项目施工成本管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目施工成本管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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2项目成本管理的措施

施工项目成本管理需要从估算做起，对成本管理计划进行编制，目的是采取措施降低成本，这些系列性管理措施可以详见图1，由于成本管理主要是施工过程的控制，因此，施工项目管理要注意以下几个方面。

2．1全员参与提高认识

图1施工项目成本管理程序施工项目成本估算成本预测施工组织设计及施工预算的编制施工安排、资源供应施工施工原始资料记录整理成本计算对预算差异分析原因工程决算预测改善成本对策投标、承包成本计划成本控制进度控制成本分析质量控制成本核算施工成本的管理，不仅涉及到项目经理和预算员，还涉及每一位施工管理人员，使全员都认识到成本管理的重要性，并树立观念提高成本效益，发挥起员工的主人翁精神，积极参与到成本管理之中。另外，还要运用激励机制，使成本各项消耗与职工利益挂钩，让职工的积极性调动起来，使全员参与成本管理控制体系，才能使成本管理实现动态的全过程管理。

2．2分包队伍的选择与管理

人的因素是工程施工中重要因素之一，选择一支高素质的施工队伍，不仅能够保证工程进度和工程质量，还能降低管理费用的支出和节约材料。

1)劳务分包要多方询价

由于近年来人工单价涨幅较大，定额站虽多次调整，但仍难满足市场需求。加之，目前市场中人工费大多为平米包干，只有通过多家对比，考察劳务分包队伍的技术、质量、进度等综合因素，择优选择，尽量减少人工费的亏损，做到既保证分包价格最低，又保证进度能按期完工、质量满足要求。

2)规范劳务分包合同

细化合同条款。关于工作内容、工作范围、进度、质量、安全及现场管理的制度要明确，劳务工资结算和支付方式、时限的条款要合理，责任与义务的界定要清楚，将合同中的相关条款尽量细化到每道工序、每项成本控制、每个风险的分担以及合同时效的控制等，一有偏差，及时解决，避免秋后算账出现纠纷。

3)强化过程管理

对劳务队的施工过程要跟踪检查、监督，随时掌握劳务队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况等。确保工序一步到位，不留后续问题，合理控制支出。例如主体阶段:对于劳务清包，掌握好劳务分包的范围，劳务队应承担的责任，避免包干范围内，另外支出费用。装修阶段:要控制好工序之间的衔接，做好工作面的交接工作，确保工完场清，防止发生责任不明，扯皮现象，最终导致项目部多支出费用。

4)核算当月劳务队完成的工作量

在经过项目经理和施工员、质量员和预算员及材料员审核后，对工程完成的质量和数量进行把关，工程变更的发生如果没有签证手续不能确认。

2．3加强材料管理

材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料管理的主要方法是控制材料的采购和合理使用。

1)施工前

项目部必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据施工图纸和施工组织设计精细编制材料采购计划，经认真审核批准后严格执行，对市场价格进行调查，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料，防止采购的随意性和盲目性，有效避免多余和不足两方面的问题。比如，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节;零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存;班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。同时，要根据施工进度、材料计划，保证采购的及时性，合理安排好材料进出场的时间，避免发生二次搬运，影响工程进度，增加成本。

2)在材料的使用上尽量避免流失和浪费

坚持按工料分析确定的材料消耗量，实行限额领料制度，在材料领取、入库、出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上引起重视，严格管理。对于超出工料分析确定的用量，必须查明原因，及时采取措施;对于低于工料分析确定的用量，要视实际施工情况给予一定的奖励。同时，对现场加强管理，材料合理堆放并减少搬运，降低堆放和仓储损耗;材料要加强保管，防止丢失;坚持余料回收，进一步降低消耗水平。总之要以严格的考核制度保证材料的有效管理。

2．4提高机械使用效率

根据工程特点，充分利用现有机械设备，合理安排机械使用的施工段落，大型机械的进、退场时间，以提高机械的利用率;加强机械设备的日常维修、保养，保证机械设备的正常运转，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

2．5加强成本核算和考核

1)加强项目成本分析

针对每笔发生的费用，检查是否有相对应的预算收入，计算预计支出与收入情况;对比实际发生的消耗量与计划消耗量，对比实际价格与预算价格，对偏差产生原因进行分析，寻找降低成本的方法，例如，有利偏差的挖掘、不利偏差的纠正等。施工项目成本核算工作的加强可按以下步骤进行:a．确立成本核算的指标。为了能够很好的控制施工成本，成本核算指标应该和成本计划一致，把核算结果和计划成本进行对比，从而使得其能够很好的反映成本计划的实际执行情况。b．成本核算的主要因素。工程项目都有很多成本核算项目，不必要对每一个项目都进行核算。在实际的核算中，应该做好主要项目核算管理，其中包括该项目实际作业中，资源消耗数量和价格及资源价格变动的概率等方面。c．成本核算指标的敏感性。分析主要的成本核算因素，通过分析，对某些影响成本的因素进行判断和控制。d．成本核算的成果。信息化成本核算体系要健全，进行存储项目成本核算成果系统，确保成本核算工作的高效实施这是企业成本战略实施的重点。

2)定期考核

形象进度及施工产值和实际成本坚持“三同步”，分阶段或按月做好完成工程量，及其成本原始资料收集整理工作，对比实际成本和预算收入，分析成本出入的原因，及时的发现和纠正错误，避免在后续工作中出现不利的影响。

3)责、权、利相结合

在成本管理中，应该实行责、权、利相结合的方法，将成本控制的责任落实到个人，使得责、权、利能够相互统一。同时赋予其成本控制的一些权力，使其在权力范围内，能够很好的控制费用开支，通过检查考评，根据实际的成本情况，采取一定的奖罚措施。

2．6加强合同管理

不论是总包合同还是分包合同，项目部的每个成员都应熟悉掌握。应将合同管理贯穿于整个项目的动态成本管理过程中。比如在有的承包合同中规定，单个分项工程造价的变更调整有约定，在实际施工中就要时刻注意变更可能引起的价款变化，否则，可能影响到项目的成本，必须采取措施防止出现成本的亏损。

2．7优化施工方案

施工方案是指导现场施工，合理安排施工工序的核心。方案的细化和粗放对工程成本的影响很大，因此优化内容应涵盖项目的施工全过程。同时，要以经济效益为出发点和落脚点，积极开展项目技术创新，注重研发适合项目施工的新技术，新工艺，新材料，推广运用已掌握的新技术和新工艺，提高项目的含金量。

