项目管理计划模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目管理计划，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

第二条临沧市科技计划项目（以下简称项目）是指根据本市科技发展规划和经济社会发展需要，以市级财政科技经费资助或以科技政策调控、引导，由市科技局组织，具备条件的单位或个人承担，在一定时限内开展的科学研究、技术开发和成果转化活动。

第三条临沧市科技计划由基本计划和专项计划构成。基本计划由工业科技计划、农业科技计划、社会发展科技计划组成，专项计划由市院市校科技合作专项计划、科技创新人才培养专项计划和科技条件能力建设专项计划组成。

第四条本办法适用于临沧市级各类科技计划项目的立项、实施管理、项目验收及问效等管理工作。项目管理遵循依法行政、明确职责、管理公开、精简高效的原则。

第二章项目立项

第五条市级科技计划项目的立项包括申请、审批、签约三个基本程序，并根据发展要求逐步推行科技计划项目评审制和招投标制管理。

第六条申报市级科技计划项目应符合以下基本条件：

（一）符合国家和省、市科技与经济社会发展规划和战略需求；

（二）在相关领域和行业具有一定的优势；

（三）具有项目实施的工作基础、人才条件和技术装备；

（四）项目实施期限一般不超过3年。

第七条申报市级科技计划项目应提供以下材料：

（一）项目申请书；

（二）有关附件（根据需要提供与申报项目有关的证明、知识产权状况、专家评议意见等材料）。

第八条项目申请书的内容主要包括：

（一）立项背景、依据和目的、意义；

（二）与项目相关的工作基础和条件；

（三）项目主要内容及预期目标；

（四）项目实施方案；

（五）经费概算及资金来源；

（六）项目承担单位及人员分工情况；

（七）项目承担单位意见；

（八）项目参加单位意见；

（九）县（区）科技局或业务主管部门审查意见；

（十）市科技局审批意见。

第九条立项程序

（一）项目按申请单位的行政隶属关系经其县（区）科技局或市级业务主管部门逐级申报和推荐，中央、省属驻临单位可直接向市科技局申报。

（二）项目申报由市科技局相关计划管理科受理。相关计划管理科对申报项目进行初审后，对符合立项条件的项目提出推荐意见，作为备选项目送综合科。

（三）综合科根据相关计划管理科推荐的年度计划项目情况，统筹提出年度立项议案提交局长办公会讨论审定。经局长办公会审定的年度计划项目议案，由市科技局与市财政局协调并完成会签和向市政府报批等程序后，正式下达新列项目及经费安排计划。

第十条项目申报必须按规定的程序进行。申报时间实行全年受理制，原则上每年4月份研究年度计划，6月份下达计划和经费。

第十一条项目获准立项后，项目承担单位须在接到通知1个月内与市科技局相关计划管理科签定计划项目合同书，并凭合同到综合科和财务室办理拨款手续。无正当理由，逾期不签定合同者，视为自动放弃立项。

第十二条项目合同书由市科技局统一制作，合同书主要内容包括：

（一）项目编号、名称；

（二）合同甲方或计划任务下达部门、乙方或计划任务承担单位、丙方或保证方；

（三）项目的主要任务及考核（验收）指标；

（四）项目的计划进度及实施方案；

（五）经费概算及资金来源；

（六）合同各方的责任和义务；

（七）违约责任和风险责任；

（八）合同有效期及各方签章。

第三章项目实施

第十三条项目实行合同制或课题负责制管理。项目合同书甲方为市科技局，乙方为项目承担单位，丙方为乙方的科技主管部门。

（一）甲方的职责：

1．按项目合同书规定拨付或商请财政部门拨付项目经费；

2．监督检查项目执行情况；

3．协调解决项目执行中的重大问题。

（二）乙方的职责：

1．按项目合同书组织实施项目；

2．落实项目实施条件和配套经费，并保证专款专用；

3．按甲方要求报告项目进展情况，及时报告重大事项，按要求填报甲方制发的有关调查表和统计表；

4．接受甲方、丙方对项目执行情况的监督检查；

5．履行项目执行中知识产权保护、国有资产管理和科技保密等职责。

（三）丙方的职责：

1．匹配项目合同书约定的科技经费；

2．督促乙方组织实施项目和报告项目执行情况，协助甲方协调项目执行中的有关问题。

第十四条项目管理的主要方式：

（一）建立定期报告制度。项目承担单位应按要求每年5月31日前，向市科技局相关计划管理科和综合科提交项目半年执行情况报告；每年11月30日前报送项目年度实施情况（含经费使用情况）及效益分析总结。如遇对项目执行产生重大影响的情况，应及时专项报告市科技局相关计划管理科。

（二）实地检查指导。项目管理部门定期或不定期到承担单位了解和检查项目执行情况，督促和指导承担单位认真履行合同，帮助解决项目实施过程中的困难和问题。对连续项目进行中期检查评估。

第十五条项目承担单位在项目实施期间，须按要求建立项目档案和资金专用科目，实行专项管理，专款专用，并按有关规定建立技术保密和资金使用制度。

第十六条项目合同是项目管理的主要依据，合同自签定之日起，项目实施即应按合同规定严格执行。项目实施期间，合同书内容不得随意变更。因客观原因确需变更合同书内容的，由项目承担单位提出书面变更申请，说明原因和理由，经其科技主管部门或所在县（区）科技局同意后，报市科技局相关业务科审查，并请示分管领导审核同意后，重新签订项目合同书或订立补充项目合同条款。

第十七条项目执行期间出现以下情况之一者，应予以中止：

（一）由于不可抗力或其他客观原因，使项目无法按合同继续执行的；

（二）项目承担单位因组织管理不力或其他原因使项目无法正常执行或预期目标不能实现的；

（三）项目承担单位不按合同执行、挪用项目经费、拒不接受监督检查的；

（四）依据项目中期检查评估结果，按规定应予终止的。

项目终止后，承担单位应将已开展的工作、经费支出等情况向市科技局提交书面总结报告，结余或被挪用的资助经费要及时退回市科技局。

第四章项目经费管理

第十八条本办法所称的项目经费是指用于市科技计划项目实施的经费，包括市级财政资助经费和其他渠道来源的经费。项目经费的管理坚持优化配置、专款专用、讲求效益、加强监督的原则。

第十九条项目经费使用范围：项目在研究与开发过程中所发生的所有直接费用和间接费用。一般包括：人员费、设备费、能源材料费、试验外协费、技术引进费、差旅费、会议费、知识产权保护费、管理费和其他相关费用。

人员费，指直接参加项目研究开发人员支出的工资性费用。项目组成员所在单位有人员事业费拨款的，由其所在单位按照有关规定的标准从人员事业费中及时足额支付给项目组，并按规定在项目经费预算的相关科目中列示，不得在财政资助的项目经费中重复列支。

设备费，指项目研究开发过程中所必需的专用仪器、设备、样品、样机购置费及设备试制费。

能源材料费，指项目研究开发过程中所发生的原材料、燃料动力、低值易耗品等费用。

试验外协费，指项目研究开发过程中所发生的租赁费用、带料外加工费用及委托外单位或合作单位进行的试验、加工、测试等费用。

技术引进费，指项目研究开发过程中所发生的购买专有技术、技术成果等费用。

差旅费，指项目研究开发过程中所发生的调研、考察、现场试验等工作的交通、住宿等费用。

会议费，指项目研究开发过程中组织召开的与项目研究有关的专题技术、学术会议的费用。

知识产权保护费，指项目研究开发过程中为申请国内外知识产权保护所发生的费用。

管理费，指项目承担单位为组织管理项目而支出的各项费用。包括现有仪器设备和房屋使用费或折旧、直接管理人员费用和其他相关管理支出。管理费占项目经费总预算的比例原则不超过5%，特殊情况根据项目实施内容及承担单位的性质核定。

其他相关费，指除上述费用之外与项目研究开发有关的其他费用。

第二十条项目合同书签定后，市科技局即按规定程序拨付或商请市财政局拨付项目经费至项目承担单位。

第二十一条项目承担单位要按照财务制度的有关规定和项目合同书的要求，严格执行项目经费预算，落实约定的项目匹配经费。项目经费实行单独核算管理，并加强对经费使用情况的监督。项目承担单位在报送项目执行情况及总结报告时，要附有经费使用情况及所产生的经济社会效益说明。

第二十二条对违反财经纪律，弄虚作假，截留、挪用、挤占项目经费的，将视情况采取通报批评、停止拨款、终止项目、取消申报资格等措施。

第五章项目验收及问效

第二十三条市级科技计划项目的组织验收工作由市科技局相关计划管理科负责。对符合科技成果鉴定条件的项目，可根据项目完成单位的要求和科技成果评价的有关规定执行。

第二十四条项目执行期满后，项目承担单位应在完成合同计划任务规定的执行期满后的3个月内，提出书面验收申请并提交相关验收材料，报市科技局相关计划管理科申请验收。

第二十五条申请验收应提供以下基本材料：

（一）项目验收申请表（由市科技局统一制作）；

（二）计划部门下达的有关批文及计划项目合同书；

（三）项目执行情况总结报告；

（四）所获成果、专利及有关产品（或样机）数据、检测报告、用户使用报告等相关附件；

（五）项目经费决算报告。

第二十六条项目验收应以项目合同文本规定的内容和确定的考核指标为依据，主要内容有：

（一）项目合同书规定的研究开发内容和技术经济指标完成情况；

（二）项目知识产权（包括技术标准）的获得、保护和管理情况；

（三）项目经费使用的合理性和规范性；

（四）项目验收材料的完整性和规范性；

（五）项目组人员履职情况和人才培养情况；

（六）项目执行的总体质量和效益。

第二十七条项目验收程序：

（一）项目承担单位在规定时间内向市科技局相关计划管理科提出验收申请并提交有关验收材料。

（二）相关计划管理科对验收项目进行初步审查，对符合验收基本条件的，确定验收时间。验收由相关计划管理科邀请技术、管理、财务等方面5－7人的单数专家，组成项目验收专家组进行项目验收。

