分乘0.3为得分成绩。

（三）民主测评：25分

按照百分考核内容和要求，分别进行部门互评、基层测评和领导考评，汇总后累计得A最多的前三名加2分，即得27分；得C最多的后三名扣2分，即得23分；其余得该项分数，即得25分。

（四）挂钩工作：5分

机关各部门要按照党工委、管委会的要求，深入挂钩片区的社区，帮助、指导、协调、服务、督促完成对社区考核的各项目标任务。挂钩工作考核得分依据山水城对各社区的百分考核得分乘以5%。

四、考核办法

（一）百分考核得分分级：考核对象百分考核得分前3名为A，第4名—第12名为B，后3名为C。

（二）部门考核奖金基数和计算发放办法：

1、部门人员奖金计算办法：

（1）局副科级以上人员在区核算的目标管理奖基础上乘以百分考核得分系数：按A、B、C分别乘以1.2、1、0.8的系数；

（2）正股级以下人员奖金基数：本部门按照正股级3万，副股级2万，其他人员1万为基数；考核为A乘以1.1的系数；考核为B乘以1的系数；考核为C乘以0.90的系数，计入各类人员的所得奖金。其中不区分人员性质类别（即不区分公务员、事业、企业性质）。

2、百分考核结果A为5万、B为3万、C为1万，作为部门工作经费。

（三）单项重点工作考核奖：年初列入山水城党工委确定的重点特色工作，根据年终考核完成情况，对主管完成部门或牵头协调部门按每次0.5—3万考核奖励。

（四）考核奖励发放使用要求：新增的奖励可充作部门工作经费和发放有关工作人员专项奖励，由各部门根据实际情况确定。

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中图分类号：C93-0 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01

一、目标管理及其在党政职能部门的应用

目标管理是通过建立目标体系，利用目标制定、目标实施及目标完成情况的评价等一系列步骤引导和控制员工的行为。[1]

目标管理在职能部门的应用，可以同时帮助组织实现组织发展目标和个人发展目标，但是由于“职能部门之间工作差异较大，考核的指标、权重设置很难把握，同时这些部门由于事务性工作多，工作量不易测量，临时性工作多，计划性较弱，工作的成果不容易衡量等特点，所以总是很难给职能部门制定出一个可以量化，令人信服的考核方案。”[2]

目前的主要做法是：根据医院的发展规划和年度目标，以及各部门的工作现状和发展需求，制定党政职能部门的年度工作计划，将全年的工作分为日常工作、重点工作等，考虑时间节点，纳入每月计划中；并在全年目标分值固定的前提下，给每项工作赋以相应的目标分值。

二、从计划外工作看党政职能部门的目标计划设定

党政职能部门因为数据目标较少，事务性计划目标制定得是否合理对医院的发展来说十分重要；安医大二附院从2009年开始引入效能建设，2010年逐步施行全面目标管理，将效能建设纳入目标管理体系，基本实现了党政职能部门工作的目标管理。通过几年的实际运转，在对各部门计划外工作进行分析以及从目标管理的实际运转中，我们发现致使目标计划制定得不合理的原因主要有以下几种。

（一）信息传递不够通畅

在信息社会，信息给人们生活带来无限便捷的同时，也因为对信

息掌握的不对称，给人们生活带来实质上的不公平。在医院管理中同样存在这个问题，究其原因主要有：1.院务公开工作有待加强；2.医院保密与院务公开工作相冲突；3.部分工作人员有意利用信息传递的时间差来趋利避害；4.不能积极主动地掌握和部门有关的纵向、横向信息。

（二）部门的主要职责和发展方向不明确

1.将医院的总体发展目标融入各党政职能部门的实际工作中，这方面可供借鉴的成功范例并不多，对于安医大二附院的管理者来说也是在发展中探索、在探索中发展。

2.长期以来，事业单位的职能部门工作已经形成了一个基本模式：目标任务不明确，没有计划约束和引导，大部分工作都成了临时性工作，部门的所谓“发展”依靠“临时性工作”推动。

