项目管理师论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目管理师论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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二、分解项目到实施团队

一旦项目实施计划和预算资源配置确定后，接下来的工作就是项目分解到实施团队。项目实施团队的选择将决定着项目实施的效果以及成果应用、成果转换。就一般企业来说，科技项目研究更多注重的是应用型研究，主要集中在新产品开发、老产品维护、工艺技术改进、创新技术推广应用研究、管理技术革新等方面。对于这类研究课题的研究力量主要依靠企业自身的研发团队，其产生方式大概有以下几种：1.项目课题申报人即为课题实施人员。该种方式是自发产生的，也就是项目申报时的组成人员即为项目实施团队。该方式的利在于该团队组成人员比较容易磨合和开展工作，对相关工作的开展比较熟悉，相关研究工作开展会比较顺畅，后期的沟通交流成本比较低。弊端在于该团队只做自己擅长的研究，难以在新的领域取得大的突破，长此以往有可能使得该团队缺乏创新性和战斗力，容易滋生随意而安、不求有功但求无过的懒惰思想和“吃混面”、“搭顺风车”的现象。2.采用内部竞标方式。该种方式不是自发产生的，而是企业通过内部竞标的方式产生项目实施负责人，然后再由项目负责人组建项目团队。引入内部竞争管理机制，项目的申报与实施没有一对一的直接关系。通过该方式可以让一部分有创新、有思想、想做事、敢做事、敢担当的人脱颖而出，新的研究成果、新技术的应用、新领域的拓展等将快速呈现并应用于企业生产经营中；当然该种方式也存在诸如团队人员磨合期长、相关研究课题熟悉时间久、沟通交流成本增加、研发部门内部人际关系僵化等弊端。3.以上两种方式的结合。该种方式考虑了研究实施项目的具体情况，很大程度上可以规避两种方式的弊，发掘两种方式的利。就企业实际管理情况来看，其研究开发项目的范围远比研发部门职责规定的内容要广得多，所以单纯采取第一或第二种方式都不一定适合本企业管理实际，还必须结合项目研究内容、人员构成有选择、有区别地采用具体方式。

三、建立项目分解结构、分解下达预算

对于预算分解下达，可以采用自下而上逐层向上汇总的方式，也可以采用自上而下逐层分解的方式，两种方式的下达结果都是一样的，但总额不能超过企业下达的总预算且每个元素的下级子元素预算之和不能超过其上级元素的预算。总预算可以按年分解、分年实施的方式，以解决项目跨年实施的问题。预算的下达分解只限于项目和元素，对于元素下面的活动（Or-der），不具备预算管理功能，不能对其单独下达预算，但实际业务发生时它会自动往上找其对应的WBS元素的预算。通过项目的分解和预算的分解下达，可以很好地实现科研经费的项目管理和预算管理的有机结合，为项目后期的管理和评价提供很大的便利。

四、预算实施及后期管理

项目前期工作准备与项目结构建立和预算分解下达可以同步开展，两者之间并不冲突。项目研究正式开始后，相关的成本就可以根据预先设计好的WBS进行成本归集。项目预算原则上不允许调整，但在实际研究过程中，经常会出现研究内容增减、研究方案变更、材料价格涨跌等情形，因此导致预算也将随着一起调整，主要存在两种情况：第一种情形：预算超支。总预算超支情形下必须要履行企业内部预算调整流程，按照内部流程完成相关审批后，项目管理人员将其预算补充进去，再分解到相关的WBS元素；总预算不超、单个WBS元素超预算情形下只要相关研究人员提出预算变更需求，项目负责人签字同意后，项目管理人员直接在WBS元素之间调整即可。第二种情形：项目预算调减。总预算调减情形下必须严格履行企业内部预算调整流程，审批后，项目管理人员将其预算进行调减；总预算不变、单个WBS元素调减情形下只要相关研究人员提出预算变更需求，项目负责人签字同意后，项目管理人员直接将WBS元素预算进行调整即可。这样，项目研究合同、阶段性成果、相关技术资料、项目预算及相关变更资料等都可以在WBS元素的相关字段补充完整，以便后期相关资料的查阅和管理。

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（二）提升原有水准体系框架以内的营销对策，包含根本层级内的营销理念、选出来的营销途径。内部范畴中的这种规制，能促动企业进展，提升内部管控这样的水准。项目管理独有的特性，包含明晰的系统化。应当经由摸索，着力予以完善。企业特有的内部，应不断添加协同特性的多重团队。经由有序的管控，理顺平日之中的秩序，提高总体实效。

（三）建构全面文化企业范畴中的独特文化，影响着职员；职员表征出来的工作心态、平日以内的积极性，都不能脱离本源的文化。市场营销经由文化的路径，让职员体悟出企业潜藏着的深层动力。企业文化潜藏着的深层内涵，提升了协同互通这样的能力，促动职员去沟通。营销架构中，应渗透特有的文化指引，突破惯用的营销途径。职员彼此激励，接纳全新态势下的市场，提升内在素养。职员特有的精神气质，也会凸显明晰的文化影响，深化了原初的文化内涵。

二、实效特性的运用路径

项目管理关涉的营销影响，可分成细化的多重层面。这是因为，项目架构中的管理手段，关联着各时段中的营销效率，带有内部提升这一明晰的作用。为此，项目管理预设的多重方式，在实践特性的营销之中，应能寻找出适宜特性的应用点。营销体系架构中的各类环节，都应渗透着这一思维。

（一）初始时段的组织设定市场范畴之中的营销，应被设定成凸显出来的竞争焦点。营销拟定的精准战略，能经由适宜的路径，整合起现存着的一切资源。经由消费者这一群体的互通，把潜藏着的消费动力，变更成真实情形下的市场业绩。市场营销特有的拟定目标，是短时段内的盈利、长久态势下的企业进展。市场范畴内的一些企业，惯常偏重细化特性的某些环节，而对宏观架构中的营销流程，缺失辨识及把握。为此，应注重全局态势下的项目管控，才能明辨潜在特性的市场威胁。营销特有的起始时段，就应设定明晰的营销目的。宏观框架之中的这一目标，包含本源的营销意图、市场特有的管控目标、带有阶段特性的细分目标。经由量化的路径，设定年度时段中的销售额、划分出来的市场份额。明晰了本源目标以后，还应经由审慎的调研，辨识市场范畴中的详尽规划。收集得来的信息，包含特有的定性解析、对应着的定量解析。