（三）验收应遵照科技部颁发的《国家科技计划项目评审行为准则与督查办法》和《云南省科技计划项目验收办法》有关规定执行。验收专家组的全体成员应认真审阅项目验收全部资料，必要时应进行现场实地考察，听取并收集相关方面的意见，核实或复测相关数据，独立、负责任地提出验收意见和验收结论。

（四）通过验收的项目，由市科技局发给项目验收证书。

第二十八条验收项目存在下列情况之一者，不得通过验收：

（一）项目合同规定的主要任务和技术经济指标没有完成；

（二）提供的验收文件资料、数据不真实。

（三）擅自修改项目合同书内容；

（四）超过合同书规定完成时间3个月以上，且事先未作延期申请和说明。

第二十九条对未通过验收的项目，在接到验收通知后6个月内，经整改完善有关项目计划任务及资料后，可再次提出验收申请。仍未通过验收的或属于本办法第十七条条中（二）、（三）、（四）项所规定的情况之一者，承担单位和项目负责人在以后2年内不得再承担市级科技计划项目。

第三十条通过验收的项目，由市科技局相关计划管理科负责组织对项目执行成效，特别是知识产权目标进行追踪问效。符合科技成果登记条件的，应及时进行科技成果登记或申请相关知识产权保护；符合科技成果保密要求的，应按有关规定及时进行密级确定。

第三十一条建立健全项目科技档案管理制度。市科技局相关计划管理科应将已验收（或终止）项目的相关文档整理归档，并及时按规定移交档案室。项目文档包括：

（一）项目合同书；

（二）项目验收申请书和项目验收证书；

（三）其他验收材料。

第六章专家咨询

第三十二条为提高项目管理工作的科学性、公正性及社会参与程度，进一步完善专家参与机制。

第三十三条市级科技计划在项目的可行性论证、立项评审、中期检查、过程评估、项目验收等环节均可组织或委托评估机构开展专家咨询活动。专家咨询意见应作为科技管理与决策的参考依据。

第三十四条市科技局相关计划管理科应根据各类科技计划特点确定咨询专家。咨询专家组的组成应具有代表性和互补性，人数、年龄和知识构成应具有相对合理性。咨询专家应具备以下基本条件：

（一）具有良好的科学道德、职业道德和较强的综合分析判断能力，能够客观、公正、实事求是地提出咨询意见和建议；

（二）熟悉咨询项目所在领域或行业的最新科技经济发展状况，了解科技活动的特点与规律，在本领域或行业内具有较高的权威性。

第三十五条在聘请专家时，应向专家阐明咨询的目的、咨询的工作原则、咨询专家的职责与权利，明确咨询的任务与要求。

第三十六条开展咨询活动前，应向咨询专家提供与咨询工作相关的资料、信息和数据，对有关咨询内容和项目背景作必要的介绍与说明，并对咨询专家的具体意见负有保密责任。

第三十七条任何单位、个人不得向咨询专家施加倾向性影响，不得故意引导专家的咨询意见；不得伪造、修改咨询专家意见；不得向咨询对象及与计划管理决策无关的任何单位或个人扩散咨询专家的咨询意见。

第三十八条咨询专家在为项目进行咨询的过程中，必须遵守以下规范：

（一）应坚持实事求是的原则，独立、客观、公正地提出个人意见，不受任何影响公正性因素的干扰，并按照管理者的要求按时按质完成咨询任务；

篇2

2010年《教育部关于大力推进高等学校创新创业教育和大学生自主创业工作的意见》（教办[2010]3号）指出“创新创业教育是一种教学理念与模式”，为“促进高等学校转变教育思想观念，改革人才培养模式”，《教育部关于做好“本科教学工程”国家级大学生创新创业训练计划实施工作的通知》（教高函[2012]5号）决定在“十二五”期间实施国家级大学生创新创业训练计划。2013年，116所部属高校和31个省（自治区、直辖市）的地方教育主管部门参与到国创项目，经审核通过项目为23305项。其中，创新训练项目19741项，创业训练项目2587项，创业实践项目977项。仅2013年，国家累计投入经费约2.3亿元（以每个项目经费为1万元计算），参与国创项目的学生人数约10万人（以每个项目组成员为5个人计算），参与国创项目的指导教师人数超2万（以每个项目组指导教师为1人计算）。由上可知，国创项目从数量上已经达到一定的规模。

一、研究现状

国创项目的相关研究倾向于项目立项和实施等方面的可行性[1]、人才培养模式[2-5]，过程管理模式[6]、具体支持措施[7]或者综合对上述多个方面进行探讨[8]，等等。但是，针对项目管理过程中问题的研究在国内并不多见。傅臣家等人[9]对山东农业大学创新创业教育情况的调查分析显示：有36%的学生表示对学校开展的创业指导教育印象不深，效果不大；36%的学生表示效果非常明显，对创业课程有充分的了解；20%的学生表示感受到缺乏创业支持；20%的学生表示感受到缺乏创业平台。由此可见，创新创业教育还远未达到教学的目标，而国创项目作为创新创业教育的一项重要内容，其相关研究也尚处于积累经验、发现问题的阶段，实施时间较短，故而有必要针对国创项目实施过程中的问题进行探讨。

二、管理文件的缺失

针对20个省级或学校级创新创业管理办法的调研发现，很多管理办法中关于项目立项、项目监管和项目结项的规定缺少详细的、可量化的目标要求或评价体系。办法中界定了如立项条件、实施过程、涉及人员及其任务和项目时间等问题，且确定了以专家评审结果作为项目管理中各个环节的评价标准，而对于各个阶段工作结果的规范要求不够。如立项申请书的填写和申请团队的标准，项目监管可形成的相关文档及其标准，以及结项报告书的填写和结项的标准等等。一般来说，项目管理办法作为项目管理工作的指导性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、方法、程序以及项目管理目标的判定标准等内容进行确定。由项目管理目标的提出，经过一系列的程序手段，能否达到最终目标，形成一个由“目标提出到目标完成”的循环过程。但是，就上述文件调查显示，判定各个阶段或过程的最终成果是否达到最初目标要求的判定规则还比较欠缺，更有待于进一步完善。

三、经费使用不合理

2012至2013年间，中国劳动关系学院国创项目共立项108项，从结项项目的经费报销比例来看，大多经费是交通费或者说是项目组成员之外参与调研人员的交通费，另外一部分是制作费或印刷费，而劳务费、咨询费等直接用于项目研究的费用比较少。另外，由于校财务处对于项目各项经费报销比例的限制，使得学生在结项报销时存在“虚开发票，报销非科研消费或套取项目经费”的嫌疑。项目之初，中国劳动关系学院国创项目经费由中央财政平均一个项目1万元和学校配套资金1万元组成，学校配套中的2000元作为指导教师指导费，余下1.8万元由项目组自由支配。国创项目的目的是通过开展创新创业教育的改革，促进人才培养观念的转变，提升大学生创新创业素质和能力，为创新型国家储备人才[8]。以此为目标，为防止项目负责人虚报或套取经费，中国劳动关系学院于2014年对经费使用管理办法进行了较大的调整。中央财政1万元经费由项目组自由支配，学校配套1万元重点用于教师指导费和项目管理过程中相关事宜费用或专家评审费用，加强了国创项目的过程管理和国创项目的阶段性考核。通过项目经费管理办法的完善，希望在培养学生创新创业素质和能力的同时，提升学生的思想品德，为国家培养技术过硬、思想健康的有用人才。借鉴国内高校国创项目管理经验，中国劳动关系学院预实行通过项目认定，实施资金动态支持的方案，即在项目实施过程中，定期检查项目或由项目组申报增加资金支持；相反，对于执行不力的项目，应适当减少或终止其项目支持经费。从而，保证项目经费使用的高效性和合理性。

四、教师指导缺少监控

在过去，由于大学课程的安排，普通大学生是很难有机会接受到创新创业教育训练的。但目前，为促进高校毕业生充分就业，国家提倡在高等学校开展创新创业教育，积极鼓励高校学生自主创业。但是，大学生缺乏创新创业相关方面的知识储备和实际经验，因此，教师指导对于实施大学生国创项目起到至关重要的作用。一般来讲，项目管理的过程涉及项目立项、中期检查和项目结项等多个阶段相关的文档，就文档的填写和完成情况来看，在涉及到指导教师签署个人意见的文档中，存在指导教师意见不具体、过于简单的情况。这在一定程度上反映出指导教师的态度和指导学生实施项目的情况。另外，针对20个省级或学校级创新创业管理办法的调研结果发现，办法中缺少对于指导教师更加具体、详细的要求。鉴于国创项目中指导教师的重要作用，因此说，调动指导教师的积极性成为国创项目有效实施的一项保障。就中国劳动关系学院而言，主要通过给予指导费和表彰奖励两种方式，鼓励具备一定条件的教师担任国创项目指导教师。当然，不同学校的激励措施也各不相同，如广东工业大学对于优秀的指导教师会给予相应的奖励或科研积分认定[9]；北京师范大学以教改立项的方式鼓励教师研究指导规律，并设立优秀指导教师奖[10]，等等。总之，为了极大地激发指导教师的积极性，各高校应根据教师需求和本校的客观实际，确定指导教师的激励措施。

