管理沟通作用论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇管理沟通作用论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

沟通在管理学中的定义是指可理解的信息、思想和情感在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。沟通的功能从管理的角度看主要有控制、协调、激励、交流等作用。有效沟通不仅仅能传递意义，还对其加以理解并让各方达到共识。在企业的实际经营管理中，有效的沟通所起的作用是显而易见的。

一、控制

指员工必须遵守组织中的权利等级和正式指导方针，执行企业的行为规范。而要做到这些，必须通过沟通才能把企业的方针政策传达给员工，并把员工的不满和抱怨反馈给管理层，以适时调整，使控制真正得以实现。有效沟通使公司决策得到准确理解，迅速得以实施。在实际的有效沟通运作中，决策的描述应该是准确、清晰、简洁的，决策的表述应该能够充满活力，引起职员的注意力和共鸣。有效沟通往往考虑到下属的理解能力和接受程度以及对他们现有工作状态的影响等。在实际工作中，只有经过这么一个有效的沟通过程，公司的新决策才能得到准确，有效地实施。

二、协调

有效沟通是协调各个体，各部门，形成良好企业文化的途径。一家公司的部门间能否及时消除误解，密切合作，不仅关系到同事间的团结，而且关系到公司中心工作的顺利完成，严重的会影响到公司的安全收付。如业务部门间合作一笔业务，在工作中需要大量的合作、交流，并且难免会有一些误解，甚至利益分配上的冲突，此时就需要两部门认清目标，明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充，互相信任，避免暗箱操作。每个部门要想做到有效沟通就应该擅长相互理解，正是差异的存在，不断调整自己的沟通风格，保证信息的接收和理解的准确性，这样才能保证部门间合作沟通所依据的信息的客观和准确性，即沟通的有效性，促进部门间的团结和合作，保持工作的高效性，避免不必要的损失的发生。

另外，一个企业要提高整体形象，要提升可持续发展的能力，就要全体员工全身心的投入。管理者通过有效的沟通方式让全体员工及时、清晰、准确地认可、遵守和执行，并且不断地深化，灌输“员工以企业为本，企业以人才为本”的双赢理念，创造良好企业文化。使其真正成为一种极有价值的软约束和软激励。

三、激励

在实际生活和工作中，每个员工都有要求得到他人尊重和自我价值实现的需要。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间“心理契约”的实现程度。构建“心理契约”过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，也是保证员工产生高水平的内聚力和承诺（表现为高能量、延长工作时间、意愿多干并对工作满腔热情等）的过程。管理者在实际工作中只有根据每个员工的不同情况采取不同的沟通方式关心、鼓励他们、及时肯定他们的成绩才能构建“心理契约”。一个优秀的管理者就是要通过有效的沟通转变职员对工作的态度，对生活的态度，通过激励使职员从拖拖沓沓的精神状态中解脱出来，激发他们的工作热情和潜力，把员工改造成充满乐观精神、积极向上的人。[在实际的沟通激励工作中，对待不同的职员，管理者应采取不同的沟通激励方式。如对待年轻员工，管理者应给予更多的关心和爱护，经常与他们交流，把组织对他们的期望和要求直接传达给他们，并多给他们鼓励和提醒，必要时给予指导和帮助。在时机成熟时，给他们自主行动的自由，让他们独自承担和完成较重要的工作，保持经常的接触，并及时给予他们鼓励，肯定成绩和进步，公开地表扬和奖励工作优秀的员工等。对待资历深的老同志，首先要把他们看作是财富而不是负担因为他们的经验、责任还是年轻员工所缺乏的。管理者应尊重他们，把他们安排在适合的岗位，经常与他们交流，适时给予培训和提高，调动他们的工作热情。这样，这些经验丰富的老同志同样能够在自己的岗位上做出优异的成绩。管理者的有效沟通一定能创造出和谐的工作环境和气氛，增强员工的责任感和对公司的归属感，激励员工成为绩效接触者。

四、交流

在国际化时代中，对于现代企业，跟其它企业交流可以说是今后的一个必然趋势。在实际的有效沟通运作中，公司的观点、意愿及立场首先应该是准确、清晰、简洁的，富有说服力，引起对方的注意与共鸣。“无论多伟大的思想，如果不传递给其他人并被其他人理解，都是毫无意义的。”其次要选择通过何种方式传达和沟通，是用书面形式还是面对面商谈，是坚决还是委婉，是肯定还是留有协商余地，是告知方式还是警告方式等，应根据事情的具体内容和其重要性以及双方合作熟悉程度选择合适的传播沟通方式、方法。在信息时代有不少企业完全没见面对面洽谈过，然而合作非常成功。有效沟通应考虑到对方的理解能力，共同之处以及对对方企业的影响，达到双赢的目标。沟通只有建立在信息准确、清晰、简洁和具有活力的基础上，才能充分发挥其有效性。而有效沟通的最终目的也就是要使信息准确、清晰、简洁乃至生动地传达下去。

企业之间的合作有时难免会有些误解，甚至利益分配上的冲突。能否及时消除误解并达成协议，关系到公司千万美金的安全收付。在这样的情况下需要双方明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充、互相信任，避免暗箱操作，遇到特殊情况双方随时进行沟通，这样就能及时解决实际工作中的难题，把企业之间合作的过程中可能产生的猜测、误解和矛盾得到化解。企业合作的最重要一环是资金的安全收付，在此过程中，需要双方密切合作，及时沟通、消除误解从而确保公司资金的安全收付。

五、小结

曾经多次在各个公司合作谈判会上充当翻译，我深刻地感觉到，有效沟通是企业正常运转和不断发展的重要手段，是企业管理和经营当中必不可少的工作方式，因为一个企业的发展，职员的主观能动性起着非常重要的作用，而能否调动他们的积极性，取决于管理者与其沟通的效果，所以，高效率的管理和经营离不开有效沟通。