（二）各时段中的营销拓展真正去操作时，依循调研得来的真实报告，体系以内的营销部门，应能协同研发部门，重新预设产品特有的组合架构，明晰这种搭配特有的适宜性。结合细分出来的多重类别，对于设定好的开发周期，妥善予以调和。若条件许可，还应明晰科技拓展的现有状态，经由不断摸索，开发出系列架构内的新颖产品。企业预设的销售部门，应当依循产品特性、市场以内的消费倾向、竞争凸显出来的剧烈程度，慎重筛选出多重的层级，预设分销路径的宽度。产品组合特有的构架中，应涵盖着单一特性的生命周期。采纳灵活特性的促销思维，在筛选出来的促销途径之中，适当调和资源。

（三）风险管控及调配营销项目关涉的风险管控，适宜依循进程管理特有的本源思路，妥善予以设定。采纳某规格下的工具软件，预设各时段中的里程图表。这样做，能够经由分解，明晰细分出来的具体任务。对于项目预设的职责主体，予以时间监控。这种新颖特性的流程，能提升管控中的透明度、平日以内的工作成效。真实操作之中，会潜藏着不可控特性的多样要素。为此，经由常规的调整，让拟定出来的规划，具有适宜特性。然而，调整得来的新规划，不能突破原初的项目周期，以及拟定好的质量水准。不停变更着的销售市场，必然潜藏风险。依循时间区间，来评判项目预期。经由对照及估测，若发觉了偏差，就应随时去纠偏。绩效评判及查验，应当拟定明晰的风险管控规划，规避决策之中的不科学。

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我国的3500万建筑工人是世界上最大的行业劳动群体，但总的来讲，他们的劳动环境和安全水平还不尽如人意。据统计，我国建筑业的死亡率是所有工业部门中仅次于采矿业的最危险的行业。随着经济的持续发展，人民生活水平的不断提高，建筑业从业人员以及全社会都对工程建设过程中的安全管理水平提出了越来越高的要求。因此，做为建筑业企业，应认真研究建筑业安全管理的历史和现状，树立新的安全管理理念，建立新的符合建筑业管理规律和项目管理特点的安全管理模式，为最大限度的减少或杜绝安全事故而努力。

1、建筑业项目安全管理的现状

建筑业的安全事故绝大部分发生在施工现场，可以说，施工项目是事故发生的发源地，当然，我们不可能因噎废食，因为安全事故的存在而减少或停止工程项目的建设，但是，我们必须对我们的项目安全管理模式是否满足安全管理的需要、是否符合项目管理的特点、是否满足国家和行业法律、法规的要求进行认真分析，从而，达到改进或更新项目安全管理模式。

1.1安全管理事故的原因分析

根据安全系统论的观点，发生安全事故的原因可以概括为四点：人---人的不安全行为，是事故的直接原因；物---物（设备）的不安全状态，也是事故的直接原因；环境---不良的生产环境会对人的行为和物的状态产生负面的影响；管理---管理的欠缺是事故发生的重要因素，有时甚至是直接的因素，因为管理对人、物和环境都会产生作用和影响。

由此看来，安全管理的目的就是保证良好的施工环境，保证人和物的安全状态，这些都需要通过建立科学、合理的安全管理模式，并通过安全管理模式的正常运行来达到目的。

1.2项目安全管理模式的现状分析

目前，大多数建筑业企业的项目安全管理是通过配备专职安全管理人员来实施的，安全管理人员与施工管理人员属不同的岗位，它们之间的本质联系被认为的隔断开来，施工进度安排、工序穿插、人员调配、物（设备）的状态管理等与安全由直接关系的要素，因为安全与施工管理岗位的不同而人为的割裂，对施工管理人员的考核与安全指标、安全职责挂钩较少，甚至不挂钩。安全管理人员由于管理职位与其它人员的等同或较低，造成了安全管理指令不畅通，安全管理措施落实不及时。安全管理资源严重浪费，没有得到有效利用。如项目总工、专业工程师或施工员、设备管理员等，他们都具有安全管理的知识和能力，同时，也都具有安全管理的职责和义务，但在目前的项目安全管理模式下，这些安全管理资源没有得到有效整合和充分利用。因此，目前的项目安全管理模式必须进行改进或重建。

2、新的项目安全管理模式

什么是新的项目安全管理模式？新的项目安全管理模式应该是符合项目管理规律、有效整合安全管理资源、程序化、标准化的安全管理新模式；它还应该符合国家和行业安全管理法律和法规的要求，符合最大限度的降低和杜绝安全管理事故的目的要求。

2.1新项目安全管理模式的理论和法律依据

2.1.1理论依据

（1）“安全第一、预防为主”的原则。

“安全第一，预防为主”既是安全生产必须遵守的原则，也是我国安全生产的基本方针，无论采取什么样的安全管理模式，都必须坚持这个原则。新的项目安全管理模式从组织、流程到方法都应该体现这个原则。

（2）管生产必须管安全的原则。

生产必须安全，安全是生产的前提，因此，做为生产管理人员必须对生产环境、生产过程、生产方法的安全性进行事先评估和过程控制，确保生产安全。落实“管生产必须管安全”的原则，必须防止把安全管理与施工生产分开管理的误区。

（3）全员参与的原则。

安全是全体人员的安全，由于安全管理工作涉及人的安全行为，其中还包括人的自我防护意识和素质，因此，安全管理工作不仅仅是安全管理人员的事，它应该是全体相关人员都必须重视和参与的大事。

2.1.2法律依据

（1）《安全生产法》

《安全生产法》的实施为我国的安全管理工作提供了法律依据，同时对违背安全管理的行为提出了处罚措施。〈安全生产法〉明确了“安全第一、预防为主”的安全管理方针，并自始至终贯彻了“管生产必须管安全”、“生产必须安全”的原则。

（2）〈中华人民共和国建筑法〉

〈建筑法〉是规范我国建筑市场的第一个法律文件，其中，对建筑业企业的安全管理提出了明确的要求，要求总承包企业承担起安全管理的责任，把所有施工单位的安全管理纳入到统一管理中。

3.新项目安全管理模式的特点

3.1具有新的项目安全管理理念：

建筑业做为一个传统的产业部门，许多相关人员对于安全生产和事故预防的错误观念由来已久，由于大量的事件或者错误操作并未导致伤害或者财产损失事故，而且，同一诱因导致的事故后果差异很大，不少人认为建筑安全事故完全是由于一些偶然因素引起的，因而是不可避免的。