五、学生参与动机矛盾

国创项目倡导“以兴趣为驱动”，由学生自觉地、主动地以“创业意识、创新精神和创业能力”的培养为主要动机，以“创业知识和法规的掌握、社会责任感的培养”为主要目标参与项目。傅臣家等人[11]对山东农业大学在校生创业目的的调查发现，60%的学生把创业当成成才和自身锻炼的一种方式，40%的学生把创业目的仅仅理解为赚钱，不少学生并没有看到创业的实质，仅看到成功后的物质和财富利益，缺乏正确的创业目的。王晓玲等人[12]对大学生参加创新与创业研究活动的意愿进行调查，从调查的结果不难看出，在目前就业十分困难的情况下，想毕业就就业的学生还是占绝大多数，想进行自主创业的大学生人数有限。伴随着国家对于国创项目支持力度的加大，各高校也推出相应的鼓励措施，激励更多的学生参与国创项目，这就使得很难判断大学生参与项目的动机，出于兴趣还是为了各高校推出的激励措施，如考研加分、评优加分等。另外，由于社会企业对于高校毕业生工作经验或项目经验的要求，使得一些国创项目参与者也可能为填充自身的实践经历而参与。如此种种情况，使得我们很难从表面上判断大学生真正参与国创项目的动机。针对上述问题，有人提出取消各类鼓励措施、淡化评奖名次，使学生真正发自内心地实施项目研究，但作为项目管理者，需要通过对于国创项目的管理，实施项目评优并收集各类信息作为项目管理者服务与激励学生的主要依据和资料。所以说，如何在保障项目管理顺畅的情况下，尽量保障参与国创项目成员的利益是又一个有待于解决的问题。

六、质量保障措施不足

国创项目质量是增进大学生创新创业能力的重要保障。目前，相关制度文件主要规定了项目管理过程中所涉及的相关人员及应尽责任，但如何保障国创项目质量，仍存在以下几个方面的问题。

（一）国创项目负责人缺少项目经验

国创项目负责人是项目第一责任人，但缺少项目管理的经验。如果没有一定的知识和背景，项目负责人是不可能有效地实施国创项目的。国创项目负责人是大学本科生，项目实施经验不足是必然的，而指导教师是国创项目直接参与者中最具项目实施经验的“专家”，是项目实施中的重要资源，是项目质量保障的重要因素。

（二）国创项目参与者权限不明、能力不足

国创项目参与人员均是大学普通本科生，对项目管理中的责任、义务以及技能需求等不够明确。因此，需要对项目组成员进行培训，明确项目组成员所需的知识和技能要求。但需要强调的是，要确保培训的有效性，使项目组成员接受其培训内容，并在实际操作中能切实地按操作要求执行。

（三）国创项目阶段性评价标准不规范

国创项目阶段性检查或验收手段完整，但各个阶段缺少标准案例文件的提供。缺少项目经验的大学生，比较好的学习方法就是模仿，而项目实施过程中各类文件的形成和完善是项目质量保障的基础。因此，应该在项目实施过程中提供各类文件的基本标准、项目实施的基本原则和方法，并明确这些关键点的具体操作。当然，也可以编写指导书，以方便学生自学。项目组成员参考标准案例文件，形成国创项目的阶段性成果，由指导教师对项目成果进行检验、判定。从而，阶段性地保障国创项目质量。

（四）国创项目未形成完整的质量保障体系

国创项目管理是一个系统的过程，但就目前制度文件的调查来看，并未形成完整且系统的质量保障体系。项目管理过程涉及不同人员和环节，故必须运用系统方法，依靠必要的管理结构，把国创项目各环节的质量管理活动组织起来，将影响项目质量的关键因素控制起来，形成一个有明确任务、职责、权限，相互协调、相互促进的质量管理的有机整体。

七、总结

国创项目旨在促进高校转变教育思想观念，改革人才培养模式，强化创新创业能力训练，增强高校学生的创新能力和在创新基础上的创业能力，培养适应创新型国家建设需要的高水平创新人才[13]。国创项目从2012年开始，经历了3年的磨合与提高，但在实际的管理过程中仍然存在各种各样的问题，本文从经费使用、师资支持、学生参与、质量保障四个方面对国创项目中存在的问题进行探讨，以期在发现问题的基础上，通过管理文件的完善、实施过程的监督、结项事宜的规范等系统的解决方案缓解并根除这些问题。

作者:孙杰 王淑芬 单位:中国劳动关系学院教务处实验教学中心

参考文献：

[1]钱小明,荣华伟,钱静珠.基于导师制下“大学生创新创业训练计划”教育的实践与思考[J].实验技术与管理,2014,31(7):21-24.

[2]马敬峰.大学生科技文化素质培养模式改革探索——宁波大学全面实施“大学生创新创业训练计划”[J].中国大学教学,2009(7):22-24.

[3]刘丽钧,修国一,孙洪林,等.电子信息类工程技术人才培养研究与实践[J].武汉大学学报(理学版),2012,58(2):35-37.

[4]任良玉,刘益东,冯利英.基于课题或问题的本科人才培养模式初探[J].中国大学教学,2009(4):30-33.

[5]郭莉,王菡,王栩楠.探索“大学生创新创业训练计划”的管理模式[J].现代教育技术,2012,22(6):118-121.

[6]张建文,张琤,常晓明.地方院校大学生创新创业训练计划的过程管理[J].高等工程教育研究,2014(5):135-138.

[7]刘益东,任良玉,冯利英.对实施国家大学生创新创业训练计划的理解和思考[J].内蒙古师范大学学报(教育科学版)2014,27(1):7-10.

篇3

项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目管理”风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。

根据各国专家多年研究，概要而言，“项目——是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。”，“项目管理——是为了实现一个确定的目标，从开始创意到结果完成，进行全过程全方位全要素的管理”，“项目管理知识体系——是在这个项目管理过程中派生运用许许多多的管理知识和技术的集合”。根据这些概念特性，可延伸展开许多新的认识、理念和管理技术，如：项目生命周期和阶段性，项目干系人，相关知识领域和技术方法，包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理、健康、安全和环境管理、计算机信息系统管理和整合管理等等。现代项目和项目管理的概念不仅是一套理论描述和数学规划，它是着眼实际运用的一套系统知识体系，组织实践活动是其中重要的组成部分。

项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位”.项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。”这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。

项目是政府提供公共货物和服务的载体。政府也是通过项目的投资和实施，为社会提供公共物品和公共服务产品。根据经济学关于公共物品的理论和公共管理学的理论，在市场机制下，政府不介入竞争性和排他性的行业领域，政府通过制定规则，创造环境，发挥市场在资源配置中的作用，调动企业、市场、社会组织和中介机构各方面的积极性，提高整个社会经济活力与效率。在市场调控领域之外，有关国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域，是政府投资的重点。这些领域有公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境，促进欠发达地区的经济和社会发展，发展社会就业、社会保障服务和教育、科技、文化、卫生、体育等公共事业，以及公共信息，应对公共危机的能力建设等，这些领域的建设目标都是通过政府重点投资项目的实施而得以实现的。

公共物品的生产过程与私人物品有同样的经济规律特点，政府必须对生产成本和效率进行核算，使政府对公共事业的投资产生应有的效果。因此，加强政府重点投资项目的管理，是政府部门的一项重要职责。2004年7月《国务院关于投资体制改革的决定》出台，这是我国行政管理走向市场机制的一个重大进步。《决定》在减少政府对企业项目干预的同时，提出加强对政府投资项目管理，并由此提出了一系列对政府投资行为规范、制约的措施，如合理界定政府投资范围，提高决策科学化和民主化水平，建立政府投资责任追究制等。科技计划是政府投资项目的重要内容，加强科技计划的实施管理是政府部门义不容辞的责任。

二、科技计划与“项目”和“项目管理”

自1983年“六五国家科技攻关计划

”出台，标志了我国科技计划体系新的发展里程碑，之后的22年中，伴随着不同时期国家科技发展战略目标，陆续出台了多个科技计划.在各科技计划之下，管理框架有所不同。例如，科技攻关计划是按照项目、课题、专题三个层次管理，863计划是按照领域、主题、专题三个层次管理，973计划则是按照项目和课题两个层次管理，而星火计划、火炬计划等一般只设立一个项目管理层次。这些管理层次的设立，目的都是把该项科技计划的大目标进行逐级分解至可评价检测的具体实施的项目。从各个科技计划的管理格局可见，我国科技发展战略的实施大体通过两类层次，一类是宏观项目层次，即针对不同的战略目标设立不同的科技计划，本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次，即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目，本文称为“课题层”。

“课题层”项目一般目标局限，投入和建设规模较小，对这一层次的项目采取“项目管理”方法似乎不难理解，但对于一个整体的科技计划是否也可以理解为一个“项目”，并由此认识延伸，对各科技计划按照“项目管理”方法去进行管理，是一个令人有些困惑的问题。如果我们摆脱对“项目”一词的狭义字面的认识，从“项目”的属性和科技计划的特点加以分析，就不难理解了。

根据近代项目管理学的定义，项目类的工作有几个重要属性。目标的确定性：项目有明确的目标性：这些目标包括有时间目标、成果目标和其他预定的目标要求。当原项目目标发生实质变化，将形成另一个新的项目。一次性：项目有确定的起点和终点，没有完全可以照搬的先例，也没有完全相同的复制。独特性：每个项目提供的成果有自身特点，都是独一无二的。活动的整体性：项目中的一切活动都是互相联系的，协调并进，构成整体。开发与实施的渐进性：每个项目开发没有可复制的模式，即使有可参照、借鉴的模式，也需逐步补充、修改、完善，其开发过程必然是渐进性的。组织的临时性与开放型：项目组织没有严格边界，根据项目进展需要，人数、成员、职责不断变化，项目结束时团队解散。近代项目管理学也指出，有些“项目”以不同的名称描述，例如“计划”、“工程”等等，因为他们都具备上面所说的“项目”的特性，“计划”则一般是一组互相协调管理的“项目”.我国现行的各类科技计划完全具备“项目”的几个基本特征。