参考文献：

[1]刘光友.《经理人员的管理沟通及其发展趋势》[J].《JOURNALOFGUANGDONGBUSINESSCOLLEGE》，2002，（3）

[2]丁岳枫，刘小平.《绩效管理过程中的沟通及策略》[J].《商业研究》，2003，（13）

篇2

对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。

2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析

2.1应用现状简析

高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。

2.2应用问题分析

在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括：

2.2.1应用岗位职责不够清晰

绩效考核的依据是绩效标准的制定,而标准的设定依据是岗位分析,我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析,那么岗位的职责就界定不清楚,绩效考核就没有一个科学的标准依据。

2.2.2对考核定位存在模糊与偏差

考核的定位,就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上,对考核目的定位过于狭窄。

2.2.3缺乏绩效反馈与沟通

现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。

2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维

当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。

3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措

管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。

3.1服务第一

在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。

行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。[来源:论文天下]

3.2动态绩效管理

动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。

首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。

其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。

最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。

3.3绩效沟通

绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。

第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。

第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。

3.4绩效问责

高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。

在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。

我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。

3.5持续改进

由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。

4、结论

高校是教学与科研的前沿阵地，只有充分遵循高校行政管理的规律，实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。

论文关键词：绩效管理高校行政管理动态管理绩效问责绩效沟通持续改进

论文摘要：在高校行政管理中应用绩效管理，可有效提升高校行政管理人员的绩效和管理水平。本文在分析我国高校行政管理中绩效管理的应用现状的基础上，提出了改进高校行政管理绩效应用的对应措施。

参考文献：

［1］赫尔曼阿吉斯著：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2008年出版；

［2］陈中武著：《卓越绩效管理模式》，机械工业出版社，2007年出版；

［3］方振邦著：《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社，2007年出版；

［4］周亚越著：《行政问责制比较研究》，中国检察出版社，2008年出版；

［5］季诚钧著：《大学属性与结构的组织学分析，人民教育出版社，2006年出版；

［6］于中宁著：《现代管理新视野》，经济日报出版社,2006年出版；

［7］《重塑高校行政管理之思考》，《内蒙古师范大学学》报(教育科学版),2001年第三期；

篇3

关键词: 高校;绩效管理;考核

Key words: university;performance management;assessment

中图分类号:G47文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)26-0206-02

0引言

随着国家对高等教育的不断投入,经过多年的高等院校体制改革和建设,我国高等教育已进入稳步发展的崭新时代。在高校中实施绩效管理,不仅有助于提高院校的管理水平和竞争实力,对教职工个人发展也起到良好的激发作用。

1绩效管理在高校实施的重要性

绩效管理,通常是指管理者带领其团队为了达到目标共同参与的绩效计划制定、绩效沟通、绩效考核评价、绩效反馈、绩效目标提升的持续循环过程;目的为加强对教职工个人、部门整体的效能提高。在90年代后期,中国高校开始试行绩效管理改革,对教师的工作职责与其教学工作量、承担课题数、申请的科研经费、发表高水平论文数及著作数等相挂钩,进行量化管理。绩效管理的合理运用,建立了流动和竞争机制,对于教职工主观能动性及业务水平有了很好的提升,使师资队伍结构更加优化,从而对促进学校全面发展具有重要影响,并为更进一步推动我国社会主义经济文化建设添砖加瓦。

2绩效管理在高校实施的内容

在高校中实施绩效管理,制定绩效计划是其首要环节,它是启动教师绩效管理系统的基础性环节,是管理者和教师共同就教师在绩效期内的工作职责、工作目标、评估标准等内容达成共识的过程。[1]给教职工制定的目标要合理,不能过高也不能过低。绩效目标过高易使教职工丧失信心,目标过低则起不到激励效果。所以不合理的绩效计划对整体管理工作不但起不到促进作用,反而会带来一些负面影响。通过管理者与教职工进行有效的绩效沟通,制定符合学校和教职工实际情况的绩效计划,在实施过程中予以监督,并通过绩效考评来综合判断教职工所取得的成绩和不足,及时将结果反馈给个人,对教职工针对不足进行更进一步督促指导和资源支持,通过多种方式激励教职工努力提升自身绩效,促进绩效目标早日实现。并在绩效反馈阶段,与教职工就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识,对绩效计划进行更完善的改进。通过绩效管理的良性循环,个人及整体单位的绩效将会得到全面提升。

3绩效管理在高校实施中常见的问题

3.1 绩效考核制度的不完善在实施绩效管理过程中,绩效考核是对教职工整体工作的一个评价,通过考核发现问题,解决问题,从而促进教职工更进一步发展。绩效考核结果在岗位分配、薪酬管理等方面都有着非常重要的作用。但是目前部分高校绩效考核制度中存在一些不足,有的甚至缺乏一定公平公正性,使部分教师对制度产生不信任,从而影响其对绩效的积极性;另一方面会使绩效目标偏离实际,使部分教师急功近利,寻求捷径,甚至导致学术造假的不端行为。

对高校教师进行绩效考核的指标中,教学工作量、申请课题科研经费及数量及质量是主要衡量标准。论文和著作是研究者长年钻研积累的成果和精华,是不可能短时间内出现例如一年十几篇论文这样的“卫星的”。但个别教职工为了完成绩效指标及职称晋升铤而走险,在的质和量上弄虚造假。也有的教职工只重视教学工作,忽视了业绩指标,在考评中得不到理想成绩等等,这些都是在绩效考核中需要进一步完善的地方。

3.2 绩效考核结果缺乏充分利用绩效考核需要公平合理,它在很大程度上反映了教职工为所在学校作出的成绩,如果与教职工的薪酬、职务晋升,选拔奖励拖钩,就无法起到应有的激励作用。[2]高校教师绩效管理体系的探讨。刘笳,沈阳建筑大学学报(社科版)2010年4月第12卷第2期依照绩效考核标准的设置和调整,将工作成果与利益直接挂钩,对教职工的工作积极性则起到良好的导向作用;并通过考核结果给教职工进行更合适的岗位分配。部分高校没有将绩效管理结果合理应用,使教职工感觉绩效管理只是面上措施,没有实际奖励措施,缺乏动力,让绩效考核没有发挥到它应有的最大作用。