2．8加强质量管理

施工过程中多多少少存在返工现象，不仅影响工程质量，更是给工程成本造成负担，因此必须加强质量管理。首先，必须确定质量责任目标制度。要明确现场和各类人员的质量责任和权限，同时要开展多种形式的质量意识教育，提高质量人员的质量技能。要强化施工过程中的质量检验工程，即把好“三关”:材料关、工艺关、成品关，加强对质量状况的实时统计与分析，发现问题及时进行整改。

2．9加强安全管理

安全工作对建筑施工尤为重要，安全事故如果发生对项目成本影响极大，因此，对安全的费用投入和管理是至关重要的。在强化危险性较大的分部分项专项施工方案编制、论证、审批和落实执行工作的同时，要加大对安全员的上岗配置，加大安全教育力度，做到勤教育、勤交底、勤检查、勤落实，使安全隐患排除在萌芽阶段。

3施工项目成本管理体系优化

项目施工成本管理体系优化，通常是对形成成本的要素的监督和调节及限制，对管理和控制成本的管理体系要加强，过程控制程序要形成标准化和规范化。其中管理控制程序和指标控制程序很重要。管理控制程序，可规范施工项目成本的管理行为，是约束和激励机制，是对成本进行过程控制的保障;指标控制程序是对成本进行过程控制的关键。两个程序相互补充、相互制约、相互独立又相互关联。

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近年来，随着国家绿色低碳观念提出，现在人们对于平时日常的资源的消耗也变的更加关注，而建设工程作为一个大型的项目，其更是受到了人们重点关注。为了减少工程日常生活成本开支，现在工程项目也进行了一定的成本管理优化，但是在实际中，由于各方因素影响，在实际实施过程中，还是遇到了许多问题。这些问题存在严重影响了工程的效益，给工程建设带来了不利的影响。因此，加强这方面管理和探究是非常必要的。

1施工项目成本管理的意义

加强生产成本管理和控制是非常重要的，可以实现工程良好的建设，其中具体的作用可以分为以下几个方面的内容。首先，对生产成本开支进行严格的控制，可以降低工程的成本，为工程带来最大的经济利益，让工程可以更好发挥作用；其次，对成本进行管理和控制可以实现资源有效的调整，实现资源合理分配，从而达到节能减排的作用。所以工程相关部门应该重视这方面问题，采取有效的措施进行管理和控制；最后，工程在这方面进行管理和控制实现工程可持续发展。现在的社会是市场经济体制，其最终的目的就是获得最大的经济利润，实现工程和社会、自然和谐发展[1]。

2建设项目施工成本管理中存在的漏洞

2.1成本管理认识不清晰。在实际中，影响工程日常生活费用管理和控制的一个重要因素就是管理人员对于这方面认识不清晰，没有充分认识到日常费用控制对于工程可持续发展具有重要的意义，可以实现工程长期有效的发展。因为思想意识方面不足，现在工程管理人员在相应的决策制定，就不会做出有利于的资源倾斜，从而无法有效的进行日常生活开支的控制。同时现在工程建设人员对于这方面也不太重视，认为这是在花公家的钱，没有必要那么“小气”。持着这种生产态度，很多工程人员对于自身行为并没有进行相应的约束，从而造成了资源大量的浪费，不利于工程生产成本的控制。2.2忽视项目工程进度控制的重要性。作为工程建设中的一个重要环节，工程建设的快慢将会直接影响工程的成本费用。在实际中，很多城承建方为了减少成本的支出，对工程实际施工环境没有进行相应的考虑，对施工方提出一些不合理的加快施工的要求，导致工程后期出现相应的质量问题。这样就使得工程在后期的建设中，需要对原先的工程问题进行相应的弥补，从而导致费用开销增大，影响工程建设的整体经济利润。同时在现场施工过程中，有些建设人员对于建造过程中出现的问题时，没向工程设计人员进行反映，而是根据自身工作经验进行相应的建设，导致工程后期建设出现问题。为了工程保证工程的质量，不得不对工程进行改建，从而增加相应的成本费用，不利于工程实现最大的经济价值[2]。2.3缺乏有效的监管制度。虽然现在很多工程负责人员已经知道成本管理的重要性，但是在实际管理过程中，并没有采取有效的措施进行相应控制，就算有工程制定了相应管控措施，但是在实际中，却没有将其有效的落实，从而导致管理制度流于形式。造成这种现象产生的一个重要原因就是缺乏有效的监管制度，很多工程没有制定有效监管制度，而且对于工程审查，也基本都是采用敷衍的态度进行。目前工程监管人员对于工程监督基本都是采用定期监督方式，这种简单监督方式就无法形成有效的监督，很容易出现为了应付领导检查，而只在特定时间做的很好情况。同时现在监管人员责任意识不强，工程监察人员只要做的并不是非常过分，监管人员为了避免麻烦，并没有采取相应的措施。2.4专业素质人才的缺失。除了缺乏有效的监管制度外，工程成本费用控制过程中，出现的另一个问题就是专业素质人才缺失。在目前很多工程建设中，对于工程成本费用控制基本都是工程的财务人员，而财务人员对于实际的工程建设情况是不了解的。这样就会出现生产成本无法得到有效控制现象发生，而且现在工程技术人员虽然对这方面具有一定的了解，但是由于不是其相应的本职工作，很多设计人员并不愿意对此提出相应意见。这样会出现成本控制制度与实际现场施工不相符，从而无法实现有效的日常费用管理，造成工程资源来大量浪费。所以工程管理人员也应该对此做出相应措施，保证工程专业素质人才培养。