从“目标确定性”的角度看，改革开放之初出台的“国家科技攻关计划”，在计划经济背景下作为指令性计划，着重解决国民经济和社会发展重大关键性和共性的技术问题，对我国主要产业的技术发展和结构调整起到引导作用，提高我国科技工作的整体水平。为跟踪、赶超国际先进技术发展，推出了“863计划”，促进我国高新技术研究和产业化发展。为提高我国原始创新能力，为国民经济建设和社会可持续发展提供科学支撑，推出了“973计划”，培育和支持重大发明和发现，攀登科学高峰。为实现“科学技术面向经济建设，经济建设要依靠科技进步”的目标，陆续推出了“星火计划”、“火炬计划”、“国家重点新产品计划”、“科技成果重点推广计划”等产业化环境的科技计划。可见，每个科技计划，都有自己确定的目标，符合“目标确定性”特点。

从“一次性”的角度看，每个科技计划地提出和设立都是基于一个特定的历史背景和针对一个阶段性的目标要求，因此科技计划的任务都不是永久持续不变要做的事情，一旦预定的目标达到，一个科技计划的使命就结束了。然而“一次性”并不限定实现这个目标的时间长短，一个“课题层”项目的目标可能需要一个相对短的时间阶段，比如1—5年。而一个“计划层”项目的目标实现可能需要一个较长的时间阶段，比如5年或10年，或许更长一些。国际上也有把这类项目归类为“长期项目（long-TermProject）”，表明实现其目标需要较长时间。科技计划大致属于这一类的项目，从“独特性”的角度看，科技开发和科学研究都是从事探索性的工作，没有可复制的成果和开发研究模式，必然符合“独特性”的特点。

从“渐进性”的角度看，由于科学研发项目的目标不是能够完全可以预测的，风险度较大，进度难以把握，在各种条件和人为努力都满足的情况下，项目目标实现，以成功而结束。否则也可能由于失败而终止项目。科技计划必须在实施过程中，通过每个阶段实际执行情况和预期目标的对比，不断调整管理措施，逐步实现向预期目标的逼近。因此“渐进性”是科技计划项目的重要特点。

从“整体性”和“开放性”角度看，因为科技要素渗透在各行各业各个领域，科技计划必须跨行业、跨领域、跨学科、跨部门才能得以实施，现行的各项科技计划都是在跨部门的统一协调领导小组的指导下，联合部门、地方、企业、科研机构、高等院校共同进行的。因此“整体性”和“开放性”是科技计划必然的选择。

由此看来，我国现行科技计划符合项目类工作的属性，是更高层面、更大范围的“项目”，在国际上也把这类项目归类为“伞形项目（UmbrellaProject）”，其含义是将宏观目标一致的项目组合比作一把伞，在其之下覆盖多个分项目，进行统一模式管理。国外这类项目有欧盟“第六框架计划”，世界银行实施管理的“消耗臭氧层物质整体淘汰计划”等。

上面分析说明了科技计划以及科技计划项目虽然层次不同，涵盖范围和目标有所不同，但都同样具备“目标确定性”、“独特性”、“一次性”等项目属性。既然同是“项目”，就可以同样采用“项目管理”方法进行有效的管理。

三、科技计划项目管理的问题探讨

近年来国家科技管理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路，出台了一系列的相关文件，如《国家科技计划管理暂行规定》、《科技评估、科技项目招投标工作资格认定暂行办法》《国家科技计划项目承担人员管理的暂行办法》、《科技评估暂行办法》、《科学技术评价办法》（试行）、《关于国家科技计划管理改革的若干意见》等，但是以“项目管理”的思路看，我国现行科技计划项目管理从观念到措施都还有一些问题值得探讨：

1、没有“生命周期”管理的概念和制度

任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作，要经历从创意开始到结果完成的一个过程，称为项目生命周期。项目生命周期一般包括：项目准备——项目启动——项目实施——项目收尾等不同阶段。“生命周期”的概念起到了两个重要作用，其一按照“生命周期”建立项目管理流程制度和程序，保证了项目管理完整有序进行；其二通过科学完整的项目逻辑设计方法，对每个阶段的工作都要提出详细的内容，并做出具体化、量化的设计，使项目实施和管理人员能够检查和评估每个阶段的结果与预期目标的差距，保证了项目执行和管理的准确性和完整性，以及与目标的拟合性。

对于“课题层”的项目，现行科技计划的项目管理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性，在管理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定，在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律，在不同阶段，项目投入曲线如图3.项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在项目前期管理，把项目管理狭义的理解为评审、立项，一旦项目

列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，立项后的管理投入大大减少，形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。

对于“计划层”的项目管理，没有遵照“项目生命周期”的客观规律。多数科技计划出台之后，都没有制定明确的完成时间表，即何时达到计划目标，何时结束。这样导致的管理问题是：科技计划“只生不死”，越来越多，不得不实行捆绑管理.在这里必须解决一个重要的概念问题，即一项科技管理工作究竟是常规类的工作还是项目类的工作？前文已经分析了科技计划是项目类的工作，既然如此，不按“生命周期”属性管理，就使科技计划变成没有终结目标和阶段目标约束的常规性工作，最终目标总是处于弹性化状态，就很难对其阶段性任务目标实施控制和管理。

2、缺乏项目干系人概念和干系人错位

项目干系人是指项目参与人和其利益受到该项目影响（受益或受损）的个人和组织。每个项目都是一个特定人群的活动，不同的项目，有不相同的参与人，在每个项目中不同的干系人都是具有不同利益取向的个体，他们对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题相差甚远，甚至是互相冲突的。理顺项目干系人关系，才能在项目执行中形成互相制约，良性互动的关系。

现行国家科技计划管理采用了不同的管理模式，如攻关计划主要依托各行政部门管理，863和973计划主要依托专家管理。而在实际执行当中，不管哪种模式，每个项目都必须有一组专职管理人员从事项目管理，问题的关键是要明确从事项目管理的专职人员是对谁负责，代表哪一方的利益。在中国现实国情下，计划经济模式、市场经济模式交织在一起，项目委托方和项目承担方的项目管理机构交织在一起，部门利益、院所利益交织在一起，由于缺乏项目干系人概念，在这样复杂的局面中，许多项目管理实体混淆了位置，“裁判员当了运动员”，或是“运动员当了裁判员”，导致了责任和义务的混淆，增加了项目协调的复杂性，加大了项目管理成本，降低了项目管理效率。

3、缺乏训练有素的职业项目经理人

所有的项目管理要求，必须落实到人才能真正实现，配备合适的管理人员是项目成功的关键。在项目实施过程中，不论是项目委托方还是承担方，都要产生大量人财物的调配和协调，每个方面（也即项目干系人）都要有自己的管理人员，在自己明确的责任范围内，管理协调好项目的有关活动。

目前国家科技计划管理出台不少“办法”和“规定”，如果没有一批训练有素的项目管理人员队伍去把握，去执行，一些制度要求就成为“纸上谈兵”。项目管理本身是一门专业，世界银行的项目经理至少有硕士学位，同时在工作过程中进行不断地培训，增加实践的技能和技巧。目前国家科技计划管理中缺少这样一批专业人才队伍，现行从事管理工作的人员多数没有经过项目管理专业训练，不掌握项目管理相应的知识和技术，不懂职业经理人的道德准则。此外，项目管理人员的责任和授权不清。国家科技计划项目管理多依托行政机构，以行政的管理模式代替了专业化的管理模式，没有指定任务和责任明确的专职项目经理，管理主体动态化，使得各项管理要求和任务目标难以得到有效地执行和监督。

4、采购管理欠规范

采购管理是项目管理知识领域和技术方法重要内容之一，它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的管理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划，采购的准备，合同管理，合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析，合同类型选择，选择供方，加权选择体系，独立估算，合同谈判，合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施，政府采购工作日益走向法制化道路，科技开发计划项目的申报，相关科技发展的研究项目，都属于政府采购范畴。“九五”之后，在科技项目管理中也陆续颁布了《科技项目招标投标管理暂行办法》等政策法规，越来越多地采用公开招投标方法，体现了科技管理的机制创新。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处，如：项目申报和招投标信息披露不充分，信息渠道少，时间短，实际操作性差；申报/投标渠道以行政管理系统为主，没有对非国有机构全面开放。信息获取不对称，缺乏充分竞争的采购制度，不利于形成良好的市场环境。

四、采用“项目管理”方法是管理创新的重要措施

“十五”以来，科技部注重了宏观战略研究，提出了许多好的科技发展思路，如“12个重大科技专项”、“人才、专利、技术标准战略”、“中介机构建设”、“加强基层科技工作”“科技资源共享平台建设”等。如这些工作能按照“项目管理”的方法进行更为严谨更科学的设计和组织管理，将会减少漏洞，提高效率，取得更加出色的成就。

国际上在各类项目实施中采用“项目管理”方法已成潮流。国内最早采用“项目管理”方法是利用世行贷款建设的鲁布革水电站项目，1984年在国内首先采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，“项目管理”在水利、建筑、化工等领域大量应用。近年来项目管理在国内已经延伸到更为广泛的领域，中国载人航天工程、国家重点建设项目、教育部211工程建设、2008年奥运会筹备组织工作，北京市政府的“实事”工程，都开始采用“项目管理”方法。劳动和社会保障部从2004年开始在全国范围内全面开展项目管理师国家职业资格培训认证工作。从市场机制发展的趋势看，项目管理走向职业化是必然的方向。

与其他一些行业的应用进展情况相比，目前在科技计划中采用“项目管理”的情况还不尽人意，尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目，但它也有确定目标，通过采用“项目管理”方法，实施全过程全方位全要素一丝不苟的管理，只能更有效地贴近目标，实现目标，提高项目成功率。“中国载人航天工程”是在科研开发领域采用“项目管理”方法非常成功的一个案例，它的成功证明科研开发项目运用“项目管理”方法是十分有效的。

随着科技发展规划日近完成，科技计划项目的管理创新也成为日近紧迫的任务，根据国内外经验，采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“项目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目管理”方法的实施：