3.对行政管理工作不重视，尤其是在医院这个行业，经济基础决定上层建筑体现得尤其明显，这种思想意识的直接后果是：

（1）管理缺乏科学性和专业性；

（2）目标任务制定者的资质具有随意性；

4.存在部分专业人员的专业知识掌握得不扎实的现象。

（三）部门间的分工与合作范畴不明确

医院部分工作职责因分工与合作范畴界定不明确或者难以界定，也会导致计划工作不能全覆盖实际工作或者工作职责有重复。

（四）计划制定得少，有意回避考核

医院实施目标管理后，各职能部门所制定的年度计划全部纳入考核体系，也因此，可能会存在部分部门为了回避考核，在制定年度计划时有意将计划制定得少的现象。

将党政职能部门工作纳入目标考核体系，相当有效地保障了医院总体既定目标的实现，但是作为医院的管理者们，还希望医院目标计划的制定与实现可以保障医院健康、有序地长足发展。

那么如何及时有效地修正目标计划，发现影响医院发展的隐性因素呢？

我们通过对上述医院党政职能部门的2011年计划外工作进行分析发现，计划外工作主要集中于：1.培训、学习与考核；2.制度修订；3.网络化管理；4.医院间的合作；5.职责与归属不明确的工作；6.文化的营造。这说明党政职能部门的工作在标准化、自动化、专业化以及合作共赢与长远发展方面还有待进一步加强，对文化的内化作用尚认识不足。

三、计划外工作测评法的实际运用

安徽医科大学第二附属医院决策层2012年的日常管理工作基本围绕着上述几个方面进行，但党政职能部门在制定2012年年度计划时，没有特别强调要将2011年计划外工作类型考虑进计划内。

2012年底，我们又对2012年计划外工作进行分析，这次吸取了2011年的教训，采取分部门分析的方法，这种分析方法更加细致深入，通过分析发现：2011年发现的普遍性问题部分仍然存在，有的还出现了新的问题。

下面我们就随机挑选某些部门的计划外工作为例：

部门一：计划外工作涉及部分院内重点工作以及节假日、卫生系统节日相关工作；

部门二：计划外工作主要集中在重点专科建设、专业技术人员的培训、医疗关键环节的管理；

部门三：计划外工作涉及常识、与主管部门的联系、管理人员的培养、考察工作，管理人员的动态管理、调研工作、医院文化建设等；

部门四：涉及职工基本福利；

部门五：计划外工作主要是迎接上级主管部门的检查以及标准化管理相关材料的编制。

2012年年底，我们对职能部门2011（未考虑计划外工作）、2012（考虑了计划外工作）年两年的目标管理进行比较，结果发现十六个党政管理部门，只有四个部门目标管理得分略有下降，其它都呈上升趋势；事实说明，从计划外工作看职能部门的目标管理，确实在相当大程度上有效保障了医院的发展方向。

出现计划外工作的原因我们已经在前面分析过，这些已经完成了的计划外工作让我们的工作多少显得有些盲目和忙乱，因此，2012年年底至2013年年初，组织各部门制订2013年目标任务考核表时，医院决策层要求将医院2013年工作要点分解至部门并加入考核表内，医院的相关管理部门审核时也特别注意了各部门2012年计划外工作类型是否被囊括。

从2013年开始，医院实施真正意义上的目标管理。

参考文献：

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2 电力企业保卫工作实现目标管理的思考

2.1 保卫工作管理目标的制定

电力企业的生产和发展的过程中，与人们日常生活用电的安全性、可靠性有着直接的联系，因此，要做好电力企业保卫工作的管理，首先要针对电力企业保卫工作的管理制定总的目标，主要围绕着电力企业的安全生产、稳定发展进行[2]。首先，要根据电力企业的发展规划、任务等，制定一个整体的保卫工作目标，确保电力企业发展有有序进行。其次，要根据电力企业发展的时期性，在一定时期内制定具体的保卫工作目标，要从电力企业各方面发展的需求来制定，同时要结合地方公安机关提出的相关要求，以及电力企业保卫工作的实际情况、生产情况等制定保卫工作目标。另外，在制定电力企业保卫工作管理目标的过程中，还应结合地方的地理环境、工作基础、工作条件以及员工的职业素质等方面进行，实事求是的制定电力企业的保卫工作目标。