3提高建设项目施工成本管理的措施

3.1正确认识成本管理。要想让工程成本费用得到有效的控制，工程负责人员应该对成本管理进行正确的认识。在当今的市场经济中，工程人员不能简单的认为工程成本管理就是简单的降低成成本，这是一种不正确观念，工程负责人员应该转变这种观念，对成本管理进行正确的认识，知道成本控制不仅要控制生产的成本，也要考虑工程的效益，要实现工程的最大经济效益。工程负责人员应该培养员工的成本管理意识，要让其认识到成本管理不仅是公家有关系，跟其自身也具有莫大的关系，是实现社会共同价值[3]。这样才能更好的让员工进行自我行为约束，实现工程费用有效管理。在实际中，工程负责人员也应该多利用空余时间进行成本理论知识学习，提升自身在这方面认识，以便在工程决策制定过程中，能够做到一定的资源效益倾斜，实现工程费用良好的控制。3.2做好工程进度控制。除了要进行正确的成本认识，工程负责人员也应该做好工程进度控制，保证工程建设工作正常进行。在实际中，工程负责人员要想做好工程进度控制，需要具备一个长远的眼观，对工程建设制定一个战略的发展目标。通过合理的工程规划来实现工程进度有效的控制，避免出现为了赶进度而盲目的加快建设工程，导致工程后期出现相应的质量问题。同时工程负责人员应该员工行为进行一个合理的规范，这样就可以避免因为施工不规范而导致工程后其改建情况发生，从而更好进行工程生产费用的控制。此外，工程管理人员对于制定工程进度要严格的实行，将建设工作落实到位，避免后期工程延长而导致工程费用的增加。3.3创建完善的监管机制。创建完善的监管机制也可以很好的进行工程费用控制，给工程带来最大的经济利润效益。在实际中，要创建完善的监管机制，工程负责人员可以从以下几个方面采取相应的措施。首先，工程管理人员可以成立专门的监督小组，对工程进行不定期的检查和监督，这样就可以有效的避免应付情况发生，实现工程成本费用有效的控制。同时工程负责人员应该对检查人员进行责任意识培养，并且培养员工相互监督的意识，对其中不规范的行为进行相应的举报，从而更好实现工程监督[4]；其次，工程管理人员应该对工程的各个部门进行责任明确，对其进行明确的划分，从而更好实现工程资源合理的分配和控制；最后，工程负责人员应该制定严格的惩罚制度，对一些违反规则行为进行严厉的惩处，可以采用是经济处罚方式进行相应的惩处。3.4加强专业素质人才培养。人才作为工程建设的核心，对于工程成本费用的控制也起着至关重要的作用，所以工程负责人员应该加大资源投入，进行相应的复合型人才培养。工程管理人员可以对当下的财务员工进行相应的工程知识培训，应该让其更多接触工程实际建设，这样才能够让财务人员更加了解工程的各个环节，从而找到合适的工程费用管理制制度。同时工程负责人员应该加强工程设计人员的责任意识，让其认识到自身对于工程建设成本费用的控制具有重要的作用。工程负责人员可以让财务管理人员与工程设计人员多沟通和交流，共同为工程成本费用控制出谋划策，制定出一个切合实际的工程管理费用控制制度。

4结束语

综上所述，作为工程管理的重要组成部分，工程成本费用控制是是十分必要的。在实际中，工程负责人员应该对这方面进行正确的认识，然后做好工程进度的控制，可以通过制定合理的工程规划来保证工程的进度。同时工程负责人员可成立专门的监督小组进行成本费用管理，实现资源合理的分配。最后，工程负责人员应该加强复合型人才培养，可以通过加强培训方式进行相应专业技能提升。

作者:王德宇 单位:陕西建工第七建设集团有限公司

参考文献：

[1]蒋名才.关于建筑工程成本管理中存在的问题及其对策的探讨[J].中国外资,2012,(17):24+26.

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2未正确处理各成本间的关系

国省道升级改造项目中涉及采购成本、质量成本、施工成本等内容，这些成本的多少直接影响整个项目成本支出情况。然而实际施工中因无法正确处理各成本之间的关系，导致整个施工成本的增加。例如，将大量资金用作施工成本，质量成本就会相应减少，给国省道升级改造项目质量造成不利影响。另外，很多施工单位将成本控制重点放在具体施工环节上，而忽略了对采购成本的重视，导致施工成本缺乏有效的控制手段。当采购成本过高，使用的材料质量较好，但会导致升级改造项目总成本的增加；当采购的材料较差，虽节约了采购成本，但无法保证项目质量。因此，国省道升级改造项目中，正确处理各成本间的关系，对提高项目施工成本管理水平具有重要意义。

3国省道升级改造项目施工成本管理措施

为提高国省道升级改造项目施工成本管理水平与质量，应从整体上分析整个施工项目，明确影响施工成本管理的因素，认真分析当前施工成本管理存在的问题，积极寻找有效的改进措施，在保证项目质量的基础上，将项目施工成本控制在可承受的范围之内。

3.1提高成本管理意识

施工企业应充分认识项目成本管理的重要性：一方面成本管理会影响国省道升级改造项目施工质量，影响其相关功能的发挥；另一方面，成本管理水平在一定程度上关系着企业的形象，及其能否长远、稳定的发展。因此，施工单位应提高国省道升级改造项目施工成本管理意识，将成本管理融入到国省道升级改造项目施工的各个阶段。例如，施工单位中标之后，应结合国省道升级改造项目设计要求，认真分析项目施工应用的材料，并结合市场情况进行准确的预算，将增加施工成本的影响因素控制到最低，为国省道升级改造项目经济效益的发挥奠定坚实的基础。除此之外，还应加强成本管理人员专业培训，使其了解成本管理的意义，以及有效成本管理方法。而且培训过程中要求管理人员交流成本管理经验，并针对成本管理遇到的问题进行讨论交流，争取找到符合国省道升级改造项目特点的成本管理方法，以提高整个成本管理部门的管理水平与质量。

3.2完善成本管理机制

国省道升级改造项目施工前应从项目实际出发，完善成本管理各项机制，为成本管理工作的顺利进行奠定基础。首先，项目经理应认真分析可能给整个成本造成影响的因素，采取有效控制手段和方法，充分把握施工过程中成本支出情况。其次，建立和完善各项成本管理制度，利用制度的约束作用，确保成本管理的合理性。例如，在国省道升级改造项目实施之初，就应制订明确的成本管理目标，将其融入到分项工程之中，并通过制订对应的监督制度，确保成本管理目标的顺利完成。最后，建立奖罚制度。为充分调动各部门成本管理人员的工作积极性，保证成本管理人员切实履行工作职责，应制订详细的奖罚制度，做到奖罚分明。例如，给予按时完成成本管理目标的人员相关奖励，给予未按时完成成本管理目标的人员一定的处罚，使其充分认识到问题的严重性，从而在工作中自觉完成成本管理目标。

3.3正确处理各成本间的关系

由于国省道升级改造项目涉及较多成本内容，因此，为提高成本管理质量，施工单位应进行整体把握，正确处理各成本间的关系。首先，认真分析各成本对国省道升级项目造成的影响，依据升级改造功能要求进行合理的分配，以充分提高各项成本利用率。其次，加强对采购成本的控制。采购成本是影响整个项目成本的关键，但很多施工单位并未引起足够的重视，导致采购的施工材料过多，造成不必要的浪费。因此，采购施工材料时，应认真对比施工材料的性能，采购满足升级改造设计目标要求的施工材料，同时，将采购成本控制在合理范围内。再次，加强各成本运用监督。认真核对和计算各种成本运用情况，一旦发现浪费现象，应积极采取一定的措施加以控制。最后，人工成本在整个项目成本中占有较大比重，因此，施工单位应根据施工规模使用合适数量的施工人员，以实现人工成本的良好控制。