3.3 缺乏有效的绩效沟通绩效管理的顺利实施,绩效沟通在过程中犹为重要。它主要是指管理者与被管理者就工作绩效相关问题进行的相互沟通。从开始制定绩效计划,到绩效管理的实施、对教职工的绩效考核、绩效反馈,在绩效管理的每个环节都起着紧密的协调作用。[3]

在高校管理中,通常因为以日常教学、科研为主,对绩效沟通相对重视不足。因为有些管理者对绩效沟通缺乏充分认识,往往将绩效考核简单地等同于绩效管理,将绩效考核当作绩效沟通。单纯以岗位职责与要求作为绩效目标,缺乏相对的岗位分析与要求,因此导致沟通目标也不清晰、不明确。在绩效沟通过程中,管理者在与被管理者进行绩效沟通时常以自我为中心,只着重于表达自身的见解,而忽视被管理者的感受及反应,使沟通效果不甚理想[3]。这种沟通方式往往使管理者无法了解下属在工作中遇到的困难及其真实想法,就无法做出实质性的帮助使对方得以改进,造成沟而不通的现象。

4绩效管理在高校实施中主要问题的解决思路探讨

4.1 完善绩效考核管理高校的绩效考核体系应该本着公开、透明的原则,实行机会平等和考核透明化。管理者须将考核评估的规定、制度过程公开化,使教职工感觉在绩效考评、职称晋升等方面,学校考核是公平公正的。认为自己的付出与所得成绩是相符的,从而有利于提高教职工对科研和教学工作的积极性,发挥自身潜力,并会进一步思考工作中的不足以及需要改进的地方,以更大的积极性开展下一步工作。

另一方面,需要优化更加科学合理的评价机制。以教学科研管理相结合,针对不同岗位、不同学科的特点,分别设计考核指标和内容,要有针对性、客观性和实用性。要坚持实事求是的考核方式,采取定量与定性相结合、重点考核与全面考核相结合、年度考核与聘期考核相结合,具有实用性和可操作性的考核方式。高校教师的科研任务与教学任务是相辅相成的,在考核教师对高校的绩效时,应该综合考虑,缺一不可。单纯根据产量的考核制度会导致教师盲目追求数量,而忽视质量,是学校整体学术水平下降。加强对教师的职业道德建设,增强教师的责任感,抵制学术腐败现象。[4]同时,对被评选为先进及优秀的人员不单单只是精神奖励及荣誉,可以转化成物质奖励,从而更好地调动教师工作的积极性。

4.2 完善奖励机制在这些奖励因素中,绩效津贴是目前高校对教师的一种最常见物质奖励形式,在绩效管理中起到不可忽视的激励作用。在2009年9月由国务院总理主持的国务院常务会议上,指出要在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资,说明国家对此也相当重视。

建立公平的绩效考核体系,促进师资队伍建设,发挥师资队伍整体优势,是高校调整运行机制、强化管理所必须解决的问题。

高校绩效考核工资的实施,使教学科研成果突出的教职工得到奖励,并对他人起到激励效果,使教职工意识到唯有努力工作,实现绩效工资的增长才是理性选择,督促教职工不断开创进取。以浙江大学为例:浙江大学教学编制人员的岗位聘任津贴,分为基础津贴和业绩津贴两部分。基础津贴与岗位职责、学术水平等挂钩,业绩津贴与完成的教学、科研任务挂钩。在岗位设置上,采取了岗位数与任务、产出全面挂钩的办法,即教学岗位数直接与本科生、研究生的教学任务挂钩,而科研岗位数与科研经费的数量、科研成果及发表的高层次论文挂钩。[5]这些年浙江大学实施岗位津贴制后,强化了竞争机制,加大了学院自,增强了学院活力,推动了学科和学科队伍的建设和发展,根据所作出的成绩拉开教职工之间收入的差距,优化了师资队伍结构。

4.3 进行有效的绩效沟通作为管理者实行绩效沟通时,应注意要做到有效沟通,即信息接收者按照信息发送者的意图采取相应的行动。如果对方存在抵触情绪,自己还是一味的以自我为中心对对方进行施教,很难使对方接受自己的建议,容易产生被管理者虽然知道考核结果,但并不能充分意识到自己工作中存在问题以及如何改善的现象,也就失去了绩效沟通的意义。所以高校的行政管理人员应当掌握一定的沟通技巧,从思想上予以重视,因为这是上下级之间关于工作最直接的接触联系,它可以使管理者第一手掌握职工的思想动态,这种沟通能够及时发现问题,提出相应的改进措施和方法步骤。双方通过共同商酌,既可以使被管理者了解自己对团队目标和组织目标的贡献程度以及管理者对自己的评价和期望,也可以使管理者对对方提供相应的帮助及共同解决工作中存在的问题,双方共同制定绩效改进计划,加强团队的协作精神,从而促进教职工个人能力的提升及整体部门的发展。

总之,高等院校在实施绩效管理的路程中,还需要不断地摸索前进,努力完善体制中存在的弊端,改革创新,发奋进取,为教职工创造一个良好的的学术氛围及育人环境。而教职工通过自身综合素质的提高,使学校整体师资力量得到加强,为高校在当前激烈的竞争环境中得到可持续的发展,实现教师和学校的双赢局面。

参考文献:

[1]刘笳.高校教师绩效管理体系的探讨.沈阳建筑大学学报(社科版),2010年4月第12卷第2期:201.

[2]岳香.高校人员绩效管理现状思考.安徽工业大学学报,2009年1月第26卷第1期:50.