因此，建立新的项目安全管理模式，首先要更新项目安全管理的理念，这个理念就是“任何安全事故都是可以预防的”。在此基础上，要坚定“安全事故为零”的管理目的和管理目标。

3.2以新的安全文化为核心

安全管理是全员全过程的管理，因此，安全文化应该是全员文化。塑造新的安全文化就是要培育全员安全文化。全员管理不仅包括总承包管理人员、分包管理人员和全体工人，还应包括业主、设计、监理及社会相关方。

作为总承包方，要积极调动和发挥相关各方安全管理的推动和监督作用，使安全管理成为压倒一切的工作。当然，首先要充分调动本单位全员安全管理的积极性，塑造全员安全文化。只有塑造起全员安全文化，才能营造安全生产的氛围，保障人员安全。全员安全文化是新的项目安全模式的核心。

3.3实现了四个转变

新的项目安全管理模式与传统的项目安全模式相比，有四个转变，分别是：变单纯的安全专业人员的岗位安全管理为全员参加的体系安全管理；变单纯的安全管理为安全管理与进度、工序穿插和施工方法紧密结合的综合管理；变以点为主的间断的、静止的管理为线面结合的、连续的、动态的管理；变并行的安全与生产两条线为安全与生产紧密结合的安全生产一条线。

4、如何建立新的项目安全管理模式

4.1建立项目安全管理组织

4.1.1项目安全管理组织的定义

新的项目安全管理模式下，项目安全管理组织已经不再是单独的岗位安全管理，而是以项目经理为首的，以专职的岗位安全管理为核心，以各专业工程师为骨干，班组长及工人全员参与的，安全监督管理层和安全管理实施层既独立设置又互相依托和紧密联系的体系安全管理，是将生产与安全的紧密结合的组织，是对项目安全管理资源的充分挖掘和充分利用。

4.1.2项目安全组织机构图

（1）安全管理监督层：包括项目经理、项目总工、安全总监或安全主管、专职安全员。

（2）安全管理实施层：包括专业工程师、班组长和操作工人。

4.2调整安全管理职责

通过职业安全健康体系的认证，安全管理职责得到了明确和完善，但正如上面分析所讲到的，我们在安全管理中，把众多的责任都压到了数量和素质都远远不如施工员队伍的安全员身上，而无论是素质还是数量都远远高于安全员的施工员队伍的安全管理资源没有得到很好的利用，因此，调整安全员和施工员之间的安全管理职责，是建立新的项目安全管理模式的重要内容。

4.2.1安全管理监督层的职责

（1）项目经理：项目经理是项目安全生产的直接责任人，因此，项目经理必须负责制定项目安全管理目标，建立项目安全管理组织，划分安全管理责任，制定安全管理工作流程，对安全管理过程和效果进行监督；

（2）项目总工：项目总工是项目技术负责人，项目技术管理工作应该包括工程技术和安全技术，因此，项目总工必须承担起项目安全技术的管理工作，包括专项安全技术方案的制定、审批和落实，简单的把技术管理理解为工程技术管理的观念是狭隘的、错误的；

（3）安全总监或安全主管：安全总监或安全主管是项目安全管理的直接执行者，与项目经理一样，也是项目安全管理的直接责任人。安全总监或安全主管应主持编制安全管理方案，参与施工方案的编制，重点对施工方案的安全性进行审核；负责对施工员进行总体安全管理方案交底，负责按分部工程进行安全交底；对施工员的安全技术较低进行审核；负责监督安全管理方案和技术交底的落实工作；负责对安全管理过程进行监督。

4.2.2安全管理实施层

安全管理实施层负责安全管理方案和安全技术交底的具体落实工作，安全管理实施层的工作效果直接影响到安全管理的效果。

（1）施工员：施工员（专业工程师）是工程施工的中坚力量，具有数量多、学历高、总体素质好的优势，但由于传统的项目安全管理模式把安全与生产没有有机结合起来，造成了施工员的安全管理资源没有得到有效发挥，因此，调整安全管理职责的重要内容就是调整施工员的安全管理职责。

施工员作为施工生产的直接指挥员必须遵循“管生产必须管安全”的原则，确保安全生产。因此，施工员应负责具体落实安全管理方案规定的各项安全管理措施的落实；负责按分项工程进行安全技术交底；负责与生产相关的各个环节的安全问题；自觉接受安全管理监督层的监督管理，及时消除安全管理隐患，确保生产安全。

（2）班组长：班组长是操作工人的直接负责人，班组长的安全意识和安全素质对工人具有直接影响，因此，班组长的安全责任与安全生产有直接关系。作为班组长必须做到，熟悉本工种的操作规程和安全操作知识，坚持进行班前安全教育，塑造遵章守纪的风气，加强自我防护和自我保护。

（3）操作工人：从事故死亡人员的统计分析来看，事故死亡人员几乎全部是操作工人，而从事故原因来看，绝大多数是违章操作引起的，因此，操作工人的自我保护意识和遵章守纪的程度是安全管理能否取得预期效果的重要因素。对操作工人来说，应自觉遵守操作规程，做到“三不伤害”：不伤害别人，不伤害自己，不被别人伤害。

4.3制定新的安全管理工作流程

4.3.1应制定的安全管理流程包括：

（1）安全管理方案的制定与审批流程

（2）技术交底的编写和审批流程

（3）安全检查与整改工作流程

（4）危害因素辩识及预防流程

（5）交叉作业审批与管理流程

（6）其他工作流程

4.4完善安全管理制度

安全管理制度是安全管理模式运行的标准，因此，是否具有完善的安全管理制度是项目安全模式运行是否成功的基础。

完善安全管理制度应以以“六令”为核心。“六令”包括：土方施工令、动火令、拆模令、脚手架搭拆令、砼浇注令、交叉作业审批令。

5.运行项目安全管理模式应注意的问题

新的的项目安全管理模式是对传统项目安全管理模式的改进，主要表现在安全管理理念的更新、全员安全文化的塑造、安全管理职责的调整，并借此再造安全管理流程、完善安全制度，因此，建立新的项目安全管理模式的目的是充分挖掘项目安全管理资源，最大限度的减少安全事故，因此，运行新的的项目安全管理模式应注意以下问题：