3.4加强施工细节成本管理

国省道升级改造项目涉及的细节工作较多，这些工作会给整个项目成本造成不同程度的影响，因此，施工单位应重视施工细节的成本管理。首先，国省道升级改造项目施工时应重视施工材料的管理，避免施工过程中因管理不善导致材料性能改变，造成大量施工材料浪费。其次，认真核对材料预定成本与材料实际使用情况，找出两者间的差异，认真分析出现差异的原因，从而采取针对性措施将材料运用成本控制在预定范围之内。最后，国省道升级改造项目验收过程中，要求验收组根据合同条款内容逐一核对，如含有未结算的费用应详细检查未结算条款的记录情况。

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2.系统核算的基础模块。工程量模块和成本模块是成本核算的核心内容，也是各种报表的编制基础。人们通过综合项目管理信息系统对实际成本和预算成本之间进行对比，将结构分解，并将责任成本引用到系统当中。将数据录入到这两个模块之中，得出项目的预算成本。除非项目数据有变动，否则只要超出这个预算范围，系统就会自动作出提示：预算超标。

3.材料成本模块。这个模块主要计算产品的实际成本，也是日常工作的成本管理工作，主要围绕合同展开，包括合同的签订结算、和支付的全过程。各个层级的管理者要做好合同的监控工作，合同的传递过程一定要按照程序规定进行，一个关节都不能省略。以免给不法之人留有可乘之机。

二、信息化管理在施工企业使用过程中存在的不足

1.观念落后，工作不积极。施工是我国的一个传统行业，是就业密集型企业，多数为普通的工人阶层。因此在信息化工作开展过程中进展比较缓慢。施工企业与制造业不同，施工企业内容比较固定，分工比较明确，施工企业的成本都是独立核算，工作都是现场作业，认为信息化不适用于施工企业。很多工人并不支持将信息化应用到施工企业，因此放慢了信息化的前进速度。

2.业务不熟练，工作不达标。目前，我国的国有企业普遍存在中层管理人员不足的现象，很多作业水平高，工作能力强的员工不愿意加入到综合项日管理信息系统中来，通常将没有工作经验的新人安排到这个工作系统中来，但是由于工作经验缺乏，对业务内容不熟练，导致工作中经常出现错误，很多数据不会录入，造成整个系统无法进行核算，导致后续工作不能进行，由此信息化在实际工作中没能发挥出最大的效用。因此一定要加强工作人员对业务的熟悉程度，提高工作效率。对于一些新进员工加强入职培训工作，从而发挥出信息化的最大作用。

三、改进措施

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工程项目施工成本管理就是在整个项目的实施过程中,在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。是对项目实际发生的费用支出,采取一系列监督措施,极时纠正发生的偏差,各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现。

一、工程项目施工成本管理的原则

1.开源与节流相结合的原则

在成本控制中,力求做到每发生一笔金额较大的成本费用,要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收。在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标。

2.全面控制原则

(1)项目成本的全员控制。施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。

(2)项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项业务都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。

3.中间控制原则

又称动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标。

4.节约原则

节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。

5.例外管理原则

在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题。如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正。

6.责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任。另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制。最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。

二、搞好成本预测,确定成本控制目标

成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。

1.工、料等费用的预测

首先分析工程项目的人工费,据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理。其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析。

2.施工费用的预测

在项目正式实施以前,须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测。

3.辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单,设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测。

4.临时设施费的预测

临时设施费内容包括:临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据,确定目标值。工地转移费,应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值。临时设施费的分析、预测,应在详细地调查、充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值。

5.成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:

(1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征、地质特征等。

(2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

(3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

(4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

(5)对气候的分析,总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准。也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。

三、寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标

降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制。

1.组织措施

项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。

进行成本控制的另一个组织措施,应该是确定合理的工作流程.。具体表现在以下几个方面。

(1)管理工作的程序化。

(2)管理业务的标准化。职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志。

(3)报表文件的标准化。

(4)数据资料的完整化和代码化。

2.技术措施

技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量。满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。

不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本。例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选,确定最合适的施工机械、设备使用方案,降低材料的储存成本和运输成本,先进的施工技术的应用,新材料的应用等。

3.经济措施

(1)认真做好成本的预测和各种成本计划,认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础。

(2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支。

(3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理.

(4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证。

(5)及时结算工程款。

4.合同措施

(1)选用适当的合同结构。

(2)合同条款严谨细致。在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。特别是潜在的风险因素、采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。

(3)全过程的合同控制。合同谈判是合同生命期的关键时刻,个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平,另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判。

在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。

四、工程项目目标成本的核算与分析

工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利。

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(2)由于工程项目具有一次性的特点，所以项目部是一次性的临时组织。因此，工程项目成本管理也只能在不再重复的过程中进行。项目部为确保必盈不亏，成本管理就必须进行事前管理和过程中的控制。采取“干前预算，干中核算，边干边算”的成本管理方法。

(3)因为市场经济下的工程项目建设，其成本状况随着生产过程的推进会产生较大的变化，各种不稳定因素会随时出现，从而影响工程项目成本。如材料价格的变化、甲方资金的支付状况、工程项目的设计变更等等，都会使项目成本的实际成本处在不稳定的环境中。对项目层次来说，项目班子在承包后要完成上缴利润，就必须采取有效的措施控制成本。

2工程项目成本管理存在的问题

推行项目施工法，加强工程项目成本管理本身对于施工企业行之有效，但在目前实施过程中却存在许多突出问题。

2．1工程项目成本管理认识上存在误区

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，其实不然。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加。由此可见，如果认为成本管理只是财务人员的工作，就不可能搞好工程项目成本管理。

2．2项目部缺乏工程项目成本的控制依据

工程项目成本管理是一次，它管理的对象只有一个工程项目，通过调研发现，大约有65%的项目部成本管理办法不完善，项目部对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，只会按照人工费、材料费、施工机械费、间接费用等比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。

2．3“责、权、利”相结合的奖罚机制不完善

项目经理是工程项目成本的第一责任人，项目成本控制的主动权绝大部分在项目经理手中，但由于项目部的“责、权、利”不落实，工程项目最终实现的经济效益高低和项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接联系，因此项目经理就不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下工夫去节约控制，而主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，项目部没有把追求利润最大化当成项目管理的主要目标，从而无法提高企业的经济效益。项目部内部无明确的责任分工，各个岗位“责、权、利”不相对应，无法考核其优劣，以致于出现了在项目部里干多干少一个样，干好干坏一个样，干盈干亏一个样的局面。即使有的兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员应施以重奖，但又怕别人眼红，所以意思一下就算了;对于本该受处罚的人员，碍于情面便批评一下了事。例如包头某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失20多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的处罚。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤人们的积极性，而且会给今后的项目部成本管理工作带来不可估量的损失。