2.2 保卫工作管理目标的分解

首先，要明确具体的目标，针对电力企业的近期发展进行分析，电力企业保卫工作的管理目标制定的项目不宜过多，要注意目标项目应突出重点，目标实现期限也不宜过长，适当的选择期限，期限也不能过短，否则将失去管理目标的意义[3]。其次，电力企业保卫工作管理目标要有可预见性，主要是根据电力企业的实际需求来确定目标，并且，保证目标具有一定的先进性、科学性、系统性，尤其是对电力企业内部员工之间的协作关系，要妥善处理，这样才能确保电力企业的保卫工作能够对企业的人力、财力、物力等方面进行有效的分配，实现电力企业保卫工作管理目标的最佳配置。

例如，在某市电力企业的发展中，该市的保卫工作实现目标管理对各个部门以及保卫工作进行分解，具体如下图（如图1所示），该企业对保卫工作的分解非常详细，主动的对保卫工作进行测量和监测，并从中发现问题、分析问题、解决问题，而且，对事故产生的财产损失以及其他损失的情况也都详细的分析出来，进一步保证该市电力企业的安全生产和发展。在对电力企业进行保卫工作管理时，可以参考该市的目标管理结构图，但是，具体的细节要根据企业的实际发展情况来定，要符合企业的发展，这样才能促进企业保卫工作管理的发展。

2.3 保卫工作管理目标的实施

电力企业保卫工作管理目标的制定、分解等都是为了做好前期的准备工作，目标的实施主要是电力企业的各个职工、各个部门以及各级的组织机构等严格按照各自的目标规范开展保卫工作，目标实施的每个阶段都有着不同的授权范围，而且，保卫工作目标的完成程度也与自身的利益有着直接的联系，这样在电力企业保卫工作管理目标实施的过程中，能够充分调动企业员工以及部门的积极性，提高电力企业的保卫工作质量。另外，在保卫工作管理目标实施的过程中，还要本着权责分配的原则，要明确每个部门、人员等权责，各个部门以及个人要在自己的权限之内来完成目标，可以自行选择合理的实施手段以及方法，这样可以充分发挥出电力企业员工以及部门保卫工作的主动性和创造性，进一步提高电力企业保卫工作的质量。

2.4 保卫工作目标实施过程中的管理

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一、报送范围

各乡镇办、开发区、市政府各部门（主要是行政执法类单位、垂直类单位）需报送职能工作目标任务。

二、报送内容

（一）共性目标任务

突出服务基层、服务群众的创新创优工作。主要内容为组织工作、党风廉政建设、统战工作、精神文明建设、计划生育、社会治安综合治理、工作、安全生产、行政执法、应急管理等目标任务。

（二）乡镇办工作目标任务

乡镇办目标任务包括重点工作目标和特色工作两部分。

1、重点工作目标。主要围绕全市重点工作、重点工程，发展经济和社会事业、脱贫奔小康、移民、小城镇建设、城市建设管理、环境保护、十件实事等方面内容，由市直责任单位将有关工作目标任务分解到各乡镇办后上报效能建设目标办，经目标办审核后，列入乡镇年度考核目标。

2、特色工作目标。主要体现乡镇的特色产业发展、市委市政府安排的仅由本乡镇承担的重大工作。由各乡镇办结合实际，将具体目标和考核方式上报市效能建设目标办（市政府办秘书二科），原则上不超过5条。

（三）市直单位工作目标任务

1、重点工作目标。即市委、市政府确定的年度重点工作任务，主要包括：

（2）2012年《政府工作报告》确定的各项目标和任务；

（3）2012年市政府为民办实事项目；

（4）省、市人民政府同我市签订责任书确定的目标和任务；

（5）重点项目争取、建设工作，招商引资任务；

（6）服务移民工作任务等其它工作。

2、业务工作目标。

（1）各单位职责范围内事关全市、能反映本单位主体工作状况的重点工作。

（2）省、市业务主管部门同我市相关部门签订责任书确定的主要目标和任务。

上报的业务工作目标任务原则上不超过6项，要突出重点，体现争先创优，目标任务应较上年有较大突破。

3、市委、市政府交办的其它工作。

三、报送工作目标任务的原则和基本要素

各单位应根据自身工作职责和市委、市政府提出的工作要求，遵循目标制定的基本原则，即明确的、可度量的、可达到的、面向结果的、有时限的原则，对今年的工作任务，认真进行梳理分解，按照下列要素提出本单位年度职能工作目标：

