英雄联盟维护公告模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇英雄联盟维护公告，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

法宝系统是《大荒传奇》中最耀眼的玩法，玩家能够同时拥有数十款不同特色与功能的法宝。法宝不但拥有美丽的外观造型，并且在使用的过程中变化多端，其炫丽的视觉效果与多样的形态给玩家带来震撼的视觉享受。

法宝作用

不同法宝的造型也是各不相同的，它们不仅可以提升玩家的自身属性，还可以为玩家提供强力杀怪的技能，使玩家在游戏世界中无往不利。法宝分为物理系、法术系和通用型三种类型。物理系法宝可以为玩家增强物理伤害，法术系法宝可以为玩家增强法攻系伤害，通用型法宝则是可使用于任何种族角色。当玩家达到30级时，完成法宝系列任务可获得一个法宝；或者击败野外31级以上的Boss也可掉落。每个法宝都拥有自身的成长率，升级时获得属性的多少则取决于成长率。成长率越高则获得的属性越高；而法宝的重炼可以重置法宝的成长率，法宝重炼需要消耗法宝重炼石。重置法宝后，法宝等级归为1级。封印法宝是将法宝栏中的法宝转化为物品放至包中，封印状态下的法宝就可以用来交易、拍卖或邮寄。法宝封印需要扣除背包中的封印法宝石并消耗一定的金钱。即可完成法宝的封印，此时法宝就会以物品的形式出现在玩家的背包中。

法宝使用

法宝的召唤： 在游戏界面下方打开法宝的管理界面，选中玩家所需要出战的法宝，点击祭出按钮，则可以使法宝成功出战；或者是将法宝栏中的法宝图标拖拽到快捷栏中，右键点击相应的快捷栏也可以召唤法宝（注：当法宝祭出的时候，玩家的属性就会受到法宝属性的影响而提升）。

法宝的召回： 当法宝为祭出状态的时候，法宝栏中的祭出按钮会变为收回按钮，点击收回按钮即可召回法宝；玩家也可将法宝栏中的法宝图标拖拽到快捷栏中，如果法宝为祭出状态，点击相应的快捷栏也可以召回法宝（注：当法宝被召回后，法宝为玩家提升的属性会消失）。

法宝技能的释放： 当法宝为祭出状态的时候，游戏界面的右下角会出现一个“释”字，鼠标右键点击这个图标即可释放法宝技能，左键点击这个图标可以调整这个按钮的位置。按默认的“～”快捷键也可以释放法宝技能。

法宝技能的冷却： 释放过法宝技能后，法宝技能快捷按钮会变为“蓄”字，此时法宝技能进入冷却状态不可释放，当改按钮重新变为火红的“释”字时才可以再次使用。

法宝技能的释放三种方式

1、 必须选择一个目标释放，需要先选中一个敌对目标才可以释放法宝技能；

2、以自身为中心的范围释放，直接释放法宝技能即可；

3、 选择范围释放，点击释放法宝技能后，鼠标上会出现一个表示技能范围的圈，选择释放的位置再点击鼠标左键即可释放法宝技能。

最完善的部落养成

创建部落

大荒世界三界分序之后，黄帝部落的轩辕氏一统后土境，为了对抗幽冥一族的势力，轩辕氏鼓励发展和壮大部落，以备来日大战。当玩家达到创建部落条件（玩家等级达到30级以上；身上拥有20万资金；拥有1块建帮令），可以到雷鸣城部落联盟酋长轩辕氏处申请创建部落。其他玩家只需要选择部落并选择申请加入，等待该部落官员同意后即可加入部落。玩家可在部落界面处查看所选部落设定的加入条件，每个部落的加入条件是不同的。

法宝养成

法宝出战后，可按一定比例获得玩家在战斗中所得到的经验。当达到一定经验后，法宝等级随之提升。喂养法宝则可使法宝额外获得经验，点击法宝栏右下角的喂养按钮，打开喂养界面，点击喂养按钮，扣除背包中的玄法珠为法宝增加一定量的经验。喂养需要消耗一定灵气，当灵气不足时，无法喂养法宝。其中玄法珠有一下四种获得方式：通过拆分逸品、仙品装备和法宝获得；通过怪物头目和Boss掉落；通过活动宝箱或者每日宝箱获得；通过副本怪物头目和Boss获得。