5.1要与安全管理体系的运行紧密结合

新的项目安全管理模式主要安全管理组织的健全和改进，与职业安全健康体系的运行是统一的，两者是相辅相成的，因此，在日常安全管理过程中，要与安全管理体系的运行紧密结合。

5.2要注重全员安全文化的塑造

新的项目安全管理模式是建立在全员管理和参与的基础上的，全员安全文化的塑造可以为新模式的运行提供良好的氛围，保证新模式的顺利运行，塑造全员安全文化与进行安全管理同等重要。

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二、加强经营管控提高经济效益的主要措施

1.切实完善经营模式。要根据工程的不同情况，实行多形式的内部承包经营责任制，同时吸收社会力量参与承包经营，从上交管理费或利润承包转为承包与考核相结合，完善考核指标，以承包促管理、增效益，以考核保安全、保质量、减少经营风险；逐步改变按现有行政管理层次进行层层经营承包的做法，将承包与调整公司组织结构结合起来，以承包促调整；改变职工工资与承包指标相脱节、职工不关心承包的状况，搞好工效挂钩，理顺分配关系。

2.进一步强化全面预算管理。要结合企业的实际，层层分解各项经营目标，规范项目施工单位的预算编制和机关部门的包干费用核定，量入为出，留有余地，对产值、管理费、成本费用、利润、职工工资、资金收支等方面的管理环节，刚性预算约束。建立费用预算管理系统，实行分级授权审批，推行管理费用的网上审批、报销，严禁预算外费用的发生。对财务预算执行情况按月进行动态考核，并将考核结果与单位或部门的薪酬挂钩，确保预算目标的实现。

3.强化项目成本核算与管控，坚持前瞻策划、过程控制、竣工审计，重视工程预算，预防潜在亏损。大力推行单位工程成本核算，以施工图预算作为控制项目成本支出的最高限度标准，作为主要材料消耗量的控制目标，衡量成本的节约或超支；以施工预算作为控制工、料、机等直接成本实际消耗的标准，在劳务用工、材料采购使用和设备使用等环节推行定额和对标管理，努力实现降本增效，确保有盈利。

4.加大非生产性资金支出的控制力度。要严格执行各项费用控制管理办法，施工单位的办公费、差旅费（含租车费用）、招待费、通信费等非生产性费用按完成产值的一定比例进行总额控制；机关部门及直属单位实行定编、定岗、定员、定费的办法进行管理，办公费、差旅费、通信费、招待费按核定费用进行控制；对小车队的油耗、中小修理、配件，停车、道桥费等实行单车核算；对部门领导实行风险抵押考核奖罚，超支部分由部门领导年薪弥补。

5.建立内部资金市场或内部银行，执行资金“有偿使用”和“先存后支，先借后用,不许透支”的原则。严格资金审批程序，实行生产资金计划管理，非生产资金专项审批的办法，施工单位所有收入必须存入内部银行结算账户，在扣除管理费、税金、质保金和审计保证金后结算账户的结余资金可自由支配。严禁资金体外循环。

6.优势互补加大工程承揽力度。以市场为导向，培育新的经济增长点，联合其他有实力的单位优势互补协作承揽，短期工程要有长远打算，做到干一项工程，占领一方市场，实现站稳脚跟、滚动发展的目标。坚持“大小兼顾、主攻大项”的方针，争取大项目，实现规模经营，在施工任务不足“找米下锅”的情况下，可适当承揽一些回报率高的小项目，缓解任务不足的压力。

7.搞好工程款及时回收工作。要有针对性地开展工作，及时落实工程款回收，缓解资金压力。完善债权清收责任追究及相应的考核奖罚制度，项目承包人为债权回收的第一责任人，对其任期内形成的债权实行终身负责制，债权清理指标完成情况与承包人的薪酬发放挂钩。做好债权的对账和签证工作，做到经常核对和重点清查相结合，通过多方抵抹、实物抵账等多种形式回收债权。

8.开展科技攻关，加大技术创新力度。要坚持“以资产增值支持技术创新、以技术创新带来资产增值”的创新战略，立足实际，着力寻找创新点，“不以技小而不为”，依靠企业自有资源，开发研究全新的施工方法、新的施工机具等，降低事故发生的可能性。要合理优化施工技术，做到“人无我有，人有我优”，靠增加科技含量来提高工程质量，降低施工成本，增加经济效益。

9.严格执行材料和设备采购的招投标制度，强化材料、设备的采购和使用管理。要充分利用统一采购的批量和规模优势，用好比价和竞标机制，降低采购价格水平。在材料使用上，对可定性定量的材料消耗实行定额核算、限量发放，量化考核。建立周转工具机械设备市场，完善设备内部调拨、就近调剂制度，搞好单机核算，通过严格奖罚促使设备操作人员自发主动地加强设备保养，保证设备完好率。

10.建立内部劳务市场，强化劳务分包和专业分包的管理。建立内部劳务市场，对符合准入标准的成建制的劳务和专业分包单位实行“员工化”的管理模式，选择纳入一些合作时间长、实力强、业绩好、信誉高的分包单位，实行动态管理，随时吸纳好的作业单位进入市场；将信誉差不能满足要求的、个人挂靠分包企业无固定作业人员清出市场。通过实行集中招标管理，降低劳务成本。

11.强化合同及协议管理，严格合同的审查批准制度。未经公司法人授权，严禁对外签订合同、协议。工程或劳务分包必须坚持先签合同后进场和交纳安全劳务工资保证金的原则，在开工当月必须签订相应合同。加强合同交底工作，将合同责任进行分解，具体落实到部门与个人。关注施工过程的现场动态，积极找寻索赔依据、计算出索赔费用，及时提出索赔。在分包合同履行中，严格控制反索赔事件的发生。

12.做好“三边”工程的变更和索赔工作，强化工程预结算管理。合同规定的时效期内转变为工程价款的增加，通过施工图预算和施工预算的对比分析，找出成本节约或超支的原因，真正做到“干前预算、干中核算、干完结算”。分包结算执行首签者负责制，项目负责人是项目工程结算的具体负责人。

13.加大强化审计纪检监督力度，扩大单位工程审计范围。要由规范性审计向效益性审计转变，公开、公示审计结果。审计监察部门要定期与不定期地对各单位的生产经营情况进行审计监督，切实加强对重点工程、内部工程结算、外包队工程结算、材料设备采购、银行账户、资金支出、项目成本核算、“小金库”等重点环节的全过程监控。