1、目标名称。能准确反映工作内容的主题，要求突出重点，抓住关键，简明扼要。

2、目标任务。对具体明确、可执行、可度量的工作任务进行描述，并对完成任务的数量、质量和效果等结果性的内容以定量指标和定性要求的方式确定。

3、完成时限。目标完成的具体时间要求。

4、建议分值。根据目标在全市经济社会发展和本单位职能工作中的重要程度、完成的工作量及难易程度等按百分制提出分值设置建议。

5、目标制定依据。主要依据包括：市委、市政府有关文件，本单位年度工作安排，与上级政府、业务主管部门签定的责任书，省、市对应的指标（业绩）情况，且目标值要高于上年度水平。

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中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）01-0012-02

随着职业教育的高速发展，高职院校在办学规模、师资水平、设备投入等方面都取了明显的改善，但也面临着突出办学特色、提升办学质量、提高办学效益等一系列问题。为此，高校应转变办学思路，实现从规模扩张向内涵建设的转变，通过实施校院二级管理制度，加强二级学院学科建设，增强科研和社会服务能力；通过实施目标管理来规范内部管理，提高教育教学质量。

一、目标管理的涵义及实施意义

目标管理（Management by Objective）是由美国著名管理大师彼得・德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中首次提出，于上个世纪80年代引入我国并逐步推广。高校目标管理就是高校管理者依据党和国家规定的教育管理目标及方针政策，结合高校实际，制定学校的总体建设目标，然后将目标分解到校内各部门和个人，形成有机的目标链，使个人目标、部门目标和高校总目标融为一体，并通过目标对所有部门和个人进行管理的一种管理方式。实施目标管理可以将各部门的工作重点凝聚到学校的建设发展上来，充分集中学院现有的各种资源，开展重点项目、重要目标建设；可以将学校的建设计划、发展目标分阶段、分层次的明确落实；可以调动部门的主观能动性，准确完成既定建设目标；可以明确各部门的工作重点、工作职责，防止工作中推诿扯皮的现象发生；可以使校领导摆脱对具体事物的管理，更好地制定学校发展的远景规划。

二、目标管理中存在的主要问题

目标管理作为一项科学、完整的管理体系，必须严格把握各项管理环节，才能确保管理工作的准确性和有效性。但在实际工作中，高职院校目标管理中仍存在一些问题，主要表现在以下几方面。

1.目标制定不够合理。首先，工作目标制定主次不分、条目混乱。目前高校在制定部门工作目标时，往往将各种工作纳入考核当中，目标体系繁杂，模糊因素增多，信息获取困难，考核指标体系难以确定，导致工作方法的简单化和形式化。其次，工作目标制定权责不明、缺乏沟通。在目标制定中，职能部门往往处于核心地位，并且在实际工作量设定中存在任务摊派现象。二级学院往往是被动接受任务，这在一定程度上忽视了学院的自身发展需求。第三，目标制定缺乏机动灵活性。随着时间推移和校内外情况的改变，一些工作目标会不适应于学校的发展需要，但很少有部门考虑对目标内容进行适时的调整，导致一些关键项目流于形式。

2.目标实施缺乏过程管理。在高职院校中，普遍存在重视目标考核，忽视过程管理的情况。主要表现在，职能部门缺少对二级学院目标执行情况应有的监督与指导。目标任务一旦落实到二级学院，职能部门很少关注具体建设情况，任由学院自行发展，并且对二级学院缺乏必要的支持与配合。其次，职能部门与院系缺乏必要的信息交流，导致一些任务因为没有及时采取应对措施，错失了发展的机遇。同时，作为目标的具体实施单位，二级学院自身也缺少对目标的管理，在一定程度上也影响了目标的建设进度和建设质量。