部落管理

加入部落后，打开部落界面，即可查看部落的信息和进行日常操作。酋长可以在部落信息界面修改部落图标、部落宣言和部落公告。

部落申请审核

部落酋长或其它有审核权限的人可以进行对申请加入部落的玩家进行审核，选择申请的玩家，点击“同意申请”即通过该玩家的申请；选择申请的玩家，点击“拒绝申请”即会取消该成员的申请；点击“清空列表”将会清空当前的玩家申请列表，拒绝所有成员申请。此外，酋长还可以设置不同的验证设置，如允许直接加入，达到等级限制，玩家申请加入部落不需要通过审核；需要通过审核，玩家申请加入部落后，需要部落酋长或其它有审核权限的人“同意申请”，才能加入部落；不允许任何人加入，拒绝任何人加入部落。

部落成员可操作权限

1、 选择右下角的“只显示在线”，可切换“只显示在线部众”或“显示所有部众”两种模式。

2、 解散部落： 酋长可以点击“解散部落”解散当前部落，解散部落后不退部落申请资金。

3、查看权限： 点击“查看权限”可查看角色当前权限。不同部落玩家的权限不同，可由酋长在任职时进行设置。

4、酋长任职： 酋长可以选择部落成员，点击“任职”，即可为该部落成员设置职位。

5、官职管理： 点击“官职管理”，可对现有被任职的成员进行权限调整或罢免官职。

6、卸任： 点击“卸任”，即可卸任当前官职，成为普通部众。

7、离开部落：点击“离开部落”，即可退出部落。

8：弹劾酋长： 点击“弹劾酋长”即可弹劾当前部落酋长，弹劾成功即弹劾人升任为新的酋长。

9：响应弹劾： 当有人发起“弹劾酋长”后，所有成员都可响应弹劾。

10：部落贡献： 部落成员学习部落技能需消耗贡献度，贡献度可通过完成部落任务获得。

退出部落： 点击部落成员列表下方的“离开部落”，即可退出部落。退出部落后，在48小时内将不能再加入部落。退出部落条件，玩家当前没有处于部落居地中；玩家当前没有处于部落战副本中；进行退出部落操作的玩家不是部落酋长；玩家当前没有担任部落职位。（注：删除角色时，该人物角色如果未退出部落，则无法删除该角色。）

弹劾酋长

除部落酋长外，只有副酋长、大巫官、大长老、青龙使、白虎使、朱雀使和玄武使可使用部落成员列表下方的“弹劾酋长” 功能（即弹劾酋长），而且每三天可使用一次“弹劾酋长”。 弹劾开始后有2小时持续时间，2小时为真实时间，在此时间内弹劾者不能下线；弹劾正式开始后，所有部落成员可以响应发起者的弹劾；响应弹劾的部落成员超过部落最大人数一半，弹劾成功。（注：弹劾成功，发起者成为新部落酋长，原部落酋长降为部众；弹劾失败，部落职位维持原样不变。）

部落发展

玩家加入部落后，打开部落界面，可以查看部落的部落等级、当前名望、部落资金、部落资源等发展情况。其中部落等级（可通过消耗部落名望、奖金、资源来升级部落），部落最高可以升级到七级部落；当前名望，通过部落成员完成部落任务，捐献宝物获得提升，可用于部落建筑建造和升级，显示在各玩家部落界面和大厅建筑管理界面；部落资金，用于建筑建造、升级，物品和技能研究、升级，和举行部落活动，奖金可通过完成部落任务或活动、部众捐献等方式获得；部落资源，用于建筑建造、升级，物品和技能研究、升级等，资源可通过完成部落任务或活动、生产建筑生产等方式获得。

部落维护费用：

1、 每个建筑各自拥有不同的维护费用，随着建筑等级的提升，维护费用会相应增加。

2、 部落每天12：00或者24：00将从部落资金里扣除维护费，即所有建筑维护费的总和。

3、 如出现有部落资金不足维护费用时，则部落家园指定建筑功能冻结，包括正在升级的项目，同时在“进入部落家园”按纽下方显示提示信息。如果此时有部落成员正在使用建筑功能，则强制关闭部落发展界面。

4、 部落家园冻结时，部落成员可去仓库捐献金钱，金钱达到维护费所需时，可点击交纳维护费按钮，缴纳完成后可恢复部落建筑功能。

部落家园

在部落发展界面点击“进入部落家园”，可选择部落建筑，进行部落发展操作。部落家园由于功能的不同而分为基础建筑和生产建筑两个建筑类型，基础建筑可进行部落发展日常管理操作，并能使用购买特殊物品、学习部落技能等功能；生产建筑可进行部落资源的生产。