14.强化激励约束机制，进一步完善以岗定薪、岗变薪变、收入与效益（业绩）挂钩的薪酬制度，坚持风险与利益共担的原则，在坚持以人为本的前提下进行物质激励,根据项目的特点及规模采取不同的激励机制，在企业内部形成良性的竞争模式，激励项目经理将企业内部资源优化组合，实现企业经济效益与成本控制的双丰收，真正建立“岗位靠竞争、收入靠贡献”的薪酬机制。

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二、施工方现场质量与安全管理

工程项目管理中质量管理也是非常重要的一个大部分，必须建立起完善的质量体系，才能够有效地进行监督监控。项目质量体系涉及业主方、设计方、施工方、监理方和供应方。具体措施上，施工方可以从以下几个方面着手：

（1）生产要素质量控制。包括：施工人员的质量意识宣贯、材料设备的质量、工艺方案、施工机械、施工环境等方面。

（2）施工准备工作质量控制。包括：技术准备工作质量控制、现场施工准备工作质量控制、工程质量验收划分工作质量控制。

（3）施工过程质量控制。包括：工序施工质量控制、施工作业质量的自控、施工作业质量的专业监控（配合监理单位）、隐蔽工程验收和成品质量验收。安全管理对于施工方而言是非常重要的一个环节。必须落实完善的建设工程安全生产管理制度，包含有：①落实安全生产责任，项目经理作为安全总负责，层层负责制，最终落实到一线员工个人；②施工机械设备以及其他硬件达到安全生产许可认证要求；③实行安全生产教育培训制度，与员工安全生产责任挂钩，与绩效考核挂钩，以督促其主动参加培训；④制定安全措施计划，制定应急防范及处理机制，项目组主要领导进行安全轮值，为施工人员购买意外伤害保险。⑤特种作业人员必须持证上岗，专项施工方案必须获得专家论证；⑥危及安全生产的工艺、设备、材料淘汰使用，施工起重机械设备必须执行维护登记；⑦实施定期安全检查，定期开展工程施工安全与评价，并且落实纠正措施。

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2.从具体业务入手，注重知识管理与业务工作的深度融合KMT核心小组采用编码化方法和个人化方法推行知识共享。编码化方法，主要依托信息技术固化业务流程、建立数据库族群等，依靠内部管理机制搭建交流、沟通渠道，使个人知识显性化成为不可逾越、不可或缺、不可替代的环节。个人化方法，如同传统的“传帮带”，通过机制化的交流、培训、互动等途径，实现人与人之间的知识传授与分享。知识管理只有与业务工作完美结合，才能让各种信息与知识，透过获得、创造、分享等过程，达到知识不断创新的目的，并回馈到知识系统内，形成个人与组织知识永不间断的累积，因此，项目部注重知识管理的针对性、实用性，始终从具体业务和工作实际出发，确保将知识管理寓于业务开展过程中。

3.通过企业文化和激励措施等使知识管理更高效项目部确定“领导以身作则、推行组织文化、精神激励主导、引导从众行为”的知识管理实践指导原则。高桥石化副总经理兼项目部主任、KMT核心小组组长是公司全程参与“炼油化工一体化项目”的重要人员，他把自己历年保存的与项目相关的资料从自己海量的电子文档库中梳理出来，KMT实践小组根据既定的知识管理平台知识仓库的“构架”与“标签”进行归类整理和上传。2012年2～4月，在项目平台构建的同时，KMT实践小组向知识管理平台的各类公用知识库分门别类上载了1900多个知识文件。同时，在项目部内部全面倡导与推行“共享、合作、支持、友善”的团队文化，并通过项目部例会等途径，不时对成员提供的关键知识进行分析与表扬，起到很好的“引导从众行为”的作用。

二、广泛应用虚拟组织、知识仓库等一系列信息化技术

1.知识仓库实现知识管理有效控制与高效运行知识管理平台所建立的虚拟办公室提供一套基于Web的便于访问的用户界面，集成业务流转模块和知识共享库。用户可实现系统登录、知识提交、知识检索、知识转存、最新信息订阅、知识评论、协同讨论交流等知识管理功能；还提供评价工具，从知识提交数量、被访问数量、评论数量、活跃程度等多个方面，对团队成员的知识贡献度进行评价，也可以针对系统的知识目录，评价某类知识在团队中的应用情况；并针对不同的知识管理角色，提供对应的系统管理工具，可以对系统的界面、模块的部署、用户的授权、访问的日志等进行管理。

2.虚拟组织实现知识管理在统一的平台中运行在知识管理平台中，主要用“虚拟办公室”和“虚拟办公桌”来体现虚拟组织理念。所谓“虚拟办公室”，指包含所有业务流转和知识共享库模块的知识管理信息平台。打开虚拟办公室（知识管理平台）界面，就如同走进项目部大办公室。在项目前期知识仓库版块，如同走到办公室公用的各资料柜前；在业务流转与业务公开版块，项目前期工作所涉及的各业务领域的工作布置与反馈、用印行文审批、出差任务审批等等工作，都已流程化；在内部管理与流转版块，则包含涉及项目部内部管理的所有事项；在知识培训与交流版块，包含远程培训系统，系统内有大量的各专业领域的网上在线培训课程、技术学习资料等；个人办公版块，主要有一个网上虚拟办公桌区域，点击打开看到的是模拟某办公室情景，谁的电脑打开则界面依据IP地址显示此人已坐到相应的办公桌前。“办公桌”内配备个人知识共享库；个人办公版块还配置有个人工作日志、邮件系统、网络U盘等办公工具；网络会议版块，包含两种形式的网上会议：在线会议可安排召开不同规模的网上会议，离线会议则应用于针对某专题的头脑风暴或是沟通讨论；而系统管理版块，主要归平台的系统管理员和应用管理员使用，也包含一些所有成员都可以查询的检索、统计等功能。

3.线上流转实现业务流转的同时自动产生新知识虚拟办公室的构建，充分利用K2软件优势，开发了一系列基于业务流转的知识应用服务，配以没有流转功能的知识共享库，分类管理各种业务资料，实现项目部主要业务全部在虚拟办公室内运行。开发业务流转的知识应用服务，既为完成业务，又鼓励团队就某一主题进行讨论、交流，其实质是留下团队成员的隐性知识。因此，规定团队所有成员的工作完成情况与结果必须在模块上反馈，不得跳开模块单独提交。而模块则将交流、讨论、反馈结果的“过程”自动接收、保存，并生成WORD或者PDF文档予以归档，形成新知识。