篇4

对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。

2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析

2.1应用现状简析

高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。

2.2应用问题分析

在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括：

2.2.1应用岗位职责不够清晰

绩效考核的依据是绩效标准的制定,而标准的设定依据是岗位分析,我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析,那么岗位的职责就界定不清楚,绩效考核就没有一个科学的标准依据。

2.2.2对考核定位存在模糊与偏差

考核的定位,就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上,对考核目的定位过于狭窄。

2.2.3缺乏绩效反馈与沟通

现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。

2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维

当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。

3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措

管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。

3.1服务第一

在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。

行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。

3.2动态绩效管理

动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。

首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。

其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。

最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。

3.3绩效沟通

绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。

第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。

第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。

3.4绩效问责

高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。

在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。

我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。

3.5持续改进

由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。

4、结论

高校是教学与科研的前沿阵地，只有充分遵循高校行政管理的规律，实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。

参考文献：

［1］赫尔曼阿吉斯著：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2008年出版；

［2］陈中武著：《卓越绩效管理模式》，机械工业出版社，2007年出版；

［3］方振邦著：《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社，2007年出版；

［4］周亚越著：《行政问责制比较研究》，中国检察出版社，2008年出版；

［5］季诚钧著：《大学属性与结构的组织学分析，人民教育出版社，2006年出版；

［6］于中宁著：《现代管理新视野》，经济日报出版社,2006年出版；

［7］《重塑高校行政管理之思考》，《内蒙古师范大学学》报(教育科学版),2001年第三期；

［8］《我国公立高校在行政化体制下的改革误区及其原因分析》，《高教探索》，2006年第一期；

［9］《英国高等教育问责制及其启示》，《高等教育研究》，2005年第11期；

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对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。

2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析

2.1应用现状简析

高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。

2.2应用问题分析

在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括：

2.2.1应用岗位职责不够清晰

绩效考核的依据是绩效标准的制定,而标准的设定依据是岗位分析,我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析,那么岗位的职责就界定不清楚,绩效考核就没有一个科学的标准依据。

2.2.2对考核定位存在模糊与偏差

考核的定位,就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上,对考核目的定位过于狭窄。

2.2.3缺乏绩效反馈与沟通

现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。

2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维

当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。

3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措

管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。

3.1服务第一

在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。

行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。

3.2动态绩效管理

动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。

首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。

其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。

最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。

3.3绩效沟通

绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。

第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。

第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。

3.4绩效问责

高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。

在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。

我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。

3.5持续改进

由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。

4、结论

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高校图书馆是学校的文献信息中心，也是学校学生学习的第二心脏，也是为教学和科学研究提供服务的学术性机构。但是，随着网络的发展和数字化信息的普及，大大削弱了大学图书馆的资源优势。数字化图书馆的建设给传统的图书馆服务带来了挑战，各种数据库等电子资源的发展也给传统纸质图书带来了挑战。

随着数字化时代的到来，很多高校图书馆与时俱进，购买大量常用数据库，试用多种数据库。图书馆每年为此要投入大量的经费来维持现状及投入更多的资金来发展电子资源。可是如果用户不能有效地利用这些资源，就会带来更大的浪费。因此，如何使用户更好地使用图书馆的优质资源、如何主动地为用户提供图书馆的优质资源和服务、如何将图书馆的优质资源嵌入到用户环境中等，都是需要图书馆人长期不断思考的问题[1]。

传统图书馆的职能仅停留在对一次文献、二次文献的开发和利用，是对文献的收藏、整理、加工和流通，处理对象都是纸质图书。而现代的数字图书馆处理的对象是电子资源、虚拟图书馆，所以对图书馆员的业务技能有了更高的要求，而且服务方式也要从信息服务转向知识服务。针对电子资源，信息服务方式是为读者提供检索使用服务、参考咨询服务、文献传递服务以及读者培训等。而知识服务是在信息服务基础上更深层次的拓展。我们正在迈入信息大爆炸时代，信息量非常大，很多用户都不具备区分良莠的能力，更不用说对信息的高效利用。这项任务就需要学科馆员来完成。因此，为了用户和图书馆之间有更好的沟通，更高效率的服务，学科馆员就担当了电子资源与用户之间的桥梁，学科馆员最早是起源于美国的大学图书馆，其定义和职责也是在不断变化着。目前，国内外对学科馆员尚无一个明确、规范的定义。徐恺英教授等人认为学科馆员是以学科为服务对象，具有敏锐的信息意识和较强的信息组织加工及文献获取能力的高级专门服务人员，以某一学科背景为依托与该学科建立专门联系，以图书馆馆藏资源作为服务基础。他们是拥有某一学科专业领域扎实知识和较高信息素养的图书馆馆员[2]。中小型企业人力资源管理中存在的问题及对策浅析

学科馆员的作用就是沟通作用。这包括图书馆与院、系之间的合作沟通，学科馆员要为其提供资源和信息服务；图书馆与学生读者的沟通，为其提供教育培训工作。因此，学科馆员要具备多方面的素质，具体包括：图书资料情报方面的专业素质；计算机应用能力；良好的服务意识；人际沟通能力和好的营销能力。虽然学科馆员岗位的设立非常重要，但是，目前高校图书馆的组织结构是按业务活动组织的，即管理层、公共服务层、技术支持层。学科馆员是由图书馆各个业务部门监管的，这样就很难真正体现出学科馆员的作用，更不用说对其进行有效的绩效考核。因此，为了更好地体现学科馆员的作用，应该建立以学科馆员为主体的组织结构或管理体制。

1 学科馆员的职责的变化

这些年学科馆员的职责也是在不断变化中，具体表现在：

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1．1数据搜集与处理从中国期刊网（CNKI）全文数据库、ACS、BIOSISPreviews以及S大学网上人事考核系统，搜集S大学D学院教师于1998～2009年发表的期刊合著论文997篇，其中不包括独著、与非本学院教师合作论文、会议论文与专利。每篇论文合著人数为2～5名，比例分别为64．62％、27．34％、7．64％、0．40％。1998～2009年D学院教师共174名，分别从1～174进行编号，涉及合作者共129名。D学院3个系分别为化学系（记为A）、生物系（记为B）和环境工程系（记为C），参与合著的教师A系59名、B系61名、C系9名。包括了整个学院超过74％的教师，可以看成学科群的主要部分，对这一网络进行分析，可以刻画出整个学科群的结构特征。建立D学院教师和论文数据库，根据每篇合著论文的作者情况，在Excel中按照年份建立合作关系邻接表，使用Matlab转化成邻接矩阵，采用Ucinet及NetDraw软件绘制网络图，并结合Matlab计算网络结构指标，与学院领导及主要学科带头人确认实证结果，通过深入的访谈以了解影响合著网络演化的主要因素。