3工程项目成本管理方法

3．1成本预测

3．1．1合理进行标价分离

对工程项目进行标价分离，科学预测合同预计总收入、合同预计总成本以及合同毛利。合理进行标价分离，才能确保项目和企业的积极性。分离的合理性是保利，标价分离后，成本到项目上去了，成本控制就是保本，这才能促进项目层的精工细作、集约增效。

3．1．2确定目标成本

成本控制的合理性就在于不超过目标成本，目标成本的确定是否切合实际，直接关系成本控制是否可行。因此，编制目标成本应本着具体项目具体分析的原则，对将要实施的工程项目做出科学的预测。要详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等准确资料，以确保目标成本编制的准确性和可行性。

3．2成本控制

项目成本应该全员控制，充分调动每个部门、班组和每一个施工人员控制成本、关心成本的积极性，让每个班组、岗位、个人都明确自己所承担的指标、责任范围，真正树立起全员降本增效的观念。项目成本的发生涉及到项目的整个周期。即从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本控制工作伴随项目施工的每一阶段。在施工准备阶段，制定最佳的施工方案，在施工过程中，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，把人工费、材料费、机械费作为重点控制目标，确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，既不能疏漏，又不能时紧时松，使工程成本自始至终处于有效控制之下。预算与财务工作要协调配合，核算成本口径要一致。只有二者共同努力，才能把好成本这个关，使成本控制具有有效性。不同项目有不同的成本控制措施，但所有的工程项目，都必须把人工费、材料费、机械费作为重点控制目标。

3．2．1人工费的控制

人工费占全部工程费用的10%左右，所以要严格控制人工费。主要是加强工资管理，对各班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象。应严格考核分包队伍，尽量用一些有多项技能的分包队伍，合理调节各工序衔接工作，既加快工程进度，又节约人工费用。

3．2．2材料费的控制

材料费一般占全部工程费的60%～70%，直接影响工程成本和经济效益。项目部应强化对大宗材料采购的招投标管理，坚持计划量不高于预算量的原则，在采购量不高于计划量的基础上，严格审批采购计划，实施限额采购，现场验收。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。对零星材料实行材料零库存管理，减少库存积压，以免造成损失。建立材料使用各个环节的消耗签字制度，及时登记台帐。做到帐物相符，台帐清楚，注重材料消耗环节的相互监督，相互制约。

3．2．3机械费的控制

尽可能减少施工中所消耗的机械台班量。提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，加强修理和配件的管理，强化施工现场的修理工作，以小组的形式组织修理，共同分析故障，请工程师、技师和技术能手做指导，认真负责、精益求精，严格按照修理规程进行修理，减少返工。要尽量修旧利废，配件购进，要先做计划，经项目经理及主管部门审批后方可购买。购买配件时要货比三家，比质量，比价格，不错购，不积压，购进质优价廉的产品，及时准确的解决现场所需。对租用外部机械设备的，如:塔吊、吊车、铲车等，分别采取按台班、工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转。

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2工程项目成本的确定

施工项目一般通过成本预测、成本决策和成本计划等工作程序，就能制订出一个具有可操作性的目标成本实施性文件。其中成本预测是确立目标成本的重要手段;成本决策是通过对成本预测数据的细致分析，在规避经营风险的原则下进行计划和控制的一个重要步骤;成本计划是根据成本预测与成本决策的结果，所编制的在合同计划工期内完成生产费用、成本投入及降本增效的措施和方案。是建立项目经理负责制、开展成本控制和成本核算的基础。比如，某公路工程项目实施合同价格为425935035．00元，假如经理部经过成本预测与盈亏分析，在成本决策与成本计划的基础上预定的目标利润率是合同实施价的3%，则经理部将按下表1所示，最终确定该项目的成本控制目标。

3工程项目成本的分解

目标成本确定后，对总目标成本根据不同的需要进行分解，大致包括如下几种分解方法。

3.1根据费用类别的不同进行分解

根据相关规定，一般将成本费用分解成人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费和税金等六大类，并作为实施建造合同财务核算的经营依据。比如上述公路工程项目的目标总成本可在成本测算的基础上进行分解。

3.2根据成本费用包含的内容或来源的不同进行分解

目标成本各项费用还可以在以上方式分解的基础上，根据其本身内容和来源的不同进行明细分解，以便于在今后实施过程中进行分类控制。

3.2.1人工费

主要包括各种性质的劳务工资性费用支出。人工费可分解成劳务工资支出与当地劳务工资支出两大类，其中劳务工资又可分解为企业在册职工工资和聘用合同工工资两项。这样的分解可便于监测各种劳务类型的结构比例，为今后的人力资源计划与控制提供依据。

3.2.2材料费

主要指项目实施中消耗的各项材料费用支出，可按两条线路进行分解:一是按材料在施工项目的使用及属性分解成主材、辅材、小型机具型材料和周转材料，以便于成本控制时重点监测主材的消耗，做到抓大放小;二是按采购来源的不同分解成企业统一集中采购和当地采购两类。这样分解的目的，是为了分别监控不同来源的材料的市场变化情况，以便于今后的材料计划和控制。

3.2.3机械费

主要指设备购置费及项目实施中的相关机械费用投入，可按两条线路进行分解:一是设备购置费、配件修理费及杂费等三大项分类，这样可明晰机械费用来源的发生比例，使今后的目标成本控制做到有的放矢;二是按采购来源的不同分解成企业统一集中采购和当地采购两类。

3.2.4其他直接费

工程项目可根据现场实际情况的不同，将营地建设费、分包性管理费支出、风险损失预估费、不可预见费等纳入其他直接费进行分别测算与分析，因为这些费用既不能明确的划归生产直接性支出类别，也不属于纯粹的间接性投入，须在认真分析评估的基础上进行费用测算与目标确定，以便于今后有针对性地采取措施控制。

3.2.5间接费

主要按上缴企业的产值管理费、各项基金及管理费、办公管理费、员工伙食费、各项福利费用、差旅费、医疗药品费、保险费、宽带设备及租用费、设备进出场费、财务费等类型进行分解，这样可掌握各项目标成本费用包干的超支情况，便于及时调整相应措施加以应对。

3.2.6税金

一般按当地计缴与国内计缴、及相关规定的税率进行分解。

4工程项目成本的管理

4.1成本管理的必要性

成本管理本质上是一种经济行为的控制;是减少施工项目成本的一项必要措施，通过成本管理可以间接增加企业利润，确保企业实现效益最大化，从而无形中增加企业的竞争力，对企业的健康长远发展意义深远。同时，成本管理也可以避免施工过程的混乱和无序，以及腐败及舞弊等不良行为，所以施工项目中，对成本进行合理有效控制管理是非常必要的。