4.“虚拟办公室+VPN”组合，使知识管理不受时间、地点、环境限制一是采用VPN技术解决不同地域统一办公问题。公司采用了VPN技术（远程访问），给项目部每位成员都配发了VPN加密钥匙，“虚拟办公室+VPN”的组合，使项目部成员不管在哪里，只要连上互联网，就能通过VPN进入系统，打开的是同一个办公界面，如同在公司内部一样在虚拟办公室里处理所有事项。这种“把办公室带着走”的工作理念与方式，使知识管理再也不受时间、地点、环境限制。二是实现网络在线会议和离线会议。网络在线会议，即在线群体通过“网络会议系统”，专门讨论工作或技术问题。有了在线讨论，无论是点对点联系还是开网络会议都很便捷。网络离线会议，即信息沟通与交流模块。用于员工自发对某些问题的讨论、交流或咨询。此系统也能让项目部领导发出一个网络离线会议的邀请，可以把某个不是非常紧急的讨论议题，通过此模块来阐述清楚予以传达，并征询解决相应问题的措施。

5.强化权限设置，确保知识安全性建立相应的安全管理策略，包括权限设置有效地对知识的提交、分类、共享和传播等进行管理，实现了多维度的知识访问控制。尤其是所有上传的知识都不能删除，只能下架与回收。只有管理员可以清理回收站，只有管理员可以删除文件，确保组织知识的安全性。

三、培育形成知识共享文化的长效机制

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1．2生产企业经济利益驱动由于绿色施工往往在经济上的付出大于传统施工模式，存在材料成本高、施工工艺先进、前期投入大、后期收效低等特点，且政府没有相应规定和补贴等原因，导致生产企业很难以付出经济利益的前提下主动加强绿色施工管理和生产模式。造成绿色施工变成口号而不能落到实处。

1．3缺乏科学管理方法我国施工企业管理存在管理人员综合素质不高、企业文化欠缺、管理方法不当等现实问题。企业对可持续发展缺乏重视、意识淡薄，对新工艺、新设备认识不足，管理不规范等，缺乏系统的科学管理。

1．4监管不够我国目前缺乏有政府主导的完备的针对绿色施工的监管部门，缺乏对绿色施工管理的法律法规及科学完善的绿色施工技术标准。跟多是关于文明施工和安全施工的规定，业主及监理单位也缺乏对绿色施工管理的执行力度。

2绿色施工管理概论及内涵

2．1基本概念及内涵在建筑行业中，绿色施工主要指在生产过程中保证施工安全、施工质量等基本要求的前提下，通过科学的管理手段和先进的生产技术及施工工艺，能够尽可能的节约生产能源和减少对周围环境的影响，能够实现施工提倡的“四节一环保”的绿色施工要求。综上所述，实现绿色施工的两个基本手段分别为科学的管理技术和先进的施工工艺，其总体构造为施工管理、节材工艺、节能工艺、节水工艺、节地保护及环境保护六个方面。绿色施工管理主要包括规划管理、组织管理、实施管理、评价管理和人员安全与健康管理五个方面，其基本要求是建立基本的绿色施工管理体系、明确管理制度及目标，实现施工过程动态管理，并施工各阶段的验收和监督工作。作为可持续发展在施工管理中的具体体现，绿色施工管理是在传统施工管理的基础上补充可持续发展的基本理念，并充分结合可持续发展的战略要求，其核心就是通过管理方法和管理制度的改进，减少能源消耗、环境污染，提高工作效率。

2．2绿色施工管理目标绿色施工管理不仅仅片面关注经济目标，而且关注环境目标及社会人文目标，关注在项目建设周期内能够可持续的协调发展。因此，相对传统以牺牲环境、社会人文价值而实现经济目标最大化的管理模式，绿色施工管理则是以经济、环境、社会三大目标作为管理目标实现协调化发展。其中经济目标主要是减少前期成本，节约资源，降低项目建成后的运营成本和获得一个高性能运行的项目;环境目标主要是减少资源消耗，消灭浪费，防止污染和保护资源;社会目标主要是安全生产，职业健康，和睦的社区关系，利益相关者之间的互相信任和提高对外的整体形象。

3绿色施工管理模式研究

从绿色施工的定义，得出实现绿色施工管理的主要两种手段包括科学的管理方法和先进的生产技术;因此，绿色施工管理主要从组织、实施和技术三个层面来实现。

3．1组织管理组织管理作为管理工作的基础是必不可少，为实现绿色施工管理就必须实现组织管理方法的创新，实现业主、设计、建设、施工、监理单位的多集体融合，加强沟通协调。针对绿色施工意识薄弱这一现状，应采取相应组织管理措施。(1)加强绿色施工宣传与培训。从管理人员到施工技术人员都应该意识到绿色施工的重要性，通过加强宣传、培训是绿色施工意识得到普及。从根本源头保证绿色施工的实施率。(2)制定相关绿色施工管理制度。依据《绿色施工导则》及国家相关规定，结合企业及项目自身特点，综合考虑环境、能源要求，制定有利于可持续发展的施工管理制度。(3)成立专门指挥部。通过成立独立管理机构，指定专人专员负责，明确管理职责及管理要求。(4)建立完善绿色施工评价体系。针对整个施工周期，分析各种因素的影响，结合自身施工特点要求，参照绿色施工评价体系，制定个性化的绿色施工评价体系。

3．2实施管理实施管理是在整个施工周期过程中从策划、实施、落实对项目的控制，是绿色施工管理的关键过程，因此，科学的管理方法及完善的保障措施是必要的。(1)明确管理目的。结合绿色施工特点，强化管理人员对施工控制目标的认识，把控制目标进行限值管理。(2)实行动态管理。在施工周期内实现动态纠偏及时调整，并对现场实现动态监测、试试校对，实现控制目标阈值化管理。(3)专项管理。针对绿色施工实行专项管理，有利于实施过程一体化，控制目标针对化，能够加强控制凝聚力。

3．3技术管理相较于传统施工技术，绿色施工在施工技术、施工工艺方面的改进是必然的，那么施工技术的管理则是绿色施工能否实现的保障。因此，提出三项措施加强技术管理:一、制定专项技术管理措施;二、推广绿色施工新技术;三、加强信息化管理，提高绿色施工管理水平。