3.目标考核不够规范。首先，考核主体缺乏公正性。高校的目标考核主体一般由学校领导、部门负责人、考评专家等组成。而不同的考核主体基于不同的立场或受到外界影响，在考评中存在一定的偏差，从而影响考核结果的公正性。在二级学院考核中，职能管理部门具有一定的权威性，往往处于考核的核心地位，一定程度上决定了二级学院的考核结果。而在管理部门考核中，二级学院和普通群众的参与度较低，也不利于行政管理部门服务水平的提高。其次，考核流程不够规范，一些部门在平时缺少有效资料积累，最终导致考核时仅凭印象打分，还有一些部门在考核中搞平均主义，致使考核流于形式。

4.考核结果缺少有效奖惩和反馈机制。大多数高校对考核结果持谨慎态度，考核结果仅仅限定在一定范围人群内公布，普通教职工了解很少，同时针对考核结果，学校也缺少与之配套的奖惩措施，个别院校对考核结果搞人为的平衡，只奖不罚，久而久之使部门对目标考核产生了惰性。其次，针对考核中发现的问题，学校及相关部门没有认真总结、分析原因，并拿出行之有效的整改方案，使考核很难发挥应有的反馈效应。

三、加强目标管理的对策建议

巴卡德在“金字塔管理”理论中提出，当一个单位规模达到一定程度后，组织就形成金字塔型，其结果必然导致组织决策的效率降低，因此可以通过改变权力结构，将大金字塔分成几个小金字塔，提高决策效率。高职院校在发展到一定规模后，应通过实施二级管理，适度授权，引导二级学院由教学单位向办学单位转变，不断增强学院的办学活力。与之配套的是高校应通过实施科学、规范的目标管理来抓大放小、简政放权，调动二级学院办学的积极性，增强学校的核心竞争力；通过加强规范化建设，完善内部规章制度建设，引导职能部门提高服务意识，促进二级学院健康发展，推动学校整体建设工作。

（一）科学合理地制定工作目标

在二级管理体制下，部门工作目标的制定要有一定的前瞻性，应把握好四项原则。

1.长期目标和短期目标相结合。高职教育有其固有的办学规律，因此在目标制定中要着眼未来，将长期目标与短期目标相结合。例如，高校应根据各学院的专业建设发展规划，适度延长师资队伍建设、科研技术成果、实训基地建设的建设周期，形成阶段化的建设任务。对于学生就业率、报到率，社会培训服务数量等影响学校正常运行的建设指标应以年度为单位设定目标，以确保学校整体工作平稳有序。

2.重点目标和一般目标相结合。在目标制定中，高校必须根据学校的总体发展规划，合理安排年度重点建设任务，应当重点考虑二级学院的发展方向、专业建设，科学合理地设置工作目标，支持二级学院开展更有效的工作。针对不同的部门，在目标设置中要有所侧重。如对于技术领域表现突出的二级学院，重点考核校企合作、提升科研与社会服务能力，对于从事基础性教学的二级学院，重点考核教学成绩的提升、教学方法的推广等。

3.学院建设与机关建设相结合。高职院校始终要将学院的建设发展放在首位，突出教学的中心地位。为此，要通过合理设定工作目标，扩大二级学院自主管理权，强调职能部门服务功能，提高服务意识，以实现机关部门的职能转变。如在人事处工作目标中设置具体的师资培训任务，配合二级学院完成师资培养目标；在设备处工作目标中设置实训基地建设任务，配合二级学院开展基地建设。

4.发展目标与基础现状相结合。目标的制定必须切合部门的实际情况，必须有针对性地设定目标，既不好高骛远，也不浅尝辄止。在目标制定中既要横向考虑到二级学院的师资配备、教学设备等现有教学资源配备情况，还要纵向考虑二级学院在历年的考核中的成绩，区别对待，要在现有成绩的基础上适度提高工作目标的标准，防止目标设置过高或过低。

（二）加强工作目标过程管理

目标管理是注重结果的管理，最终结果的实现则需要日常的积累。为确保工作目标的有效实施，管理者要及时向职能部门及责任人提供工作进程中目标实现程度的反馈信息。高校应安排固定的管理部门负责对各专项工作目标执行情况进行统一监督管理，定期组织监督检查，要将日常的考核结果作为各部门年度考核的重要考评依据。二级学院内部也要加大对工作目标的监督与检查，并将检查结果与教职工个人的绩效考核相结合，促进工作的开展。