一是把“项目管理”方法的应用作为一项要求，列入科技计划管理的相关规章制度中，给予正式“名分”，为进一步的制度创新奠定基础；

二是在科技计划管理的相关规章制度中提出职业项目管理人概念和要求，并对现有项目管理人员开展专业化培训。通过培训，逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高，分工的细化，必将促进相应的科技服务机构的发展；

三是在一些易于操作的节点，先局部采用一些“项目管理”技术方法，比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法，使用这一方法，保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性；

四是在科技计划中引入充分竞争的采购制度，扩大“准入门栏”，逐步规范化，使更广泛的科技机构（包括民办、个体私营机构等）参与科技计划申报与投

标，增强科技计划项目的活力和效率效益；

五是建立协调、共享、公开的项目管理信息系统，建立信息沟通机制，使各类科技计划项目信息和管理进程能在一个共享平台查询，实现总体平衡的管理控制。

以上措施仅仅是一些初步思路，每个措施的实现，都必须按照“项目管理”的方法，步步深入，层层细化，逻辑协调，才能最终成为可操作的实施方案。

注：

1.文中凡以引号标注的“项目管理”均代表由近代项目管理学科提出的项目管理知识体系2.科技攻关计划、国家重点实验室、863计划、火炬计划、星火计划、国家重点新产品计划、科技成果重点推广计划、国家基础隆研究重大项目、国家工程技术研究中心、国家级高新技术开发区、国家重大科学工程、973计划、科技兴贸行动计划、科技型中小企业技术创新基金、科技基础性工作及社会公益研究专项、科研院所研究开发专项、大学科技园、西部开发重大专项、奥运科技专项、国际科技合作重点项目计划、农业科技园、农业科技成果转化基金、十五国家重大科技专项、三峡移民科技开发专项、粮食丰产科技工程、星火富民工程、科技强县专项行动等等。

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Abstract: the real estate project management is real estate project managers use plan, control and management tools, the operation of real estate projects for the whole system management, which planned to management and control of the project management throughout all the time. Analysis of project management plan of the main influence factors, and through the beforehand control, process control and feedback control method to strengthen the control management controls for real estate project effective realization of project quality, schedule and cost objectives, and has very important realistic meaning, in project operation are more its scientific application value.

Keywords: project plan; Control; Real estate; Project management

中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号：

一、房地产项目的计划管理与控制管理

1、房地产项目计划管理

项目计划是项目组织根据项目目标的设定，对项目实施进程中的各项活动做出的周密安排。项目计划管理就是项目实施者围绕项目目标系统地确定项目任务、安排工作进度、编制完成任务所需要的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能少的资源或较低的成本和尽可能高的质量完成。它是项目管理的基本职能，也是项目实施的基础。

在房地产项目中,由于每个项目都有其特殊性，从而决定了房地产项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险，项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确定因素,对项目的计划执行都会产生各种各样的影响。因而房地产项目的计划管理更有其重要意义及指导作用。通过项目计划管理，对项目的预期目标进行筹划安排,将项目的全过程、全部目标和全部活动全部纳入计划的轨道,使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得到合理充分有效的运用, 避免突发状况使得项目停滞或后退，以期实现过程中及时对各阶段各环节进行协调,达到质量优良、工期和造价合理的预定目标。房地产项目的计划管理包含了范围计划、进度计划、费用计划、质量计划、沟通计划、风险计划、采购计划、变更计划等各方面管理内容。

2、房地产项目控制管理

项目控制是指项目管理者根据项目进展的状况，对比目标计划，找出偏差，分析原因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。由于项目在前期的计划工作中存在许多不确定性，在实施过程中又常常会有各种因素的干扰，因此在按项目计划实施的过程中，项目的进展、质量及各种资源、成本都会偏离计划预期轨道，如何通过有效地控制纠偏，达到项目预期目标，即项目控制管理就成为项目管理的核心内容。

房地产项目所处环境的复杂性和目标的多重性，使得项目开发进程往往偏离项目预期目标，而项目开发周期的重要性对房地产企业不言而喻，它直接关系到房地产开发项目产品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益。在房地产项目管理中，出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，这就要求项目按规定达到预售条件，并在交房前完成项目竣工验收，项目整体开发进展必须服从公司经营目标的需求。现实中房地产项目的工程建设往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，或为赶工而大量增加成本，造成项目目标的失衡。因此在房地产项目中实施控制管理，通过事前控制、现场控制和事后控制达到对项目全过程的有效管控，具有十分重要的现实意义与实际应用价值。

二、房地产项目计划管理的主要影响因素

房地产项目由于受到地域位置、项目环境、资源及管理要素配置的影响，呈现出较强的差异性，即使是同一个项目，在不同的开发阶段，也会面临许多的不确定因素。因此项目的计划管理就要求管理者在项目伊始就识别分析项目运作过程中可能出现的不利影响因素，并对这些因素在整个项目运作过程中产生的影响作用进行详尽分析，并在计划中提前考虑对策及措施。

1、宏观经济及房地产政策因素影响

房地产项目高度依赖于市场与资金要素，受经济及政策因素影响，呈现出周期性的发展规律，把握经济走势及宏观政策导向是项目管理者在项目规划阶段应重点关注并把握的关键，是项目计划的依据。

2、项目组织结构、管控模式及项目团队影响

房地产项目运作是一个综合管控的过程，项目组织结构和管控模式设计、项目经理及团队人力资源的合理配置是项目管理成败的关键，它隐含了项目计划管理的实质内容，并对项目计划管理产生直接影响作用。

3、项目开发相关单位及利益干系人的影响

房地产项目开发涉及多领域的合作与协同，各相关单位是项目开发过程中合作深度和广度较大的部分，也是项目管理的重点与难点，在项目计划管理中充分考虑相关单位及利益干系人的影响因素，才能充分反映项目运作过程的实际进程，使项目计划更具有操作性。

4、资金影响

房地产项目的运作需要大额资金的支持，资金链的通畅才能确保项目的平稳运作，项目计划管理要充分考虑资金因素，特别是销售环境恶劣形势下的融资计划，并提前做相应的筹划工作。

5、设计变更影响

在整个项目运作过程中，项目设计并不是完全固定不变的，实际操作中可能因为一些主、客观原因需要对设计作局部调整，而设计变更后，必定连带着进度、成本等方面的变动，这些也是在项目计划管理中需要充分考虑的。

6、材料供应影响

项目材料的选择决定了房地产项目的品质、成本和工程质量。在项目计划管理中充分考虑与项目定位相匹配的材料供应计划，采用高效、合理的材料采购管理系统将能有效控制项目的质量、进度和成本。

7、施工环境影响

房地产项目所在地的地质条件、气候及交通等因素都严重影响项目施工进展，并对质量、成本产生连锁反应。在项目计划管理中，特别是进度计划管理中应特别重视环境差异性所带来的时差变化，合理有效控制工期。

8、承包单位技术能力与管理水平影响

施工现场情况千变万化，技术与管理这两者因素直接关系到项目建设的质量、进度、安全等，如承包单位技术力量不强，施工方案不当，管理不善，解决问题不及时，将对项目产生严重影响，并直接导致项目计划的失控。

9、项目范围及界面划分问题影响

这关系到房地产开发过程中的义务和责任承担分配。项目范围与各工作界面划分合理，可以有效减少重叠与职责边界不清，便于项目计划的制定与执行，反之项目范围不清，界面划分不合理，将给项目计划管理带来灾难性的影响。

10、专业分包影响

房地产项目开发过程中存在电梯、智能化、景观绿化等专业分包工程，这些专业分包工程专业性强，分工明确，包含专业设计、施工和设备供应等，对队项目团队来说往往选择周期长、现场较难控制与协调，需要在项目计划中应充分考虑。

三、房地产项目计划管理主要影响因素的控制策略

根据上述影响因素分析，房地产项目管理者在项目一旦确立后，就应对项目计划主要影响因素进行科学评估，充分了解各种因素对项目实施将会产生的深远影响，并在项目计划管理过程中以项目实际情况和项目目标为依据，对各种影响因素作出准确判断。在制定项目计划的同时，根据影响因素的严重性、发生的概率及时间顺序，分别制定事先控制、过程控制及反馈控制等不同的管控策略，并对各因素进行实时监控，做好预防措施。当某种因素影响项目进展，使项目偏离预期轨道时能及时做出行之有效的反应，确保房地产项目的进度、费用、质量等要素能按计划，在管理者的控制范围内健康平稳的运作。   

项目组织结构、管控模式、项目团队及利益干系人和资金因素必须纳入事前控制范围，可通过项目范围管理，制定范围计划，采用项目工作分解结构、产品分解结构及组织分解结构等一系列管理工具，对组织、人力资源、利益相关者及资金要素等做详细规划、分析，并按项目最终可交付成果，逐层分解落实到项目各个可执行的工作包中，实现对上述重要影响因素的事先管控。至于宏观经济及房地产政策影响因素，则更应在项目确立前，通过项目识别与需求分析，全面把控并在项目设计中努力将对项目的影响程度降至最低。

过程控制主要针对房地产项目的营造阶段，针对设计、招标及施工环节中可能出现的项目界面划分、材料供应、施工环境、承包单位技术能力与管理水平及专业分包等影响因素。这需要项目管理者在项目计划的基础上进行详细的计划分解，包括每一个环节，每一个环节上的一系列流程，都需要管理者事无巨细的明确应在何时完成，和制定完成的标准，并通过过程中不断地进行PDCA循环，来保证对项目计划的有效控制。

对项目界面划分、材料供应、施工环境、承包单位技术能力与管理水平及专业分包等影响项目进度管理的因素实施过程控制，可以通过节点制定和节点控制来实现。节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。节点过程控制是进度计划控制实施的主体阶段，也是进度计划控制成败的关键。几乎每一个房地产公司的每一个项目都可以拿出进度计划，但在实际管控过程中，遗憾的是却很少见进度计划实施的对照计划，缺乏过程控制，特别是缺乏对关键节点的把控，才导致项目进度一拖再拖。通过对上述各种影响因素的全面、系统分析，设置合理的控制节点加强管控，是防止计划失控的有效手段。