部落基础建筑简介

英雄殿： 在英雄殿可以进行各个建筑的升级，升级英雄殿可以增加部落人数上限、部落名望上限。

内事阁： 每天可在内事阁接取部落委托任务和进行部落打工，升级内事阁可以接受更多的任务和更多打工次数。

部落任务： 所有部众都可以接受部落任务，完成任务后将可获得经验、部落资金、部落名望、个人贡献等。

部落打工： 所有部众都可以进行打工，打工每天有上限次数，完成后可以增加部落资源和个人贡献。

聚宝阁： 部落仓库，可以贮藏部落物品，进行资金贡献、物品捐献，升级聚宝阁可以提升部落的资金、资源存放上限。

资源产出： 建筑每天会随机产出部落资源。

物品存取： 拥有部落仓库使用权限的部众，可在聚宝阁处存放和取出物品。

宝物捐献：点击“捐献”可捐献部落物资，增加部落资源。

资金捐献： 点击资金捐献的金额，即可捐献金钱来增加部落的金钱。

巫神祠： 巫神祠可以研究巫神物品，升级巫神坊可以增加产出更多巫神物品。

法器坊： 法器坊可以研究法宝物品，升级法器坊可以增加产出更多法宝物品。

兵甲坊： 兵甲坊可以研究部落生产配方，升级兵甲坊可以增加研究物品的数目。

以上3个“研究所在”研究均需要消耗一定资金、部落资源和研究物品所消耗的时间。研究完成后，可在“物品购买”界面购买研究出来的物品，购买物品需要消耗一定的金钱和贡献值。

部落生产建筑简介

市集： 在市集可以进行木材、石头、铁矿的交易和兑换。

伐木场： 伐木场每日将产出木材，升级伐木场可以增加木材产量。

采石场： 采石场每日将产出石头，升级采石场可以增加石头产量。

冶铁场： 冶铁场每日将产出铁矿，升级冶铁场可以增加铁矿产量。

篇2

GETTINGIN手机广告视频系统是丽景自主研发的拥有独立知识产权的高科技产品，这种3G手机视频广告平台技术，实现了手机第五代媒体的最大特性，通过与运营商合作为其提供最重要最直接的增值服务，从而实现盈利。丽景创意通过与北京邮电大学结成战略合作伙伴，建立联合试验室，GETTINGIN手机广告视频系统目前已经进入了实用调试阶段。

手机广告正快速地步入人们的日常生活。据国内权威机构的，2008年中国手机广告市场规模达到4.01亿元，同比增长率为71％；预测进入2009年将达到6.1亿元，至2010年将达到8.53亿元。虽然伴随着3G牌照的发放手机广告市场前景可观，但不容忽视的是目前手机广告市场尚处在探索期，当前的手机广告所涉及资源中，或媒体用户资源有限，或使用强制的表现形式，似乎很难在媒体、受众和广告主之间形成良性关系。商业模式仍然是最大的问题。

Lightinthebox获投资

3月1日，曾任谷歌中国首席战略官的郭去疾表示，其与另外两名创始人在北京创办的Lightinthebox网站已获得首轮风险投资，将通过外贸电子商务的形式，向欧美国家采购商提供数万种中国商品，把中国制造推向海外。公司团队有100多人，仍处于起步阶段。目前可提供数万种商品供海外用户采购，主要集中在三个领域：以手机、数码产品为主的消费电子领域，服装定制领域，以及体育文化用品领域。

鲁华化工获250万美元

3月2日，山东淄博齐鲁乙烯鲁华化工有限公司（鲁华化工）获得深圳市创新投资集团有限公司及中以基金约250万美元投资。鲁华化工创建于1988年，是国内领先的异戊二烯和双环戊二烯生产商，也是国内最大的C5石油树脂生产商之一，分别在淄博和茂名拥有5万吨和8万吨C5综合利用生产装置，年生产C5石油树脂2万吨 、异戊二烯2万吨、双环戊二烯2万吨。分公司同晖公司年生产叔丁胺1万吨，生产能力居世界第二，是亚洲最大的叔丁胺制造商。鲁华化工还大量生产和销售间戊二烯、精C5、甲酸甲脂等产品。