（三）规范目标评价与考核制度

目标管理是一种有效的现代管理方法，是一种以人为本，集行为科学、管理学于一体的管理体系，基于系统管理理论和目标管理理论，高职院校应构建以目标为中心的管理体系。高校必须在实施目标管理之初，制定规范的目标考核办法。首先需要明确考核主体。高校的考核主体应当由学校领导、考评小组和部门群众三部分组成。校领导侧重对部门工作中的突出业绩评议，该部分应占总成绩的30%左右。考评小组成员由各职能处室、院系负责人以及教代会代表组成，重点对部门的整体工作进行评议，该部分成绩为考核的主体，比重应在50%为宜。群众代表重点对各部门的工作作风、服务态度进行评议，是对考核的有益补充，所占比重应占20%左右。其次需要规范考核流程，要求各部门加强日常工作的考核管理，形成规范化的佐证资料。职能部门要形成规范的考评条例，将项目管理制度化，要对关键的核心数据进行横向、纵向的量化比较，供考评小组查阅。

（四）完善目标考核反馈和激励机制

有效的目标管理必须重视考核结果的反馈。高校应通过适当的方式，扩大考核结果公布范围，引导部门反思自身存在的差距，使部门间形成良性的竞争意识。其次，高校要将考核中发现的问题及时总结，并作为下一轮目标制定的重要参考依据。另外，高校还要完善目标考核激励机制。据美国学者威廉・詹姆斯研究发现，一般状态下，员工只能发挥个人潜能的20%～30%；如果得到充分的激励，员工的潜能可以发挥出80%～90%。学校要将考核结果与对二级学院的经费投入、干部提拔、新专业设置、教职工考核优秀人数等相关联，使各部门重视考核工作。

参考文献：

[1]郭必裕.高校目标管理存在的问题及对策[J].黑龙江高教研究，2005，（1）.

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1.目标制定不够合理。首先，工作目标制定主次不分、条目混乱。目前高校在制定部门工作目标时，往往将各种工作纳入考核当中，目标体系繁杂，模糊因素增多，信息获取困难，考核指标体系难以确定，导致工作方法的简单化和形式化。其次，工作目标制定权责不明、缺乏沟通。在目标制定中，职能部门往往处于核心地位，并且在实际工作量设定中存在任务摊派现象。二级学院往往是被动接受任务，这在一定程度上忽视了学院的自身发展需求。第三，目标制定缺乏机动灵活性。随着时间推移和校内外情况的改变，一些工作目标会不适应于学校的发展需要，但很少有部门考虑对目标内容进行适时的调整，导致一些关键项目流于形式。

2.目标实施缺乏过程管理。在高职院校中，普遍存在重视目标考核，忽视过程管理的情况。主要表现在，职能部门缺少对二级学院目标执行情况应有的监督与指导。目标任务一旦落实到二级学院，职能部门很少关注具体建设情况，任由学院自行发展，并且对二级学院缺乏必要的支持与配合。其次，职能部门与院系缺乏必要的信息交流，导致一些任务因为没有及时采取应对措施，错失了发展的机遇。同时，作为目标的具体实施单位，二级学院自身也缺少对目标的管理，在一定程度上也影响了目标的建设进度和建设质量。

3.目标考核不够规范。首先，考核主体缺乏公正性。高校的目标考核主体一般由学校领导、部门负责人、考评专家等组成。而不同的考核主体基于不同的立场或受到外界影响，在考评中存在一定的偏差，从而影响考核结果的公正性。在二级学院考核中，职能管理部门具有一定的权威性，往往处于考核的核心地位，一定程度上决定了二级学院的考核结果。而在管理部门考核中，二级学院和普通群众的参与度较低，也不利于行政管理部门服务水平的提高。其次，考核流程不够规范，一些部门在平时缺少有效资料积累，最终导致考核时仅凭印象打分，还有一些部门在考核中搞平均主义，致使考核流于形式。