篇5

1 启动一个软件项目

软件人员和用户是在系统工程阶段确定项目的目标和范围。目标标明了软件项目的目的但不涉及如何去达到这些目的。范围标明了软件要实现的基本功能,并尽量以定量的方式界定这些功能。

2 度量

进行度量工作,是为了帮助软件人员了解产品开发的技术过程和产品。度量的作用是为了有效地定量地进行管理。度量的目的是为了把握软件工程过程的实际情况和它所产生的产品质量。

3 估算

在软件项目管理过程中一个关键的活动是制定项目计划。在做计划时,必须就需要的人力、项目持续时间、成本作出估算。现在有许多用于软件开发的估算技术,基本的步骤是:事先建立软件的工作范围;以软件度量为基础作出估算;把项目分解成科单独进行估算的小块。管理人员可使用各种估算技术 。

4 风险分析

每当开始一个新的软件项目时,总是存在着某些不确定性。如是否能准确地理解用户的要求?项目的功能能否实现?是否存在目前还未发现的技术难题?等等。风险分析对于软件项目管理是决定性的。

5 进度安排

每一个软件项目都要求制定一个进度安排,但不是所有的进度都得一样安排。软件项目的进度安排与任何一个工程项目的进度安排没有实质上的不同。首先识别一组项目任务,再建立任务之间的相互关联,然后估算各个任务的工作量,分配人力和其他资源,制定进度时序。

6 追踪和控制

一旦建立了开发进度安排,就可以开始着手追踪和控制活动。由项目管理人员负责追踪在进度中标明的每一个任务。如果任务实际完成日期滞后于进度安排,则管理人员可以使用一种自动的项目进度安排工具来确定在项目中间里程碑上进度误期所造成的影响。

二 软件项目的组织与计划

1 软件项目管理的特点

软件产品与其他任何产业的产品不同,它是无形的,完全没有物理属性,但它确实是把思想、概念、算法、流程、组织、效率、优化等融合在一起了。因此对软件项目进行管理,涉及到系统工程学、统计学、心理学、社会学以及法律等方面的问题。需要用到多方面的综合知识,仅靠技术或科研项目的效率很难得到较好的解决。此外,管理技术的基础是实践,为取得管理技术的成果必须反复实践。很显然,管理能够带来效率,能够赢得时间。在技术迅速发展的今天,必须认真对待技术管理问题。总之,软件项目的组织涉及到软件项目研制中的计划制定、进度估计、资源使用、人员配备、组织机构和管理方法等软件管理的许多问题。

2 制定计划

软件开发项目的计划涉及到实施项目的各个环节,带有全局的性质。计划的合理性和准确性往往关系着项目的成败。计划应力求完备,要考虑到一些未知因素和不确定因素,考虑到可能的修改。计划应力求准确,尽可能提高所依据数据的可靠程度。

三 软件过程成熟度

多年来软件开发项目存在着不能如期完成,软件质量不能令客户满意或软件开发的开销超出预算等,这些都是软件开发机构遇到的难题。这一现象促使人们进一步考察软件过程,从而发现,关键问题在于软件过程的管理不尽人意。在无规则和混乱的管理条件下,先进的技术和工具并不能发挥应有的作用。改进软件过程的管理是解决上述难题的突破口。

对于不同的软件开发机构,在组织人员完成软件项目中所依据的管理策略有很大差别,因而软件项目所遵循的软件过程也有很大差别。在此,可用软件机构的成熟度加以区别。

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引言

凡事预则立不预则废，强调的是前期准备和计划工作，制定严密可行的计划，既是对大局整体的把握，又有利于后续工作开展。现代各类建设项目越来越多，市场竞争激烈，加上各方面的影响因素，使得管理工作愈发困难。稍有不慎，就可能造成重大经济损失，甚至出现安全事故，所以必须重视计划在项目管理中的作用。统计则是另一项重要因素，方便对诸项事务进行实时了解，从而促进计划的顺利执行，作用也不容忽视。为提高项目管理水平，确保工程质量，就必须做好计划统计工作。

1、实际工程案例

某地区计划建设一座跨河流大桥，总长度650m，桥面宽30m.因为是跨河建设，施工难度较大，根据现场的地形、河流等因素考虑，选择的是单塔斜拉加单侧T型钢构的桥型结构，跨径组合为42+65+53+150+220+70m.该建设项目一旦建成，可大幅缩短临边两地的距离，所以备受关注。经过招投标，最终选择了一家实力和信誉都占优势的施工单位。

2、计划在工程项目管理中的应用

2.1 要求

计划是指根据对项目管理的整体掌控情况，综合考虑各方面因素，从而制定出一套详细的施工方案，用于指导具体施工。管理涉及到财务、机械、生产、技术、材料等，以施工材料为例，工程用多少材料需要计算，如何降低购置成本需要思考，材料在施工现场如何放置需要考虑，如何保证材料的使用科学合理，没有浪费资源同样需要考虑。而这些工作，都属于计划范畴，计划必须考虑到这些问题，并给出明确的安排。

特别是在大型项目中，往往投资大、工期长，业务部门众多，资源条件复杂，管理十分困难，若没有具体的计划，极易引起管理混乱，进而造成质量和经济上的损失。而且，计划要体现出全面性、合理性、可行性，符合工程需求，既要做好整体综合计划，又要精确到各个部门；既要把握好整体进度，又要做好年度、季度、月度的计划；既要保证各个岗位都在计划范畴内，又要对每个岗位施工人员的行动进行规划。

另外，全体员工应奔着同一目标努力，各部门多多交流，增M彼此了解，做好衔接工作，从而制定出一个较为完善的计划体系。当然，所有计划工作都不能违背合同，在不影响建设质量的前提下，尽量降低成本、缩短工期。这就要求认真计算，综合考虑，制定出科学简洁的施工流程，采取先进的施工技术。计划编制完成后，还必须严格检查，通过审批后应认真贯彻执行。

2.2 应用

该工程的总目标是两年后能够通车，因为包括多个合同段，需要将总目标分解为若干子目标。开工前，施工单位先对现场进行勘察，搜集相关数据信息，结合工程要求，制定详细的施工计划方案，并编制工程数量表，方便施工过程中记录，以反映施工进度。

进入现场正式施工后，负责人需做好调度指挥，按计划执行，确保各项工作顺利开展。而且要求，每个月26号之前呈交下个月的计划，年底12月中旬呈交下一年的计划。可见，计划并不仅仅出现于施工前，在施工过程中同样也很重要。现在的建设项目都很重视成本控制，这就要提前做好计划。

3、统计在工程项目管理中的应用

3.1 要求

施工项目涉及各个部门，事务繁杂，信息量巨大，管控力较为困难。为了能够实时了解施工动态，必须对相关信息进行统计。而且，要确保统计的完整性、真实性和及时性。然后，对统计结果展开分析，才能发现当下的不足和弱处，继而调整措施。尤其是在涉及到双方或多方利益时，必须更加谨慎。

在该工程中，项目部需做好本职工作，重视统计并成立专门的统计机构，聘用专业统计人员，确保每一个统计人员都是持证上岗，具备扎实的专业功底。同时，统计人员还要树立法治意识，清楚统计工作在整个项目管理中的重要性，学习相关法律知识，避免陷入利益冲突和官司纠纷。

就国内目前而言，多采取项目部直接统计的模式，安排专业统计人员负责，亲自到施工现场调查，收集最为准确、最为真实的信息资料。因为统计信息较多，为方便分析，统计人员在搜集统计时，注意信息的分类整理。认真检查原始资料，如有疑问，可向负责人提出建议。发现问题后要及时反馈，并尽快予以调整。

3.2 应用

本工程意义重大，极受重视，施工单位提前做足了准备，制定出合理可行的计划方案，并以报表的形式发给建设方审核。建设方审核通过后，才开始施工。具体的报表有施工计划表、日工程量统计表、月工程量统计表、已完工统计表等。不同的报表反映出不同方面的信息，比如资金支付反映的是工程费用，而已完工统计表反应的是施工进度。

施工单位安排专业统计人员负责现场的统计工作，完成后将结果呈献给监理，审批通过后移交指挥部。如此分层进行，一方面可将复杂的工作细化分解，另一方面可提高监督水平，保证统计质量。每天都要对完工量进行统计，每个月做一次汇整，讨论存在的不足之处，确保下个月的施工计划能够顺利执行。每一季度再做一次汇整，年底对本年度的施工情况进行全面统计和整理。统计者尽量是工程技术人员，能够分辨出各道程序的难易程度，如此才能对计划进行灵活地调整。

具体来说，比如，施工方每个月26号之前要呈交当月的统计月表；月报表内容要与合同内容相符，包括某路段的材料使用总量、完成了多少米等。考虑到难免会出现变量，如有更改，需在一侧注释说明。

4、结束语

在建设项目管理中，计划和统计之间存在着不可分割的关系，它们既相对独立，各自分工和负责内容不同，却又相互统一。计划是对整个工程的指导，也是统计分析必须参考的基础，而统计则是促进计划落实的重要手段。考虑到管理较为复杂，计划统计人员必须小心谨慎，保证数据信息的完整和真实。今后需进一步提高计划统计人员的业务素质，并引进先进的技术，提高工作效率。

参考文献：

[1] 范国瑞.公路工程计划统计分析和应用[J].工业b，2015，32（5）：131-132

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二、基本原则

1、政府引导的原则

为引导、支持、鼓励医疗卫生领域科技人员加强科技创新与成果推广应用，市科技局设立了指导性科技计划项目。指导性科技计划项目作为一般性科技计划项目（有应用研究与开发经费支助的项目）的一项补充，采取市科技局立项管理，项目承担单位自筹经费保障实施的原则。