4.2成本管理存在的问题

(1)公司的管理链条较长。

(2)项目经理部的责、权、利不明确。

(3)成本控制的管理体系落后。

(4)成本控制管理不严格。

(5)施工项目的成本管理原则与措施。

4.3成本管理的原则成本管理的原应遵循以下原则:

(1)科学实用原则。

(2)先进性原则。

(3)可控能动性原则。

(4)全员与分级控制管理原则。

(5)全过程的动态管控原则。

5成本管理的措施

明确成本管控的内容;建立成本的控制责任制;做好成本的预算和过程监督;通过对目标成本分解，形成项目成本运营的“监测窗口”。成本管控在项目实施过程中要落到实处，关键有两点:一是要通过对目标成本的分解，形成项目成本运营的一个“监测窗口”，使得项目随时处于“受控”的管理状态;二是项目的管理、核算与成本控制应成为一种集合模块，统一协调，方向明确。重点是人工、材料、机械设备与风险损失成本目标的基本控制措施。

(1)人工成本的控制:若通过监测窗口发现人工费超出相应阶段的标准范围，可考虑通过优化工种结构配置、强化当地用工、优化施工资源组合及方案、提高工效等手段，降低人工成本投入。

(2)材料成本的控制:若通过监测窗口发现材料费用超出相关预算，可考虑通过市场手段，调整相关主材或大宗材料的采购渠道，通过货比三家，尽量购进价廉物美的产品;同时加强现场施工管理手段，提高工程质量一次性合格率，减少材料浪费。

(3)机械成本的控制:若通过监测窗口发现机械费用超支，须认真分析超支项目出自哪个环节，若是购进设备性能的问题，须在后续机械设备选型及采购渠道方面进行调整;若是发生机械设备的操作使用环节，须找准问题的症结，加强设备的操作、维护、保养与检修力度，注重对操作手的培训，做好备品备件管理，强化修理水平，努力提高设备的完好率和利用率水平。

(4)风险成本的控制:若通过监测窗口发现相关风险损失超标，应有针对性地分析产生风险的原因，以便做好规避风险的预案。比如原材料涨价、劳动力价格的提高等因素都是构成风险损失的主要成因，在市场环境无法改变的情况下，控制手段通常有两个:一是优化资源配置与施工方案，提高人员工效与机械效能，控制压缩基本直接费与间接费的支出;二是认真研究合同，做好基础性经营索赔工作，加强索赔的力度，通过工程费用补偿的方式调补风险损失。

6施工项目成本的考核

成本考核的目的，主要是管理者通过量化成本与经济指标，采取奖优罚劣的手段，让作业层明确成本管理的责任与目标，促使其发挥自身的主观能动性，并通过将责任与目标进行层层分解，形成全员参与的合力，以期实现既定的目标。在国际工程项目通常采取以下两种考核的方式:

(1)签订《年度目标成本与经营指标责任书》方式。

(2)实行项目内部成本效益核算方式。通过目标成本核算，可以为施工项目开展内部经营成本核算提供数据平台。体现多劳多得的原则，促进了员工的工作积极性，提高了工效;而且提升了各单位的生产管理与组织能力，提高了机械设备的完好率和利用率，杜绝了“二级库”的产生，减少了材料浪费，强化了目标成本管理的效果。比如某项目在土方基层施工环节制订的人员配置结构目标是:自有劳务汽车司机和当地劳务汽车司机的比例为3∶7，自有劳务重机司机与当地司机的比例为1∶5等等。但由于项目针对内部各厂队与班组实施了成本效益核算，各作业单位为了提高自身的效益收入，在施工中便主动优化资源配置结构或施工方案，积极改变用工理念，自觉地使用人工成本较低的当地劳务。这些工作成果不但推动了项目本土化的用工与管理水平，同时也为项目做好目标成本控制提供了保证。

7成本控制的奖励兑现

按照目标成本控制考核方式的不同，项目决策层应根据相关的条款，在对各责任单位实施目标成本的考核评价的基础上，依据奖优罚劣的原则适时进行奖罚兑现，以体现目标成本管理的严肃性。实施内部成本效益核算的项目，应根据每月的核算结果兑现落实，真正体现自负盈亏、多劳多得的分配原则，这样才能从根本上发挥目标成本考核的作用。

8目标成本与建造合同的关系

施工项目财务会计按照建造合同准则确定合同收入时，一般以经营预测确定的预计合同总收入与预计合同总成本为基本参数。施工项目测算的目标成本，在预期收入与成本不发生改变的情况下，就可以将预计合同总成本按照费用类别进行分解，并将项目合同总金额或委托实施总价作为预计合同总收入，目标总成本总额作为合同总成本，然后按照建造合同准则的相关方法，在资产负债表日，依据累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例，核定累计实际完成的收入;依据当期实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例，核定当期实际完成的收入。

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一、我国工程项目成本控制中存在的问题

1.成本控制体制不严密,责、权、利划分不清

在项目施工过程中,项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚,只有做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果,但现行的工程项目成本控制体制,没有很好地将责、权、利三者有机地的结合起来,而是简单地将项目成本控制的责任归于某个人,因此,就不可能形成完善的成本控制体系。

2.成本控制方法单一,缺乏对目标成本的有效控制

目标成本管理是管理活动中最基本的技术和方法。它要求在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,要落实到部门、班组甚至个人:目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任。但在建筑成本控制过程中,方法简单,没有编制工程成本预算,没有制定具体的成本目标,工程成本按实际发生列支(包括人工费、材料费),随意性大,缺乏对项目工程成本进行科学的考核与评价。甚至有的项目不按工程项目岗位的实际需要安排工作人员,造成人员相对浪费,加大了工程成本的人工费开支。

3.材料管理程序混乱,缺乏有效的制度约束

加强材料费管理,做好材料成本的有效控制非常重要。建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。要把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等。但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料,材料的领用量是仅仅凭经验进行估计,造成材料浪费,甚至工程剩余材料也不退库,缺乏科学的管理制度。一是项目制造成本预测滞后。二是忽视市场价格分析和经营资料积累。

二、我国施工企业工程项目成本管理存在的问题

1.施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展

我国当前的施工建筑市场具体明显的不完全竞争现象,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,在为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。

2.施工项目工程成本管理工作的难度大

主要表现在:施工工程项目的技术含量高,工艺复杂,新材料、新技术应用推广更新速度快。工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。