美斯达获注资

3月4日，中国临床研究领域领先的CRO（医药研发外包）泰格医药宣布，与启明创投联合注资中国唯一专业从事临床研究数据统计的CRO美斯达。泰格医药和美斯达在临床试验管理、数据管理和统计方面将展开广泛性的战略伙伴合作。美斯达是一家2002年成立于美国的国际CRO，是为数不多专门提供临床试验数据管理和统计分析相关服务的专业型CRO，擅长为美国FDA的数据和安全监测委员会提供统计分析，并为FDA、CVM、EPA、MAA、MCA等多个机构和亚洲国家提供统计支持。

正泰太阳能获5000万美元

3月4日，浙江正泰集团旗下子公司正泰太阳能科技有限公司董事、总经理杨立友透露，基于看好第二代薄膜太阳能电池产品，赛伯乐中国投资基金和上海联和投资有限公司注资5000万美元。

正泰太阳能科技有限公司提供太阳能电池、组件和太阳能发电系统设备的研究创新、系统设计、制造、销售、安装与维护的综合系统服务。公司今年2月初下线的正泰第二代薄膜太阳能电池产品，被视为第一代晶硅产品的替代品。该产品每瓦最低的成本，只使用相当于晶硅产品1%的原料用量，然而光电转换率可达到9%，以后可上升至12%。公司计划在2010年实现380MW产能。

弘毅投资注资北方水泥

3月9日，中国建材宣布将与辽源金刚水泥（集团）有限公司、弘毅投资等三家公司出资10亿元正式成立北方水泥有限公司，北方水泥将圈定东北三省和内蒙古等作为主战场。中国建材和辽源金刚将各出资4.5亿元，分占北方水泥45%股份，弘毅投资则以1亿元出资占10%股份，北方水泥力争3年内产能达到5000万吨。

阿里巴巴等投资爱狗网

3月12日，宠物行业网站爱狗网宣布已获得来自软银、IDGVC以及阿里巴巴投资部千万美元联合投资，但未透露具体投资金额。爱狗网的前身是狗宝宝网站，由通产投资集团董事长陈金飞2005年4月投资成立。2006年4月，狗宝宝网站联合国内30余家知名犬业组织和单位共同发起组建CKU，成为世界犬业联盟FCI在中国大陆的唯一成员。

作为陈金飞多年好友的马云曾将“宠物婚嫁狗狗520”创始人周汉东推荐给爱狗网，随后爱狗网将“宠物婚嫁狗狗520”并入旗下。

启明创投等投资漫游谷

3月12日，网页游戏公司漫游谷（原游侠网）已获得来自启明创投、美国迪斯尼集团的投资，这也是经济危机以来网游行业公开披露的首笔投资，但投资金额未透露。

游侠网成立于2007年9月，一直从事网页游戏的研发运营。其研发的WebPRG游戏《英雄之门》2008年4月加入盛大网络18创投基金计划。2009年1月20日，游侠网正式更名为漫游谷，并推出网页游戏在线娱乐平台“游戏谷”。

IBM等投资慧点科技

3月13日，北京慧点科技开发有限公司、IBM和华软投资（CSIC）共同宣布结成战略合作伙伴关系，并首度对外披露三方的资本层面合作――IBM和华软投资已于2009年初共同注资慧点科技，分别获其9%和10.45%股份。

慧点科技创建于1998年，是由IBM、清华大学、香港华懋集团共同参股的高新技术企业，目前是清华大学体系内最大的软件企业，是一家办公及管理自动化软件与服务提供商。

安美集团获投资

3月13日，安美数字服务集团宣布获得招商科技基金千万美元投资。安美集团成立于2008年初，由北京安腾世纪科技有限责任公司与北京科美特信息技术有限公司合并组建而成。

整合前，两家公司在酒店数字化服务领域均处于领导地位，经过几轮整合建立了现在专注于酒店数字服务的安美集团。

安美集团服务平台的主打产品，具备了丰富的数字服务内容和强大的数字服务管理功能――酒店互动电视系统AMTT innFOR ISTV，将能全方位满足酒店客人在信息、娱乐、商旅、客房、环境等多方面的需求。

复星医药继续增持同济堂

3月6日，复星医药公告，下属全资控股公司复星实业（香港）有限公司以1693.31万美元（含交易佣金），通过二级市场购入同济堂药业共计5388346ADS，折合普通股21553384股，占截至2008年12月31日同济堂药业已发行在外普通股的15.94%。公司表示，此次是以投资为目的购入同济堂药业股票。由于同济堂主打中药产品品牌，难以获得美国市场认同，因此在美国上市后股价一路下跌，已经被严重低估。事实上，同济堂本身业绩相当不错，年销售额超过了5亿元。