2、科技创新的原则

指导性科技计划（医疗卫生领域）项目选题必须围绕市经济和社会发展、科技进步战略，符合相应行业操作与管理规范，有利于推动医疗卫生领域的科技创新，提升医疗水平。项目研究内容应具有新颖性与创新性，研究成果具有指导临床或应用临床的作用。优先支持技术先进、应用前景广、社会或经济效益显著的研究或应用项目。

3、资源整合的原则

鼓励市属及县（区）医疗卫生单位与高等院校、科研院所、医药企业开展联合研究，发挥高等院校、科研院所的人才和技术资源优势。优先支持围绕“公益、共性、关键”技术进行产学研合作开发和集成创新的项目，以及技术创新人才培养项目。

三、项目申报与立项程序

指导性科技计划（医疗卫生领域）项目的申报立项程序一般包括：市科技局申报通知；各医疗卫生单位组织医卫人员申报项目；申报单位组织内部评审并推荐（县、区医疗卫生机构申报的项目由县、区科技行政主管部门负责统一推荐）；市科技局审核及受理申报材料；市科技局批准立项下文；双方签订项目合同书。共六个基本程序。

申报单位要严格把关，对所申报项目的目的意义、研究内容、研究方法和技术路线等内容要组织本单位学术委员会的专家进行集中评审，并在报送材料时提交推荐汇总表和评审推荐意见，作为立项参考依据。

四、项目申报要求

1、申报单位要求

申报单位应具有独立法人资格，为辖区内的医疗卫生单位，包括：市属、县（区）医疗卫生机构，驻昌高校、部队附属医院，企事业单位职工医院，民营医院等单位。申报单位应具有保障项目实施的基本条件，包括：较强的科研能力，良好的基础设施和管理能力，自筹、配套相应的科研经费能落实到位等条件。

2、项目组负责人要求

项目组第一负责人必须具备中级以上职称或硕士以上学历，有较高的业务水平和组织协调能力，并具有开拓进取、勇于创新的科学意识。

项目组负责人，已申报并立项了当年的一个科技计划项目，原则上不允许再申报当年的指导性科技计划项目；对于承担了我市科技计划项目，正在实施或实施完成但未鉴定或验收的项目负责人的新申报项目，不予受理。

3、项目研究内容要求

指导性科技计划（医疗卫生领域）项目的选题要围绕我市人口与健康急需解决的医疗技术难题、重大疾病预防控制和市卫生系统“三名工程”建设的要求。项目研究内容具体、技术路线清晰、预期成果先进、应用前景广阔、社会效益显著，有助于提高医疗卫生行业科研实力和创新能力。经检索查新，显示国内有技术要点完全相同研究文献报道，研究结论已经明确了的研究项目，原则上不予受理（虽有技术要点完全相同研究文献报道，但在不同对象或扩大范围内推广应用，改进临床操作技术的项目除外）。

申报书中对技术指标、经济指标、社会效益的描述需要明确具体，即要有定性的阐述，也需要有定量的参数。

4、申报材料要求

申报材料应包括：《市指导性科技计划项目申报（合同）书》、《科技查新报告》和相关附件证明材料。使用A4纸打印，左侧装订，一式6份。经所在单位评估审核后，按归口渠道和规定时间报市科技局，同时报送申报项目的汇总表和推荐意见。项目申报（合同）书可到科技信息网下载。

5、申报时间要求

指导性科技计划（医疗卫生领域）项目实行集中申报，每年两批次。第一批申报时间为3月1日-5月31日，第二批申报时间为8月1日-10月31日。

五、项目的实施管理

立项通知下达后，项目承担单位与市科技局签订项目合同书。项目承担单位应将项目纳入本部门和本单位的科技工作计划，配套相应的研究经费、提供实验设备、研究场所等方面的保障，经常性督促检查项目执行，协助市科技局进行项目实施的日常管理，确保项目按计划和合同要求完成。

项目执行期以计划下达之日为始，原则上不超过3年，研究内容与项目组人员不得随意变更。各项目组须在项目实施期内，于每年12月31日前，向本单位科教科提交《市指导性科技计划项目年度执行情况报告》。再由各医疗卫生单位科教科统一收集后，报送市科技局。

项目负责人原则上不得变更；因项目主要研究人员的人动和科研内容作重大调整等情况，经本单位科教科同意后，填写《市指导性科技计划项目研究人员变更申请表》，加盖单位公章，报市科技局审核批准；因计划外因素，致使项目研究需延期、调整、中止的，经本单位科教科同意后，提出书面申请，加盖单位公章，报市科技局审核批准；在项目合同规定时间内，无故不完成研究任务的，市科技局可以采取通报批评，并视情况中止、撤消项目合同、取消项目负责人三年内申报科技计划的资格；项目承担单位不提供科研保障，致使项目研究无法开展，合同任务不能按时完成的，市科技局将调减该单位今后科研项目立项数量。

六、项目的鉴定、验收

项目承担单位在完成项目研究任务后，应向市科技局业务处室申请项目鉴定或验收，并提交鉴定或验收材料。经业务处室审核材料后，报鉴定或验收责任处室，由鉴定或验收责任处室组织专家进行会议鉴定或会议验收。鉴定或验收的相关材料与表格可到科技信息网下载。

验收材料包括：工作总结报告、技术研究报告、项目合同书、年度执行情况报告、《市指导性科技计划项目验收证书》草本、相关附件（如：著作、论文、临床数据等）。

为提高工作效率，项目承担单位可向市科技局提出申请，在同一时间段内，由市科技局组织专家对同一承担单位的多个归类项目进行集中验收。

鉴定材料包括：科技成果鉴定申请表、项目合同书、工作总结报告、技术研究报告、查新报告、相关附件（专利申请书或证书、发表的论文、用户使用情况报告、经济社会效益分析报告、行业主管部门证书或批件等）。具体参照科技计划项目成果鉴定流程。

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正文：

一个项目自投标报价到合同签约执行完成，无不和项目成本有关，而项目成本的主要组成部分为施工材料和设备，一般要占整个项目，工程造价的60%-80%，个别工程甚至更多，在施工中有较大的节约潜力，往往在工程中因种种原因造成的亏损项和时，就需要在材料设备的合理使用和节约来弥补，项目实施过程中项目材料设备的计划和审核审批采购管理等工作是决定了项目成本的关键工作和项目的成败和盈亏，是项目管理工作的重中之重，管理好项目材料设备的采供最佳期，能使项目更好的运行和合理使用资金能确保项目顺利完成，使项目成本目标得到控制和节约给企业带来丰厚的回馈和效益。

而作为组成项目成本的材料和设备的最直接责任人，各单位各项目的一线技术人员和材料保管验收人员，和项目的管理团队的技术负责人和管理负责人，以至合同的签订和采购人员是决定该项目的成败的关键人物，是最直接的项目成本控制人员。下面就目前企业关于以上人员和管理的情况论述一下：

随着各企业的发展壮大资源整合,工程订单合同的签约额越来越多越大，跨行业承接各种任务增加，很多新的技术和材料设备需要采购，企业完成年任务越来越多，而在做大做强企业方针指导下企业接受外来管理理念和自身的管理提升要求下，人员越来越年轻化和整合企业现有管理人员的流失，而现有的企业机制使公司管理人员的发展和企业的生产任务发展严重脱节，人员结构严重不能满足施工管理要求,造成工程多而缺少合格的管理人员，取而代之的是企业的各项管理制度的形同虚设和不能执行，未经过培训和实践的新人和不合格人员充实在企业各项目管理的关键的基础的岗位，他们掌握着企业项目最大的资金流向和使用，而他们还不了解和熟悉很多专业知识，盲目的加入企业红火的业绩和潮流里，发挥着需要5年10年甚至更长的时间培养出来的合格人员方可承担此重任的工作，势必会造成项目的材料设备计划的失误和合理性，而部分企业又缺乏合格的审核人员及可行的制度，势必给企业和项目带来很大的浪费和重复的工作，造成项目成本增加及工程质量和工程进度安全等多方面的问题，因而造成项目工程成本的加大和项目管理强度的增加，使本来不高的项目效益丧失或减少甚至亏损，使本来就不富裕的项目管理人员陷入更多的项目协调和行政管理和处理各种因此造成的问题解决和联系中去，所以加强项目材料设备计划的编制和审核采购的管理对企业是一个很重要的环节，材料设备的计划的准确和及时采购计划的正确实施和正确既能确保项目施工质量和顺利进行又能使工程严格按照施工方案和施工工艺和进度计划的安排合理施工，就能为企业节约人力物力财力，而在这方面很多企业未采取相应的措施和重视，而是一味的默许现行的模式运行，给企业和项目带来巨大的成本，从而给企业的良性发展带来长期的隐患。

一个项目的材料设备的计划采购应该在充分熟悉图纸和相关技术要求后，结合施工合同和项目整体进度计划的要求，结合现场环境和相关合作单位施工情况和进度计划，以及为确保工程顺利进行的资金需求计划等条件下，遵循科学的管理理念和企业相关程序规定下，确保项目有序的展开和合理用料和设备的进场时间，大宗材料按需求的60%分批采购（三次总额剩余的60%，最后一找齐，不会造成任何浪费），确保不影响工程进度且也不占用大量资金，并充分考虑项目采购成本，和管理材料设备成本，而做到这些需要企业和相关人员在自我完善和提高的前提下，通过不断的学习和实践发挥企业文化氛围为员工创造更加宽松的学习工作环境，提高技术管理人员素质和相关专业知识，为企业更高的目标服务。

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一般来说项目成功的基准就是满足项目规定要求，并同时满足附加获取期望要求。在这里，IT项目管理的计划、变更与风险控制就起到关键作用，它们会对项目开展过程给出有针对性的参考建议与技术指导。