3.成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强

主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。

4.工程材料采购品种繁杂,环节太多

很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。

5.工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求

随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。

6.承包责任制管理中存在的问题

建筑当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有了进步。但毋庸质疑的是只管干活,不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,都重点放在生产任务完成上,客观上助长了这种行为。

三、施工企业工程项目成本管理中应采取的措施

1.转变思想观念,确立恰当的经营策略。应当认识到施工行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革,以及入世后外资企业进入建筑市场,都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此,施工企业的短期策略,应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立,而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。

2.注意施工项目的事后控制。每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题,施工企业可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供施工企业与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。

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随着企业外部环境不确定性的不断增强，传统计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。

1、成本管理意识薄弱，竞争观念不强

由于过去依靠指令性计划下达任务的惯性影响，在竞争的市场机制下，仍有一些企业没有转变观念，上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。面对新的市场竞争压力，不少企业盲目承揽任务，垫款垫资施工，缺乏市场调查和竞争对手比较，材料采购过于草率，导致大量无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。有的企业受“质量与成本正相关”的定式思维束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

2、缺乏切实可行的成本管理制度，制度执行情况不佳

虽然，现在公路施工企业的规模都比较大，制度化建设也取得了较大进展，但对于成本管理的规章制度并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以调动项目职工对于成本管理的积极性。有些企业由于规章制度不具有可操作性，所以只把它当成应付检查的工具，没能起到实际效果。

3、只注重对施工过程的控制，忽视项目成本管理整体规划

目前仍有很多施工企业缺乏整体规划的意识，对于成本的发生和形成过程和阶段没有认真系统地进行研究，没有追根溯源，从而忽略了对成本的有效控制，尤其是经常会忽略工程项目前期准备、项目策划以及竣工之后到保修期满这些阶段中成本的发生，而对其成本费用的发生自然就不能有效的管理和控制了。

4、成本动因分析不合理，导致解决问题不到位

由于长期以来，公路施工项目在进行成本管理活动时，只重视对直接费用的管理，如对材料费、人工费、机械费等的分析和控制，而对其他成本如工期成本、质量成本、安全成本等等则考虑得很少，更不用说对其原因进行分析而逐步改进了。有很多施工项目在实施成本管理活动的过程中，只看重表面现象，而不去研究和分析其发生的根源，挖出成本降低的潜在因素，以至于忽略了很多隐性成本的发生，使施工项目的成本很难真正降下来。

5、缺乏科学有效的成本管理方法，信息技术利用程度不够

很多施工项目并没有根据自身特点，而形成一套切实可行的成本管理方法。不仅如此，有很多施工项目仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，许多项目的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工项目成本管理的操作仍然是手工操作为主，计算机的应用没有广泛推广，使得各部门基础资料的收集、传递、分析和处理不及时、不准确，从而对成本发生和形成中存在的问题和原因不能及时分析并采取相应的改进措施，难以达到降低成本提高效益的目的。

6、项目经理的激励约束机制不完善，项目承包合同奖惩不兑现

目前在公路施工中普遍实行项目经理负责制，人员、材料采购、分包等都由一个人说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控，公司经济利益上不来，管理起来非常困难。另外，不少企业在项目实施前都签订了项目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兑现，导致承包合同失去了严肃性，助长了一些人利用手中的采购、审批、签字等权力，为个人牟取灰色收入，这给将来的项目成本管理带来困难。

二、强化项目成本管理，提高企业经济效益的措施和对策

1、提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念

随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先，应树立战略成本理念，公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理，从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题，在许可的范围内，制定和实施项目的成本战略，并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次，树立“以人为本”的成本管理意识，培养全员成本意识，实施全员参与的成本管理；通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性；通过创造良好的人才成长环境，建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。再次，树立系统化的成本管理理念，将成本管理进行全过程管理，将项目成本管理的重心应由内部转向外部，由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。第四，树立科技驱动的成本管理理念，科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。

2、注重全过程成本管理，加强事先预防与事后管理

从时间上说，全面成本管理就是对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通过加强定额与预算，建立和健全原始记录与统计工作，建立和健全各项责任制度，认真抓好投标环节，不承揽招标价格低于成本的工程，有效控制经营风险。通过加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本管理的目标以及选准项目经理，合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算，实现项目成本管理的事前管理，从源头上控制成本。其次，通过严把材料关，提高机械设备的利用率，严把工程结算关，抓好工期、质量和安全生产，加强合同管理，避免法律风险，加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理，努力降低成本。最后，加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。在工程保质期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。

3、引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理

作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。将作业成本法用运到公路施工项目成本管理中，体现了战略成本管理的思想，是一种全面管理的方法，系统管理的方法和动态管理的过程。目标管理是现代科学管理方法之一，将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，以达到降低成本耗费，提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。

4、与信息技术相结合，提高成本管理的效率

公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作，这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制，要做到动态控制，就要保证信息的畅通性。仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的，进行有效控制也就成为空谈，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网，建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。

5、建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制

根据公路施工企业的特点，建立健全跟踪监控制度。应由企业纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由企业负责人带队，每两到3个月检查审核一次，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。另外，搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督，建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

6、建立奖惩制度，完善项目目标管理考核体系

加强对项目考核工作的组织指导，建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制，层层落实，使每人都承担相应的职责，形成降低成本从我做起的良好氛围，并严格执行事先制定的奖惩办法；在项目竣工时，在项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分按照一定比例，比如7︰3，将70％作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任；所有这些奖惩，企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现，不要让职工产生信誉危机；应将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。

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在市场经济条件下，建筑施工企业面临激烈的竞争。建筑施工企业如何面对市场，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑产品。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心。下面结合个人工作实际，谈谈自已对施工项目成本管理的认识：

一、成本管理在施工项目管理中的地位

所谓成本管理，就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，以及制定相应的成本管理制度的总称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。

（一）项目成本管理是施工项目管理的本质

施工企业成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本，提高企业经济效益。作为我国建筑市场的独立法人实体和竞争主体的建筑施工企业，之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，彻底打破长期以来计划经济体制所形成的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由单纯以完成国家下达的指令计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标、以创造企业经济效益为目的方面上来。建筑施工企业施工项目经理部作为最基本的企业管理组织，其全部管理行为目的就是降低工程施工成本，提高经济效益，就是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。

（二）施工项目成本管理是施工项目管理的核心

在社会主义市场经济中，一个建筑施工企业所反映出来的管理水平能力，表现为它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大成本差异。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定因素，而这个任务，是由施工项目来完成的，要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。