1．2网络构建以n＝129名教师为顶点，以年为单位，结合每篇合著论文中出现的所有教师，任意2名教师i、j所在行列交叉处各增加1条边，构造当年加权合著网络Gwt＝（gwij（t）），t＝1998，…，2009。逐年累积后可形成累积加权网络Awt＝（awij（t）），t＝1998，…，2009。对Gwt和Awt分别进行阀值运算。若gwij（t）＞0，则gij（t）＝1；否则，gij（t）＝0，可得到当年无权矩阵Gt＝（gij（t））；若awij（t）＞0，则aij（t）＝1；否则，aij（t）＝0，可得到累积无权矩阵At＝（aij（t））。所有网络均为无向网络，无权矩阵表示i、j之间有无合作关系，加权网络表示i、j之间合作多少次，2个顶点间的边记为（i，j）。

2网络结构特征

2．1度特征顶点i的度ki（加权度wi）为与i相邻的边的条数，即顶点拥有的联系数或邻居数，可直观反映顶点在网络中的核心性和重要性。

2．2连通性网络中能够相互可达的顶点组成联通分量，C为联通分量个数，其中，顶点数最多的称为最大联通分量或巨元组（GC）。常用顶点间相互可达程度及所需最少步数（即距离）刻画网络连通程度，顶点i和j间的距离记为dij。对于连通网络。

2．3顶点与边的显著性顶点和边在网络中所处的位置不同所导致地位或作用的重要程度［18］称为显著性，可用中心性指标、聚集系数和边中间度来刻画。度中心性指每个顶点的度占最大可能度的比例，记为Cid＝di／（n－1），Cid比ki更能反映顶点的显著性［17］。接近中心性考察某个顶点与其他顶点的距离有多短，距离短的顶点越多，说明这一顶点与其他许多顶点都“接近”，在整体中的中心性高。

2．4网络紧凑性与传递性紧凑性指顶点间联系的多少，以及网络能够在多大程度上围绕某些特定点组织起来的特征，可用网络密度和网络中心势来描述［18］。网络密度D＝m／［n（n－1）］指网络中所拥有的边数占最多拥有的边数的比例，表明成员之间的关系密切程度。根据顶点的不同中心性指标，分别定义度中心势、接近中心势和中间中心势来反映网络凝聚力的大小。

2．5层次性可以用社群分析和k－核分析来讨论网络的层次性。社会网络表现出社群结构，即组内密度高、组间密度低的现象。有多种方法划分社群［20－22］，通常采用Newman等［23－24］提出的快速算法。定义Q＝∑i（eii－a2i），其中：eii为社群i内部联系数；eij为社群i、j之间的联系；ai＝∑jeij。Q＞0．3时，认为网络有明显社群特征。拥有至少k个邻居的顶点组成的子网络称为k－核心网络，使用k－核分析可以发现，网络的高凝聚力区域，k－核塌缩是网络核心涌现的过程，塌缩序列指k值增加1时损失的顶点数与比例。

3静态网络分析

3．1整体网络特征整体特征主要涉及网络的规模、紧凑性和连通性。表1列出了A2009整体特征。由表1可知，平均每个顶点与5～6个顶点合作过，平均合作次数为30～31次，网络密度不高，紧凑性较低，传递性一般，距离分布中3出现的频率最大，任意2个顶点平均通过3～4个顶点可达，网络不具有小世界特征。

3．2社群分析使用Girvan－Newman快速算法对A2009划分子群，Q＞0．3时，可划分为5～58个社区（Q值从0．328～0．502，Q值为0．502时分为11个社群）。说明网络存在明显的社群结构，学科群虽然初步形成，但研究领域有待凝聚。图1为A2009被划分为5个社群（Q＝0．449）时的情况。图1中，出现A系和B系2个大的学科群，但A43、A53、A126和A27、A59、A72与其他部分相对独立，C系通过B165和B166这2个顶点与B系连接，B153属于A系为主的学科群。当划分为11个社群时，A2、A45和A51通过B162与B系其他4个顶点形成一个子群。说明学科主要以系为单位，已初步形成跨学科合作，但未成为主流。表2共包括23个顶点，其中14个顶点属于A系，9个顶点属于B系。A6、A10、A15、A18、A42、B85、B153和B164等8个顶点3种中心性都很高。12条中间度大的边中，有6条（A5－B164，A10－B164，A13－B164，A13－－B95，A45－B162，B165－C171）连接不同系，这些边可认为是弱连接［27］，对不同群体之间起着关键的知识与信息沟通作用。

3．3k－核分析对A2009进行k－核分析，生成了有向3k－核心网络，如图2所示。由图2可知，在129个顶点组成的合著网络中，sk－核（s为阶数，s＝1，2，…，7）包含的顶点数依次为129、106、78、54、37、19和9个。7k－核的9个顶点学术联系最为紧密和活跃，均来自于A系，6k－核只有1个顶点B153来自B系，5k－核有18个顶点来自B系。塌缩顶点数分别为（23，28，24，17，18，10，9），核塌缩序列为（0．178，0．217，0．186，0．132，0．139，0．078，0．070），3k－核和5k－核塌缩速度较快，表明网络存在一定程度的不均匀性。

3．4顶点与边的显著性顶点的显著性表征其在学院内产生影响的重要程度，边的显著性指合作的重要性和关键性。表2列出了Cid、Cir、Cib、Cic、Cijb排名前10的顶点和边。

4网络演化分析

4．1合著情况演化合著的顶点数与人均合著论文数的逐年演化情况如图3所示。由图3（a）可知，当年参与合著的顶点数从1998年的17个增加到2007年的71个，随后有所下降。图3（b）中，当年人均合著论文数小于2篇，累积数量持续增加到7篇。当年参与合著顶点数与合著论文数的增长可分为1998～2000年和2004～2007年快速增长、2000～2004年持平以及2007～2009年下降4个阶段。在进一步访谈中，学院领导及相关学科带头人认为其中2个增长阶段与人才引进、科研奖励政策实施及科研项目增加有关，2009年稍有下降，主要是强调论文质量的结果。