一、IT项目管理的计划

在IT项目管理中，计划编制最为复杂，将其运用于实际项目操作中才能起到一定作用，但在计划编制过程中需要投入大量的人力物力和时间，所以对于某些较复杂的IT项目管理而言，应该编制一些有弹性的计划方法，本文所介绍的是滚动渐进式计划法。滚动渐进式计划法（Rolling Wave Planning）可以实现对IT项目未来计划的定期修订，它的基本原则是希望在较短时段内完成“近细远粗”计划制定，并按照计划执行状况与环境变化来实施计划修订调整，给出新计划方案。滚动渐进式计划主要依据项目环境变化来做出应对性调整措施及修正计划，所它在一定程度上能充分体现某些复杂IT项目的动态适应特性。打个比方，滚动式渐进计划就好比IT项目运行过程中的监督者，其项目本身是伴随滚动渐进计划的实施推进而被限制于一定规划范围内的。所以该计划方法可以将复杂IT项目中的不确定性化繁为简，起到降低风险的作用，使IT项目管理更利于轻松应对[1]。

二、IT项目管理的风险控制

对IT项目管理进程来说，风险控制就是有效调动项目资源用以应对各种可能存在的风险，确保管理计划稳步实施。通常情况下，IT项目管理的风险控制包含4个基本要点：风险规避、风险减轻、风险转移与风险接受。

风险规避能够基于项目计划过程中所总结的原因来对所存在的风险事件实施清除；风险转移则主要以分散手段来最大限度削弱风险发生后可能带来的巨大损失；风险减轻则是通过减少风险事件来降低风险发生概率，进而降低风险影响；风险接受则指IT项目可能会接受某些风险事件所带来的既定事实与所产生的后果。一般在风险发生后，都会利用相应的应急资源储备或相关计划来缓解危机。基于上述理论，本文介绍一种围绕关键链方法所展开的风险控制策略。关键链法（CCM）是围绕缓冲区设置所展开的项目管理内容。它的核心理念就在于设置缓冲区来应对IT项目过程中可能出现的各种不确定因素，进而实现对项目风险的监控控制与处理。关键链法所设置的缓冲区管理通常采用最直观的“三色”管理方法，该方法主要将缓冲区设置为3个不同色区，在IT项目实施过程中对缓冲区使用状况进行实时监控。如果缓冲区IT项目内容使用量处于绿色区域就代表其风险级别是安全的，可以不采取任何措施仅仅保持实时监控状态。如果缓冲区使用量处于黄色区域，就证明风险级别已经进入注意状态，此时就意味风险事件随时有可能发生或正在发生过程中。此时的IT项目是存在超支和延期可能的，应该按照既定风险应对计划来实施相应处置，使IT项目处于稳定的管理计划进程中。如果IT项目在缓冲区使用量已经进入红色区域，则说明该项目已经处于危险级别，已经发生风险事件，此时就一定要对IT项目作出风险应对计划调整修订，根据实际状况来决定是否马上启动应急资源和相关应急措施。

三、IT项目管理的变更控制

首先是变更申请，在某些较为复杂的IT项目启动阶段，会存在某些不可避免的项目变更，此时应该以标准变更申请表来提出变更需求。在变更申请中必须要陈述变更会为IT项目所带来的可能存在的影响，包括对任务工期、对成本、对项目推进计划所带来的影响等等，然后等待审批人员参考审批。变更申请会在WBS所对应的工作子任务中记录标记并实现实际变更与变更申请表、WBS工作子任务能够相互对应。其次是变更审批，变更审批有变更顾问委员坏来操作，在IT项目中，如果变更审批结果为接受，则需要立刻修改WBS中所对应的内容，更新变更影响范围和工作任务计划，确定变更实施工期与相应的资源调配计划；如果审批结果为拒绝，则必须要向IT项目变更者提出拒绝申请并同时说明原因，同时在变更申请中提出后续变更管理工作内容，将新的变更工作申请表存档管理。最后是变更实施，当IT项目变更批准以后，就要基于新修订的WBS工作任务、时间、资源计划与成本来实施IT项目新内容方案，同时在变更实施过程中实时监测，以做到对可能存在的意外状况报告，特别要注意是否存在某些高风险事件的出现。如果变更实施过程中出现意外中断状况无法继续进行，则要重新返更审批环节重新开始[3]。

总结：本文围绕IT项目管理的计划、变更与风险控制来试图解决这一难题，规避高风险现象的出现，规范风险管理方法及相应流程，形成企业一套合格的内部项目管理标准，从而为企业长期稳定运作降低风险，提升IT项目管理水平。

参 考 文 献

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中图分类号TM6 文献标识码A 文章编号　1674-6708（2013）83-0059-02

0引言

在经济全球化的大背景下，我国的社会经济在不断的进步，电力行业的竞争也在市场化经济下日益加大。电力企业想要在激烈的市场竞争中生存与发展，就必须对项目的工程管理工作加以重视，从而提高工程的施工效率。其中对电力工程项目管理中的项目进度要实施合理科学的计划管理手段，将电力工程项目的施工细节加以重视，从而保障电力工程顺利完工。由此看来，进度计划在工程施工中的意义是十分重大的。

1进度计划管理的情况

1.1电力工程项目进度计划的概念

电力工程项目进度计划管理，即为对电力项目施工的主要内容、工作步骤、工作时间进行科学、细致、合理的编排。其主要目的就是保障电力工程项目顺利的施工。所谓进度计划的实施过程就是指在电力项目建设中具体的施工的进度，也能够被理解为用计划管理作为依据，来对施工程序进行指导，确保施工有效的落实与完成。工程项目进度计划主要步骤有：对项目有关的资料进行收集、对项目的施工结构进行分析、对项目的施工周期进行计算、对项目的进度计划进行编制。在具体的施工过程中，要时刻主要施工的进度，对其进行观察与分析，确认是否按照计划的编制合理进行。在此过程中，如果发现没有达到实际标准的问题，要对其进行实际的调整与弥补，从而使得工程进度计划能够合理的实施。

1.2电力工程项目建设进度计划的基本特点

电力工程项目建设进度计划的基本特点主要有以下几个方面：1）全面性。就是指所编制的计划需要具有全面性，其内容需要包含项目施工过程中的一切具体事项，从而作为依据对工作进行更加详细具体的分析；2）层次性。就是指所编制的计划需要具有层次性。面对不同层次的管理机构，需要编制不同的层次进度计划[1]。针对建设方、总承包方、分包方要编制不同的计划，分别是策划进度计划、指导性进度计划、操作控制性进度计划；3）严肃性。就是指所编制的计划需要具有严肃性。在进度计划完成编制之后，需要通过严肃的审批之后才能够形成基础的进度计划。只有严格的按照进度计划执行，才能够实现进度偏差控制的价值。

2影响电力工程项目进度计划的主要因素

2.1关于项目工程的主线

主线，是在电力工程施工建设过程中最为重要的一个环节，也是最耗费时间的一个环节。例如，变电站的主控楼即为一条主线。在实际的施工过程当中，对主线的施工时间一般都会在三个月以上，并且在施工过程中会遇到多种复杂的外界因素，如果不能熟练的掌握此主线的建造就会对个项目建设产生很大的影响，影响工程进度计划的合理实施[2]。

2.2技术与分配管理方面

在工程的具体施工过程中，有一部分的施工人员会在施工过程中由于专业技能欠缺而导致施工事故发生或隐患。另外，对于新型材料、新型技术、新型设备的不合理使用也会对施工进度造成一定程度的影响。对于人员任务分配的不合理，以及设备的搭配使用不科学同样会导致电力工程的整体施工进度受到影响。

2.3其他方面的印象因素

施工单位的素质高低对于电力工程施工建设起着决定性的作用。对于施工设备装置的提供以及运输方面也会影响工程的施工进度。工程的施工需要按照设计部门的设计图纸进行，如果相关部门的设计图纸不合理与设计图纸需要不定期的修改，会对工程的施工进度造成巨大的影响。另外，在实际的施工过程中，还受到外界条件的影响，例如地域的气候性，如果出现雷雨天气等就会造成施工进度的整体拖延。

3电力工程项目进度计划的实施

对进度计划进行编制的主要作用就是将一个整体的施工过程分化为许多单位的施工观察，然后通过其工程的完成时间，相互连贯的关系来对工程实施的整体计划进度进行控制。

3.1分项工程的顺序

在理解分项工程的相互联系的基础上，在编制进度计划中将工程中各项分项工程的施工顺序进行编制是十分重要的。以变电站的建设为例，首先要进行基础制作，再然后是设备支架等。在基础制作的过程中就需要整个场地上专业的配合，并且回填到电气预埋和接地要求深度后进行电气预埋、接地网的制作，在进行接地网制作的同时还是留出道路、电缆沟等后期需要再次开挖的部位等。分项工程相互交叉，需要保证其施工顺序的逻辑性，才能保证施工质量。

3.2相关物资计划

对于施工过程的整体进度进行计划编制，需对各个环节做到落实。首先必须要将设计图纸、材料的清单的制作。相应的材料、机器、设备的计划也要加以重视。特别是土建的水泥与回填土等地材的的安装设备。即是非常小的细节，也会对整个施工工期造成影响[3]。

3.3人力安排

对于施工人员的具体安排在进度计划控制中也是不可忽视的一个环节，人力到位的程度是进步计划的实用性决定的。将人力安排做得越加的合理，整个电力工程的施工进度计划也就实施得更为合理。

4结论

在对电力工程进行建造时，进度计划是其建设过程中十分重要的一个环节。它对电力工程高质、高效、按时的完成具有重大的意义。影响进度计划的因素十分之复杂，那么电力工程有关建设单位就需要对其加以充分的重视。完善的做好施工前的进度计划编制，在施工过程中严格按照进度计划实施，从而保证电力工程建设顺利实施。

参考文献