（三）施工项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺

建筑施工企业必须对所属的施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。建筑施工企业对施工项目绩效的评价，首先是对成本绩效的评价。对施工项目开展的施工项目成本管理为重点的绩效评价，还为建筑施工企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效地防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑施工制定、实施的关的制度、办法提供依据。

二、目前施工项目成本管理存在的主要问题

（一）成本意识不强，干活不算账

因长期受计划经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。尤其是有些项目管理人员，把业主—总包—分包的关系理解为建设单位和施工单位那种甲、乙方的友好合作关系，没有合同观念和经济观念，当总包时，被业主牵着鼻子走，但却对分包表示同情和迁就。

（二）人员素质不高，责任心不强

目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的（包括项目管理人员）消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。

（三）成本核算，就事论事，无实质性意义

一般来说，每个项目虽然配有预算员，但从事的工作也只是按图、按现场指令算量作为结算的依据之一，没有将成本预算和成本结算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有班组和分部工程成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上激励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉都很良好。另外，项目部由于预算人员少，人手不够，一般不做施工预算，也不执行限额领料单，材料领用制度不健全，致使材料进场数量偏大，出库使用无数，余料无回收，尤其是对分包工程，承包形式是包工不包料，包工队图方便、图省事，不管用多少，一次备个足，剩料随处丢，失窃浪费现象非常严重。由于没有阶段成本控制，没有分部分项工程成本控制，所以最后项目完工后也就没有成本控制，有时甚至发生项目严重亏损尚不知道问题出在哪里。成本核算，就事论事，走过场，图形式，没有实质性意义。

（四）对项目经理的激励和约束机制不完善

很多公司受传统管理模式的影响，往往在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面做得不是很好。实行项目经理全权负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控。公司经济效益上不来，管起来非常困难。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权力由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情。公司各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目干涉过多，结果谁也不对成本负责。肥了个人，亏了公司。有的项目实施之初虽然签订了项目承包合同，但在工程竣工后未完全兑现，这一方面的原因有的是当初的奖惩条款不明确，操作性比较差，也可能是由于其他原因而造成奖罚不能兑现。结果是承包合同失去了严肃性，从而使一心一意为企业作贡献，希望光明正大获得相应报酬和奖励的员工的意愿不能实现，助长了一些人利用手中的采购、审批签字等权力，为个人牟取灰色收入，损害了项目成本，给企业造成损失。

三、加强施工项目成本管理的建议

为解决施工项目成本管理工作中存在的问题，促使项目管理工作的进一步发展和完善，全面提高施工企业经济效益，在项目成本管理过程中应注重加强以下几方面工作。

（一）必须强化施工项目成本观念

建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。

（二）建立项目施工成本责任制

项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。

（三）制定经济合理的施工方案

在施工过程中，施工单位必须按图纸进行施工。但是，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑到为施工单位提供方便，有时难免会给施工带来许多困难和麻烦，这在我们平常的施工中经常遇到。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，结合施工现场的客观实际，认真积极地组织开工前的图纸会审，对于设计不合理的地方，拿出自己修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，办理图纸会审纪要和增减账。对于会审中未被发现的有些问题，在施工过程中，也可进行设计变更申请。在编写施工方案时，要本着方便施工、资源消耗低、增加工程收入的原则进行综合考虑，结合老师傅的现场实践经验，编写符合现场实际的施工方案。当然，在施工方案确定后，如果发现不合理、不经济的地方，有更好的方法去代替方案，也要提出施工方案的补充意见，在征得业主等单位的同意后，付诸实施。做好以上的技术工作，对于施工项目的成本控制，能起到一定的作用。

（四）做好现场安全文明施工管理

施工现场的平面布置，是根据工程的特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，难免会出现不执行现场平面布置的情况，造成人力、物力大量浪费。比如：材料、预制构件、周转材料等不按规定地点进行堆放，造成二次搬运，不仅浪费人力、材料，构件在搬运过程中也会造成损失，对于安全管理，也带来了困难；任意在施工现场开辟和阻断道路，造成交通中断，影响物资运输，使现场文明施工无秩序；排水系统不畅通，现场积水严重，造成现场泥泞，不利于施工人员通行；施工现场配电柜、线路布设不规范，给安全管理工作带来许多不便等等。诸如此类的事情，都是不利于施工项目成本控制的因素，必须从现场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。

（五）重视控制质量成本

质量成本是指施工项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。比如，我们为了保证混凝土的外观质量，在截面较大的钢筋混凝土施工时，采用大截面型号模板，以避免用多品种钢模拼起后，混凝土会出现多条棱子，影响成品的外观质量；在上部结构施工中，为保证不对下部已施工好的成品表面造成污染和损坏，采用其他材料预先对其进行包装保护等。在进行这些工作前，都需进行质量成本核算，将施工过程中发生的质量成本费用，按照成本分类的明细科目归集，然后计算各个时期质量成本的发生情况，为整个工程成本控制起到借鉴作用。还有一种情况，比如我们的施工质量不符合业主的要求，或者是为了保证企业的质量信誉，对于质量较差的分部分项工程进行缺陷弥补，该部分花费也要加以控制。所以，在工程施工过程中，要制定出相应的质量薄弱点控制的预防措施，加强质量管理，使每个人都能重视质量，从而达到对施工项目整个成本的控制。

（六）控制人力、物质资源的消耗

资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估点工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。

（七）建立财务收入制度

建立施工项目月度财务收入制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。在施工过程中，我们经常会遇到这种情况，这个部门需要购买设备，那个部门需要购买文具，我们就盲目地进行批款。而这时其他地方因施工生产需要，须购买其他东西时，财务却无款可批，这就使工程无形中造成了损失。如果我们在本月对下月的用款计划提前申报，对于仅有的资金做保护重点项目的安排，就可避免以上情况的发生了。因此，我们要以月度工作计划为指导，以月度计划产值为当月财务收入计划，项目财务成本员根据部门的用款计划进行汇总，并根据用款的轻重缓急平衡调度，再将具体的用款计划报项目经理审批，然后付诸执行。实行施工项目财务月度收入计划制度，可以做到收入同步，避免支大于收，以至于造成资金紧张，使资金使用更加具有合理性，让一些不必要的费用开支得到严格的控制。

（八）用活用好激励制度

只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏对公司利润有较大影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法，在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，那么我们就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的主动性及工作热情，将为我们的成本控制起到良好的作用。对于工地周转料具，可实行有偿回收制度，如U型卡，螺丝、扣件等，这些东西往往在施工现场到处散落，甚至在回填土过程中被埋掉。在工程开工前，就预先制定出有关的有偿回收制度，工人在施工过程中就会有序堆放，及时回收，这就减少了我们的经济损失，同时也会给现场安全文明施工创造一定的条件。

【参考文献】