4．2度特征演化Gt和At的密度、平均度、度－度相关系数逐年演化情况如图4所示。图4（a）中，Gt和At的密度总体上随t下降，G2000和A1999之前下降速度较快，之后趋于缓和。图4（b）中，〈kt〉在均值2．8（标准差0．4）附近波动，尽管Gwt出现2次波动，但总体呈下降趋势，表明顶点增加程度超过了边增加程度。图4（c）中，〈wt〉呈增加趋势，但G2005～G2007略为下降，是参与合著顶点数增加较快的结果（见图3（a））。图4（d）中，所有rt为正，累积网络呈现典型的同配性，Aw2002和A2003分别达到最大，后续年份同配性逐年下降，说明度大顶点与度小顶点合作趋势不断增加。

4．3连通性演化A2008及之前的网络都不连通，A2009形成了全连通网络，网络连通性演化如图5所示。图5（a）中，Gt的连通分量数呈增加趋势，A1999和A2000达到最大值8后，最终减少到1。表明巨元组之外合作增加，网络是由1个核心演化为多个核心，最终形成一个整体。图5（b）中，At网络效率上限（以每年实际参与合作顶点数nt作分母）、下限（以最大顶点数n＝129作分母）总体上都在增加，最大效率E2009＝0．3395，表明网络结构对信息与知识扩散的促进程度在增加，但效率仍然不高。

4．4核心区域演化对At进行k－核分析，最高阶k－核的演化情况如表3所示。由表3可知，k－核的增长包括阶数的增长和顶点数的增长，At最高阶k－核先是顶点数增加，然后是阶数增加，是一个间断跳跃的过程。最高阶k－核所有顶点全部为A系，而且十分稳定。图2（b）中的9个顶点，A13、A15、A81和A84等4个存在于A1998的4k－核中，A6、A18、A76、A82存在于A1999的4k－核中，A3进入A2000的6k－核中，而且一直保留到A2009的7k－核。表明由于累积优势，主要学术骨干在学科发展中一直起着核心领导的作用，学院合并未产生新的高阶核心成员，同时其他成员难以成为学术骨干，这些困难主要来自于团队搭建、科研项目与经费的获取等方面。

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一、尊重而不奉承吹捧

理顺与领导的关系，是秘书工作者事事碰到，需时时注意、处处谨慎的事情，也是表现工作艺术的地方。总的原则是以事业为重，从工作出发，从领导与被领导的地位出发，对正职和副职领导的工作、地位、人格等，要同等尊重、支持、配合、协助。

如果某项工作，正职(或常委会)决定由某一副职负责去抓，秘书在配合进行这项工作时就应该以这位负责的副职领导为轴心进行运转。有关这项工作的请示、汇报工作，就直接对这位副职，不要越过他再向正职或其他副职请示、汇报了。关于向正职请示、汇报，或向其他副职沟通情况，那是负责这项工作的副职的责任。秘书如搞多头请示、汇报，就是多余，会把事情弄乱。

实践证明，多位领导者，就有多种个性特点或类型。要根据领导者的性格类型相处，逆着来往往会出问题。如内向性格的领导，喜欢独自思考问题与办理事务;外向性格的领导，善于人际交往，喜欢同别人一起商量工作。对待前者，秘书最好是在事前当参谋，事后做助手，当领导在独立思考的时候，就不?quot;参谋"了，否则，就会干扰他的思考。对待后者，要及时协助他组织人员共同商量工作，秘书要有分寸地参与其中，发挥参谋和助手作用。

在与多位领导相处时，一定要以事业为重，从工作出发，尽力维护领导班子的团结和威信，不能从感情出发、看人行事;不能表现出靠近谁、疏远谁，听从谁、不听从谁的行为;更不能当甲领导面吹捧乙领导，当乙领导面吹捧丙领导等。要始终与多位领导者保持经得起考验的革命同志式的纯洁、真诚的友谊。

二、主动而不越位脱轨

秘书工作是以领导工作为轴心，要紧紧围绕这一轴心，进行上下、左右、前后同步运行的辅工作。辅决定了秘书工作的被动性。怎样变被动为主动，要看秘书的工作艺术。有四个方面：一是争取同领导者一样了解和掌握全局性工作;二是争取同领导者一样了解和掌握一个时期的中心工作，能够分清工作的轻重缓急，主动排除干扰中心工作的事项;三是研究领导工作的思路，分析领导的意图，并加以理解、完善和落实，四是积累和储存有关工作资料，该记住的要记熟，该保存的要保存。有了这四个方面的基础，工作中才能与领导者有一致的认识，才有共同情感和语言，商量工作时，补充和修正的意见，才能提到点子上。

日常工作中，要善于将领导的决策内容、实施方案和一个时期的中心工作进行分解、立项，明确先做什么、后做什么和怎样做的措施等，按计划列出个明细运行图。

三、服从而不盲从附和

秘书工作是上情下达、下情上报的枢纽，有调度、协调、综合加工的作用。秘书人员处在这样一个重要位置，就得和领导拉一套马车，按领导者的意图前进。但是，服从并不等于盲从和不加分析的附和。"分析"有两层意思：一是从分析中加深理解领导意图，增强执行的信心;二是从分析中拾遗补缺，起进一步完善的作用。按领导者的意见办事，也只能是执行正确的意见，对一些不正确的、违法乱纪、以权谋私的点子或行为，不仅不能办，还要坚决抵制和反对。

四、补台而不挖角拆台

秘书怎样在多位领导之间当参谋、搞协调?首先，心里要有一杆平衡秤，要一视同仁，不论哪位领导安排工作，都要做好，不能有的去做，有的不去做，或三心二意去做。这与我们日常交朋友多从感情和兴趣出发不一样。在多位领导者面前，不论是在思想感情上，还是在行为活动上都不能产生倾斜度。其次，领导之间产生分歧时，只能被动地双向地劝慰、弥合、消除，不能主动地、单向地瞎掰扯、乱搅和，或者保持沉默。本着工作上的支持，关系上的爱护，感情上的友谊去做，这比什么都重要。不能站在一边，冷落一边，更不能为某一边提供反对另一边的材料，对某领导进行挖角、拆台，扩大分歧，加深矛盾。