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工程项目管理是指对工程建设项目进行决策、组织、控制、协调、创新、领导等一系列管理活动。随着经济发展的多样化和越来越多国际化的工程项目在我国进行，我国的工程项目管理模式也作出相应的改变，摒弃以前相对传统的的管理模式，也只有这样才能追随时代的步伐，在工程建设中占得先机。经济模式的多样化也带动工程管理项目向着多样化的发展，在当下的工程项目管理模式中主要存在着7中管理模式，分别是DBB工程管理模式、DBM工程管理模式、BOT工程管理模式、PMC工程管理、Partnering工程管理、EPC工程管理以及CM工程管理模式。在下文将会逐一介绍这些工程管理项目[1]。

（一）DBB工程管理模式

Design-Bid-Build即设计-招标-建造工程管理模式，简称DBB。这一种工程管理模式，在市场上得到较为广泛的应用，同时DBB也是种个传统的工程管理模式。这一种工程管理模式最大的特性就是在工程实施时，必须按照设计-招标-建造的步骤来进行，倘若上一个步骤没有完成，那么下一个步骤就无法进行。

（二）DBM工程管理模式

Design-BuildMethod即设计-建造工程管理模式，简称DB。与上文DBB工程管理模式的不同的是它没有招标这一过程，也就是说在对建设项目进行明确的规定后，业主可以选择唯一的一个承包商对工程项目负责，包括项目的设计和施工，并不需要进行招标。在建设中承包商必须要对工程建设设计成本负责，但承包商也可以通过竞争招标将一部分分包出去。

（三）BOT工程管理模式

Build-Operate-Transfe即建造-营运-移交工程管理模式，简称BOT。其工程管理模式主要是在上世纪80年代开始兴起，是工程一种融资与建造并存管理模式，主要是将政府的基础建设项目授权于项目公司，项目公司对工程的建设和资金的筹集负责[2]。

（四）PMC工程管理模式

ProjectMangementContranctor即项目承包，简称PMC。项目承包工程管理模式在当下的工程建设中也得到较为广泛的应用。主要是指在业主在工程项目进行建设时聘请专业的工程项目管理公司对工程建设全程的负责，包括组织工程建设或阶段性的管理负责，如项目的设计和采购等阶段性工作。

(五)Partnering工程管理模式

Partnering即合伙人，其管理模式是一种创新性的管理模式。在工程建设中相互信任、资源共享是合伙人运行的前提条件，从而实现共薛伟中国建筑第七工程局有限公司赢的一种管理模式。也就是在双方相互理解、信任的基础下，达成短期和长期的协议，从而对工程项目负责并参与到其中来。

（六）EPC工程管理模式

Engineering-Procurement-Contruction即设计-采购-建设，简称EPC。在我国也称为“工程总承包”管理模式，其要求是对整一个建设工程的内容和策划的具体工作全程负责。在实行建设中业主只是业主只是对建设的基本要求进行讲解，并没有提出基本的要求，工程承包者就要对起进行全面的负责并有效的组织进行。

（七）CM工程管理模式

Construction-Mananement即建设-管理，简称CM。主要是发源于美国的一种工程管理模式，在国外得到较为广泛的应用，称之为发包式管理模式，主要是采用快速路径法来进行施工，改变了传统的设计-招标-建设的传统模式。这一种项目管理模式，可以有效的节约成本，还可以缩小施工的时间[3]。

二、工程管理模式发展的方向

随着经济多样化的发展以及对工程建设的要求不断提高，我国的工程管理项目模式向着多样化的方向发展，并迈向国际化[4]。因为只有不断的创新和改进才能跟上时代的步伐，符合发展的要求，所以我国的工程管理项目模式正在不断的改变，并朝着多元化、成本低、管理模式先进的方向发展，以致力于我国的建设项目的发展，以此为我国的经济工程建设作出有效的贡献[5]。虽然目前我国的工程建设模式还是存在着一定的问题并相对的落后，但是在经过不断改进以及创新，已经得到有效的发展和一定的成绩，也为我国的工程管理模式迈进了一大步。

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煤炭为重要能源之一，但是对于其相关工程项目的管理制度并不完善，而这也直接导致了管理效果不佳。加之目前为止，我国并未针对该管理领域建立一套较为完整的法律法规体系，使得项目管理施工过程中无法可依，无据可考，由此也直接导致重视技术研究而轻视项目管理这种现象依然存在。

1.2管理失实

一方面，作为大型的工程投资建设项目，为实现盈利的最大化，政府相关机构均会对其加以干预，其中，煤矿工程施工项目更是如此。但是实质上，政府相关机构对其施行管理并未按照市场经济体制进行，缺乏工程施工建设项目的管理理论。另一方面，政府在管理干预过程中其决策机制并不公开，如此便可能会加剧市场上存在的不公平竞争现象。仔细分析上述两种现实存在的情况无疑会导致煤矿工程施工项目监理制度难以适用于实际情形，而政府针对煤矿工程施工项目的管理却也未能发挥其效用，管理失实。

1.3计划经济体制遗留的主要问题

虽然，目前我国推行社会主义市场经济，以市场规律和政府调控行为规范市场竞争。但是同时我国进入社会主义市场竞争体制不过四十余年，诸多企业管理者或经营者为政府或国有企业，且权责未能完全划分开来，法定代表人不明。这便间接诱导或直接导致在很多情况下，工程项目建设的目的并非追求企业利益最大化，而是个人利益或小团体利益的实现。

1.4监理管理偏向一方

工程施工项目的监理管理应当贯穿项目施工的整个过程，工程项目投资、施工进度、施工质量、组织协调等内容均应属于其监管范畴。但是显然，现阶段，我国很多工程监理单位在监理管理过程中，过于重视质量监督管理，而忽视其它方面的管理调控。

2煤矿工程施工项目管理优化办法探析

如上而言，我国煤矿工程施工项目管理方面存在诸多问题有待解决，只有针对目前产生的问题给予解决策略，针对日后可能产生的问题予以合理防范，方可提升煤矿工程施工项目管理质量。

2.1完善工程施工项目管理制度

之所以在施工项目管理过程中管理被轻视，原因之一在于我国缺乏工程管理相关的完整法律法规体系及制度。因此，要想优化煤矿工程施工项目管理，首先应当完善和健全煤矿工程施工管理制度及相关法律法规，以为煤矿工程施工项目管理提供充足的法律和制度依据。