4.考核结果缺少有效奖惩和反馈机制。大多数高校对考核结果持谨慎态度，考核结果仅仅限定在一定范围人群内公布，普通教职工了解很少，同时针对考核结果，学校也缺少与之配套的奖惩措施，个别院校对考核结果搞人为的平衡，只奖不罚，久而久之使部门对目标考核产生了惰性。其次，针对考核中发现的问题，学校及相关部门没有认真总结、分析原因，并拿出行之有效的整改方案，使考核很难发挥应有的反馈效应。

二、加强目标管理的对策建议

巴卡德在“金字塔管理”理论中提出，当一个单位规模达到一定程度后，组织就形成金字塔型，其结果必然导致组织决策的效率降低，因此可以通过改变权力结构，将大金字塔分成几个小金字塔，提高决策效率。高职院校在发展到一定规模后，应通过实施二级管理，适度授权，引导二级学院由教学单位向办学单位转变，不断增强学院的办学活力。与之配套的是高校应通过实施科学、规范的目标管理来抓大放小、简政放权，调动二级学院办学的积极性，增强学校的核心竞争力；通过加强规范化建设，完善内部规章制度建设，引导职能部门提高服务意识，促进二级学院健康发展，推动学校整体建设工作。

（一）科学合理地制定工作目标

在二级管理体制下，部门工作目标的制定要有一定的前瞻性，应把握好四项原则。

1.长期目标和短期目标相结合。高职教育有其固有的办学规律，因此在目标制定中要着眼未来，将长期目标与短期目标相结合。例如，高校应根据各学院的专业建设发展规划，适度延长师资队伍建设、科研技术成果、实训基地建设的建设周期，形成阶段化的建设任务。对于学生就业率、报到率，社会培训服务数量等影响学校正常运行的建设指标应以年度为单位设定目标，以确保学校整体工作平稳有序。

2.重点目标和一般目标相结合。在目标制定中，高校必须根据学校的总体发展规划，合理安排年度重点建设任务，应当重点考虑二级学院的发展方向、专业建设，科学合理地设置工作目标，支持二级学院开展更有效的工作。针对不同的部门，在目标设置中要有所侧重。如对于技术领域表现突出的二级学院，重点考核校企合作、提升科研与社会服务能力，对于从事基础性教学的二级学院，重点考核教学成绩的提升、教学方法的推广等。

3.学院建设与机关建设相结合。高职院校始终要将学院的建设发展放在首位，突出教学的中心地位。为此，要通过合理设定工作目标，扩大二级学院自主管理权，强调职能部门服务功能，提高服务意识，以实现机关部门的职能转变。如在人事处工作目标中设置具体的师资培训任务，配合二级学院完成师资培养目标；在设备处工作目标中设置实训基地建设任务，配合二级学院开展基地建设。

4.发展目标与基础现状相结合。目标的制定必须切合部门的实际情况，必须有针对性地设定目标，既不好高骛远，也不浅尝辄止。在目标制定中既要横向考虑到二级学院的师资配备、教学设备等现有教学资源配备情况，还要纵向考虑二级学院在历年的考核中的成绩，区别对待，要在现有成绩的基础上适度提高工作目标的标准，防止目标设置过高或过低。

（二）加强工作目标过程管理

目标管理是注重结果的管理，最终结果的实现则需要日常的积累。为确保工作目标的有效实施，管理者要及时向职能部门及责任人提供工作进程中目标实现程度的反馈信息。高校应安排固定的管理部门负责对各专项工作目标执行情况进行统一监督管理，定期组织监督检查，要将日常的考核结果作为各部门年度考核的重要考评依据。二级学院内部也要加大对工作目标的监督与检查，并将检查结果与教职工个人的绩效考核相结合，促进工作的开展。