五、沟通而不封闭堵塞

秘书工作起上下达情、左右疏通作用。上下达情也有艺术性，就是调换角度的艺术。在下达的时候，要站在上级角度，把上情不漏地讲得清清楚楚;在上报的时候，要站在下级角度，把下情不贪地说得明明白白。

现实工作中，上下级领导不论是在看问题的观点和方法上，还是在解决问题的战略和战术上面，都会存在一些程度不同的差异。这些差异的存在是客观的，可以理解。但是能不能缩小差异、找出差异的结合点，与秘书日常的及时沟通、协调有着密切关系。秘书与两级领导都不存在差异，才能去做协调上下级的差异的工作，缩小或化解上下级的差异，取得认识一致。

六、挡驾而不阻拦干涉

挡驾的对象是找上门来的同志，其层次有别，事项的轻重有别。秘书对来者要有正确的认识和态度，它是秘书协助领导理顺工作，帮助下级或群众解决问题的机会，也是提高协调和社交能力的机会。秘书人员要讲究工作艺术，对来者都要热情接待，给予关照协助。来者是办事的，不是走亲访友。因此，挡驾的重点也要放在办事上。办事是以理、以法为准，将来者要办的事情弄清楚，然后进行分析归类，属于哪个部门管的就归哪里去办。大致有三种情况：一是属于领导审批和需要急办的事项，要立即协助来者找主管领导办理;如果领导不在一时又找不着，可将事留下，抽空再找领导，有了结果马上转告;二是属于职能部门管理的事项，协助来者找职能部门办理;三是涉及多方面的事项，应以开会方式解决为好，就建议领导主持开会，召集有关方面人员参加，统一安排布置，妥善处理。

挡驾工作是代表领导机关进行的，应该注意机关的良好形象，克服那种"门难进、脸难看、话难听、事难办"的作风。对来者的态度要冷静、谦和、诚挚，要有好风度、好品德。对一些缠身棘手的事项。也要有耐力。不能以烦对火，以火对暴，把事情弄僵了。挡驾过程中，应注意语言艺术和应变能力，应变能力要通过语言艺术表达出来。接待的语言有规律可循，对平级或下级的同志，其语言的基调是谦虚磋商供参考的口气;但又不能离开大原则。对上级的语言基调则是多用请示报告、探询的口气，且不可不懂装懂。

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一、政府主导横式的管理优势及弊靖

多年前,我国还是以计划经济为主的经济体制，政府是经济控制的主导者。旅游业作为一种综合性产业，政府的管理作用非常明显,国内旅游市场秩序规范,旅游行业发展顺利。政府主导型管理模式是适用于行业发展要求的,旅游业得到了迅猛发展，全社会旅游业发展格局全面打开。

在“九五”期间，我国采用的就是政府主导模式来管理旅游业，这种管理模式非常实用,让国内旅游业得到了迅速发展。其战略内容包括:“在计划经济体制下,我国采用政府主导管理模式来发展旅游业,这种战略模式管理力度大，资源调配合理，让我国旅游业快速发展,促进了国内经济的迅速增长。”其管理模式的主要理论依据有两点:第一,符合我国旅游行业的发展要求。首先,我国旅游产品有历史文化特征,这样的产品特点是企业单位承担不了的，因此,旅游产业还得由政府牵头进行管理，这样才能保证旅游产品更好的被开发和运作。其次,旅游产品不同于其他商品，它的产品资源都来自国家,这就造成了其产品价值也需要政府进行开发,产品的垄断性特点更说明了产品开发只能由政府实施和管理。最后,我国政府是旅游产业的宣传者’而旅游企业是旅游产品的推广者,这样的产品促销模式也说明了政府的主导地位,没有政府的参与,企业是难以宣传到位的。第二，国际旅游管理经验为其提供了证明。我国发展旅游业时间尚短,但是，从国际上其他国家旅游业的发展情况来看,政府主导模式是很受国际上认可的旅游管理模式,而且这些国家管理模式的发展战略都很成功,实践结果和历史经验都表明了政府主导模式是有科学依据的,是经受得住实践推销的,是真正的符合我国旅游业发展要求的。

二、市场主导檇式的管理优势

随着经济的发展,计划经济已经不适应社会发展的要求,我国经济体制面临着改革,旅游业在新的经济体制下,其管理模式也需要进行改革，政府主导模式要向市场主导模式进行转变，这不仅是市场经济的发展的必然要求，也是实现旅游业持续发展的必然需要’政府必须要放权给市场进行管理,这样才能提高旅游市场的经营活力,保证旅游业继续向前发展。

尽管市场是旅游业的主要管理者,但是政府也不是完全失去了管理权，有些内容还需要依赖政府管理,这时，政府一定要做好到弓I导工作，保证旅游业发展不偏离轨道，一旦市场管理出现问题时,政府还要做好宏观调控作用,保证市场经营秩序的稳定。政府管理的内容主要包括:第一，政府要出台与旅游业管理相关的法律法规。为了维护旅游市场的经营秩序,保证旅游市场的公平交易，就要制定完善的法律法规来进行约束，法律法规是保证旅游业健康发展的前提条件。第二，政府要最好旅游业发展的宣传工作。政府的公信力是最大的，由政府牵头来宣传旅游产品，会加快旅游业发展的步伐。第三,政府要保障旅游业的持续发展。旅游业在发展过程中，对其影响最大的就是旅游企业的负效应,一旦旅游企业的经营活动影响旅游业的顺利发展，政府就要加以制止，并引导群众理性消费，保证旅游行业可持续的健康发展。

三、我国旅游管理供式的发展方肉

1.政府要做好宏观调控作用

在市场经济体制下,政府并不是完全退出了管理舞台，而要要起到更好的辅助作用，当市场管理发挥不了作用时,政府管理要进行宏观调控,保证市场经营秩序的稳定，保证市场运作的健康。政府只是降低了干扰力度,减少了干扰领域，把市场能够做好的事交给市场管理,把市场难以管理的事承担过来管理,政府尽管不是旅游管理中的主导者,但是它的管理作用是不可忽视的。