2.2建立并完善项目管理责任制

计划经济体制遗留的问题颇多，实质上，管理权失实也是计划经济体制同不完善的管理理论共同作用的结果。在短期之内，我国煤矿工程施工项目管理仍然会受到计划经济体制的影响，而摆脱其干扰显然是一个自上而下的过程，实施困难。但是我们仍然可从其它途径来降低计划经济体制对项目管理带来的影响。如：建立并完善项目管理责任制。项目管理责任制旨在通过明确责任人，以明确管理权的归属，以及通过管理和揪责来预防借由企业经济活动实现自身或他人利益事件的发生。

2.3完善监理管理方案

监理管理涉及面较广，其中任何一项内容管理不善均可能会损害企业利益，因此，监理管理方应当完善监理管理方案，以提升监管质量。主要内容有：（1）进度控制管理：质量管理是监理管理的工作中心，监理人员于施工现场应当积极协调施工工序和环节，以保证施工进度。（2）优化质量管理：在施工现场，监理人员应当实时巡查施工现场，对于发现质量问题和安全隐患，应当协助施工人员分析其原因，预防质量问题产生。（3）优化安全管理：安全管理工作施工方虽然会依照制度进行，但是监理方同样具有该项义务，因此，于是施工生产中，一旦发现危及施工人员安全的危险因素，及时制止并督促其妥善处理。

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（一）配备“教学型”和“项目管理型”结合的师资团队

项目实训涵盖较广的知识和能力要求，教师的工作经验很大程度上决定了项目实训的工作内容，而教师的知识面决定了其在实训中能起到的指导作用。仅有书本知识难以胜任教学，仅有某一个方面的经验也难以胜任教学。事实上由一个教师来负责整个项目实训过程是比较困难的，项目实训的师资成本比课堂教学要高。在实训中，我们把项目教学分成四个阶段，指派一名教师作为项目管理型教师完整地参与四个阶段，再在每个阶段都配备一名教学型教师。项目管理型教师需要具备丰富的工程经验和团队管理经验，教学型教师需要在某一个方面具有教学专长。实践证明，这种做法既可以保证项目式教学的连续性，也可以保证每个教学阶段的教学质量。

（二）把握学生状况和发展目标

合理规划项目目标项目实训包含两个子目标：项目目标和学生发展目标。学生发展目标应该是较全面的，不但包含知识技能的发展，也应该包含心理、态度、价值观的发展，只有项目目标有意义且符合学生发展目标，学生才会主动学习，只有任务的难度合适，才能保障学习效果。离开社会背景和专业内涵的项目，过难或过易的项目，都会影响学生的学习主动性和教学效果，项目的难度和工作量应该是适宜的，任务应该是明确和刚性的。为了保证学生经过项目式教学能够达到发展目标，在规划项目目标时，要把握两个关键：一是完成项目目标必须经过艰苦的工作，二是经过艰苦的工作可以完成项目目标。在实训中，我们得到了比较完整的企业需求，但考虑到难度和工作量的问题，在组织项目式教学时，取消了“生产管理”、“财务管理”两个模块，而对其他的模块都分别制定了明确的工作任务和验收标准，完成这些任务，学生除了已经掌握的专业知识之外，还需要大量的业务学习和技术学习，有一定的困难，但经过努力都是可以达到的。

（三）构造与社会生产近似的工作场景项目实训包含两个子过程

工作推进过程和学习推进过程。严格意义上的项目实训，应该让学习推进过程融入到工作推进过程之中，这就需要努力营造与社会生产相类似的工作场景。工作场景既包括场地、工具等硬件设施，也包括流程、团队、氛围等软件环境。在实训中，我们模拟一个信息技术公司。在硬件设施上，使用了3台服务器，采用了专业的团队开发平台、项目管理软件和源代码管理软件，提供了专门的讨论室；在管理上，采取了组长负责和团队协作制度、坐班考勤制度和定期汇报评比制度。这样的工作场景使学生感觉到工作的严肃性和实用性，对保证实训质量发挥了良好的作用。

（四）变“教”为“导”，建设学习共同体项目实训中

教学过程从以学习知识为主线转向了以解决实际问题为主线。面临的技术问题十分具体和琐碎，在有限的时间内，学生必须掌握这些技术才能完成项目，教师又不可能面面俱到地教学。这就要求转变教学方法，教师以“教”为主转向以“导”为主。新的教学方法引导学生思考，分析问题并找到解决问题的途径；引导学生学习，完成知识和技术积累；引导学生树立敬业意识和团队意识。在这种教学方式的转变中，最主要的工作是促进学习者的自我管理，建设“学习共同体”是有效的措施。“学习共同体”是由学习者与助学者共同构成的团体，他们具有共同的目标，经常在一定的支撑环境中分享学习资源、情感和观念，通过共同活动形成相互影响、相互促进的人际联系，并对这个团体具有很强的认同感和归属感。在实训中,我们没有按照知识点组织教学，而是根据每一个阶段的任务，给出所需的知识和技术储备要求，让学生结合着工作主动去学习，教师以答疑的方式参与到学习活动中。对于比较典型和普遍的问题，每一个阶段组织一到两次技术讲座，由于学生都是带着问题急迫地寻求解决问题的方法，所以技术讲座的效果非常好。

（五）用合理的压力与激励机制

保证项目质量和学习效果从教学价值取向看，将学生是否获得有效发展作为主要评价指标似乎是必然的，但这样的评价往往难以确定标准，容易致使学生出现学习倦怠，导致项目半途而废。一旦项目半途而废，对学生集体的学习自信将造成沉重打击，造成教学失效。为此，采取的压力和激励措施应该主要基于项目进度和项目质量。在实训中，我们将学生分成若干组，规定了每个组明确的工作目标，定期对每个组的工作进展进行验收点评，并制定了考勤制度、成果验收制度、小组内评分制度。以某一期实训需求分析阶段的成果验收为例，六个小组中的四个小组提交的《需求规格说明书》顺利通过了验收，另外两个小组需修改后再次答辩，四个通过验收的小组中有两个小组获得优秀评级，小组成员各奖励可乐一瓶，奖励虽然很小，但激励效果非常明显。再以小组评分为例，对未通过验收的两个小组，按照小组内评分结果，从每个组淘汰最后一名学生，这意味着这两名学生需要再去选修别的课程来获得相应的学分。在这种环境下，不仅各小组本身可以学到知识，小组之间也能通过竞争得到提升。