（三）规范目标评价与考核制度

目标管理是一种有效的现代管理方法，是一种以人为本，集行为科学、管理学于一体的管理体系，基于系统管理理论和目标管理理论，高职院校应构建以目标为中心的管理体系。高校必须在实施目标管理之初，制定规范的目标考核办法。首先需要明确考核主体。高校的考核主体应当由学校领导、考评小组和部门群众三部分组成。校领导侧重对部门工作中的突出业绩评议，该部分应占总成绩的30%左右。考评小组成员由各职能处室、院系负责人以及教代会代表组成，重点对部门的整体工作进行评议，该部分成绩为考核的主体，比重应在50%为宜。群众代表重点对各部门的工作作风、服务态度进行评议，是对考核的有益补充，所占比重应占20%左右。其次需要规范考核流程，要求各部门加强日常工作的考核管理，形成规范化的佐证资料。职能部门要形成规范的考评条例，将项目管理制度化，要对关键的核心数据进行横向、纵向的量化比较，供考评小组查阅。

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本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

l 部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

l 岗位工作目标考核(IP)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

l 员工工作能力评估(CP)：职能部经理的CP考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

l 员工工作态度评价(AT)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、 考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、 沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、 认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、 推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;

比如：最近的的<目标管理>培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，

工作思路：

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本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

l，部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

2，岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

3，员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4，员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩

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各乡（镇）、街办文化站、局属各单位、局机关各科室。

二、考评内容

区文化（体育）局与各单位签订的《目标责任书》中的各项目标任务，局机关科室所承担的目标任务。

三、考评办法

（一）局成立目标考核领导小组，全系统考评工作由领导小组统一考核评分。

（二）各单位考核标准基本分值为100分（详见目标考评细则），另设倒扣分，考评分减去倒扣分等于最终考核分（不设最高分和最底分）。

倒扣分项目：1、集访，越级上访一次按国家、省、市、区分别倒扣7、5、3、1分；2、发生安全事故（被盗、火灾、车辆安全）有一次扣5分。3、单位有矛盾发生未及时处理并移交上级部门，有一次扣2分。因工作失职或部门存在问题处理不及时被上级通报或媒体暴光的，有一次扣5分（问题出现就扣分，计入年底总考核）。

（三）考评采用平时督查，半年检查与年终考核相结合的办法，通过听、看、访、考、查的方法，进行全面考核。

1、督查考核，局考核领导小组，对全年各单位目标任务，结合全系统的重点工作，采取定期（上半年度、下半年度）和不定期对序时进度进行督查和质量考核并及时通报考核结果，计入年终考评。

2、按平时检查占年终考核的10%、半年考核占30%，年终考评占60%的比例。

（四）实行一票否决制度，有下列之一情况取消评先评优资格：1、年初未制定年度工作目标实施细则；2、有1人以上（含1人）违反计划生育政策；3、有1人以上（含1人）严重违法乱纪或在行风软环境建设中被相关部门查处，受到党纪政纪处分；4、发生1次以上（含1次）重大及恶性安全事故。

（五）局领导班子考核：1、分管领导参照所分管的部门考核，享受相应的工作目标考评类型奖；2、主要领导参照分管领导执行（包括同享先进奖）。

连续两年被一票否决的单位主要负责人引咎辞职。

四、奖惩办法

以“公开、公平、公正”的原则，严格奖惩兑现，鼓励先进、鞭策后进。

（一）奖励类型

设：年度工作目标综合考评先进单位、工作目标先进单位；先进科室、先进个人和优秀项目奖。

招商引资，按区委、区政府的奖励政策执行。

（二）奖励办法

1、局直属单位和机关科室年终目标考评总分85分以上，每人奖励1000元。部门及科室正职奖励1500元，副职奖1200元，局领导班子每人2000元。

2、每个单位及科室完成体彩销售任务的每人奖2000元。

3、年度工作目标综合考评先进单位：奖励1500元，需完成体彩任务。

4、工作目标先进单位奖励800元（乡镇、街办文化站）。

5、先进科室：按科室数的30%评奖，各奖励1000元。

6、先进个人：按职工人数的30%评奖，每人奖励800元。

7、优秀项目奖：每项奖励1000元。

8、受国家表彰或获奖的奖励5000元（部门3000元）；省表彰获奖的奖励3000元（部门2000元）；市表彰获奖的奖励2000元（部门1000元）；区表彰获奖的奖励1000元（部门500元），凭获奖证书（指各级党委、政府及党委、政府的职能部门，不包括各级各种群众团体奖）。

五、处罚