2.市场的管理机制要逐步完善

市场既然成为了旅游管理中的主导者，那么，市场就要发挥出它的主导者作用，它不仅要加大管理力度和管理领域，更要完善市场管理机制,让市场管理发挥出重要作用。其管理作用的主要表现包括:第一,扩大旅游产业的经营规模。第二，促进旅游企业的发展，让旅游企业的服务能力提髙。第三,参与旅游资源开发，增加旅游管理项目。第四,加快旅游企业融资,让旅游企业发展壮大。

3.旅游行业协会要发挥出良好的作用

旅游行业协会是由各类旅游业经营单位、从业者为主组成的民间社团组织,它是旅游企业间和旅游企业和政府间沟通的桥梁,它的沟通作用表现在两个方面:内部沟通,也就是企业间的沟通，它是指旅游企业间相互监督,规范行业人员的行为,保证旅游企业不违反法律法规的规定’雌游行业酿、快速的向前錄;外部沟通’也就是企业和麵间的沟通,它是指各旅游企业为了共同利益进行研究和探讨，找出有利于自身行业发展的法律法规，并通过旅游行业协会来向政府提出法律法规的修改意见。可见,旅游行业协会的作用是不可忽视的,它可以保证各旅游企业的行为统一,从而让各旅游企业步调一致的向前发展,这又进一步推动了旅游行业的发展。

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【关键词】

人事管理；沟通；运用

在公立医院深化改革和事业单位人事制度改革不断深入推进的大环境下，公立医院人事管理存在着诸多难点和困扰，比如如何全面宣传、贯彻人事政策法规，如何有效落实规章制度，如何切实高效完成人事管理目标任务……总之是人事工作效率和成效有待提高。究其原因主要是各级人员对人事政策法规及规章制度不了解、不理解，或理解不一致、贯彻不彻底等。如有些人事政策沿用时间长，新人不知道，老人已忘记；有些政策更新变化快，需要理解、适应的过程等。作者在实践中加大了沟通在人事管理工作中的深度和广度，运用沟通作为桥梁，助力解决人事管理中的难点和困扰。

一、扩展人事沟通的广度

人事管理的重点是人力资源的开发和利用，需要医院自上而下、自下而上地参与。沟通是人事管理者的重要工具，从基层员工、班组到院方，都是人事管理流程中的不同环节。通过沟通，既宣传了政策法规要求，又充分调动科室、员工参与人事管理工作。针对不同的沟通对象，采取不同的沟通方法，意义和作用各不相同。

（一）与单位领导的沟通。

通过口头或书面请示汇报，让领导了解人事工作的内容范畴、向领导宣传政策法规。除认真办理领导批复，还要找机会向领导进一步介绍具体情况，与之交换意见和观点，让领导了解员工的真实信息和想法，同时帮助自己更好地领会领导的意图。有些工作不仅要向分管领导汇报，还要主动向其他领导通报信息、征求意见、寻求指导，以获得理解和支持。

（二）与其他部门的沟通。

征求各科室对人事工作的评价、建议和需求，提出人事管理方面的合理要求。主动与其他部门沟通有利于实现资源共享，去除因渠道不同、信息不对等而造成的信息失真、理解偏差等不利影响，从而对人事政策法规的认识理解趋于一致，对人事管理目的达成共识，形成彼此相互理解和支持的局面，提高工作效率和质量。

（三）与拟引进人才的沟通。

马斯洛的需求层次理论指出，大多数人都存在着较高层次的需求。人才正是有条件达到较高层次需求的群体。了解拟引进人才的行为动机和高层次需求，坦陈本单位的优劣、未来战略发展和目标，有针对性地进行沟通。人事部门既要代表院方的意志和利益，同时要搭建桥梁，向有意向人才和院方反馈各自的需求，以求一致，沟通尤为重要。

（四）与专业技术人员的沟通。

专业技术人员是医院的一线主力军，他们思想、情感的波动、职业生涯的规划实施，与医院的发展有着重要的关联。与专业技术人员，特别是高层次专业技术人员的沟通交流要以加强联系、协调关系、情感交流为主，关心他们的工作，主动帮助他们解决如事业瓶颈、职称晋升等问题，调动他们的积极性、主动性、创造性。

（五）与普通员工的沟通。

沟通时要做到平等、真诚，注意聆听，尽量给一些具体指点、要求，能够切实指导他们的日常工作。通过沟通让他们感受到被关注、被尊重，获得归属感、存在感。

二、扩大人事沟通的深度

沟通的关键是要确保沟通对象全面、正确接收到人事部门要传递的信息，认同并有所反馈。通过使用多种沟通方式和技巧，反复宣传，扩大人事沟通的深度，取得较好效果。

（一）上传下达，当面指导。

事业单位人事政策法规很多、很复杂、也很敏感，人事工作者首先要读懂政策，结合医院实际情况拟定执行的方案或提出相应的建议，贯彻执行情况做到公开透明，上传下达。社会保险政策、劳动合同法对事业单位人事管理具有较强的约束力，令基层管理者感到诸多不适，执行的主动性不高；有些新任职的管理者对政策法规的要领掌握不到位。人事部门采取会议集中传达、布置，会下单独沟通指导的方式，结合基层实际情况，解读政策、指导操作。如此上下联动，基层管理者得到服务和帮助，完善了工作机制，人事管理的质量相应得到提高。

（二）组织培训，广泛宣传。

除干部培训、岗前培训，还要组织如考勤员培训等专题培训，通过培训，反复宣传相关政策法规、规章制度、工作流程，提出人事管理的要求和标准。

（三）及时反馈，互通信息。

人事部门将进修培训、人员招聘、职称评审等常规性工作，通过院周会等形式，反馈完成情况，分析原因，对做得好的部门予以肯定；对下年度的计划申报、工作要求进行强调、宣讲、指导。帮助职能部门加深印象强化理解，提升了人事工作的重要性、严肃性，有利于进一步推动人事部门各项工作的开展。