目前，复星医药旗下在医药制造方面分做三块业务：中药、西药和研发。其中中药制造集中了桂林制药、花红药业、临西药业等三大板块。而多次增持同济堂，业界普遍猜测复星医药此举意在帮助同济堂退市，或通过合作实现复星医药旗下中药资产上市。

好易通收购赛格通信

3月23日，深圳市好易通科技有限公司通过公开竞买的方式收购了赛格集团旗下的赛格通信100%的股权，摘牌价4000万元。作为全球五大专业无线通讯企业之一 ，好易通已经建立起覆盖全球的销售网络，产品遍及80多个国家和地区，广泛应用于美国、意大利、俄罗斯、土耳其、罗马尼亚等国的警察及其他公共安全部门；同时，终端产品连续十几年保持国产对讲机品牌产销量第一，警用专业通信和集群系统中国市场占有率超过60%。据了解，好易通是国内第一家掌握数字集群通信核心技术的厂家，拥有近100项专业通信发明专利和创新技术。去年好易通逆势增长，保持了40％的年增长率。赛格通信是中国地铁/轻轨无线通信、铁路隧道中继通信、矿山井下无线通信等领域的领先厂商。通过收购赛格通信，好易通将进入快速增长的地铁通信市场。

Viadeo并购天际网

3月23日，继2007年与欧洲最大商务社交网站Viadeo战略合作后，本土商务社交网站天际网证实已被Viadeo正式并购，涉及资金超过1亿元。

天际网提供人际托管、精英招聘、职业俱乐部、中欧通等产品及服务，目标客户群是中国职场与商务人士，推出的社交平台旨在为注册用户更好地分享商务活动，并通过线下的商务活动，提升自身职业及商务社交能力，集结、维护自身人脉。2007年11月底，Viadeo曾与天际网在不涉及资本运作情况下进行产品资源分享；2008年初，有消息称天际网与谷歌、新闻集团等管理团队进行接触，或将有战略整合动作。天际网表示，最终选择与Viadeo合并是希望在职业SNS领域继续深入。这并非中国社交网站与欧洲资本的第一次合作，2006年初法国交友网站Meetic以2000万美元收购亿友网。

中国绿色农业公司纽约上市

3月9日，中国绿色农业公司在纽约泛欧交易所集团全美证券交易所挂牌交易，成为纽约泛欧交易所集团2008年对全美证券交易所完成收购和整合后，第一家登陆该交易所的中国内地企业，同时也是2009年在纽约泛欧交易所集团市场上市的首家中国公司。首个交易日，中国绿色农业公司收盘上涨3.13％，收于3.3美元。

中国绿色农业公司2007年注册于美国，曾以“CGAG”为代码登陆OTCBB。公司控股陕西鼎天济农腐殖酸制品有限公司。鼎天济农拥有国内首条全智能化年产能力1万吨腐殖酸液肥生产线和国内腐殖酸行业一流的研发实验室，从事腐殖酸有机液肥的研制、开发、生产、销售，以腐殖酸技术的咨询、服务为主，同时开展化肥、农药的销售和自主开发。

星展集团成立人民币基金

3月2日，星展集团宣布已设立总额达1亿美元的人民币基金，以投资于中国未上市公司的少数股权。星展集团是星展银行的母公司。星展集团新设立的境内人民币基金――星展资本创业投资企业（DBS Private Equity Enterprise），将归属于私募股权部门星展直接投资的管辖之下。星展资本创业投资将投资于中国持续增长的行业中较成熟的公司，未来两至三年，该基金将平均注资1000万至2000万美元至其投资公司，并成为其非控股股东。星展直接投资于2002年开始在中国投资，投资项目包括英利绿色能源控股有限公司、扬子江船业（控股）有限公司和中国龙工控股有限公司。

中信资本募集5亿美元

3月10日，中信资本中国直接投资二期基金近期完成募集，规模达5亿美元，所募集资金绝大部分来自国际投资者，其中包括加拿大养老基金及多家FOF基金。中信资本旗下管理的基金总额超过20亿美元。由于投资环境发生了明显的变化，目前尚不设定具体投资地域、行业，但大型企业乃至国企仍是主要投资方向之一。另外，中信资本与国家开发银行共同出资成立了风险投资基金，目前已经完成设立，进入到操作阶段。

2007年4月，中信资本中国直接投资一期基金超额完成募集，投资了哈药集团和抚顺挖掘机制造有限责任公司等项目。

麦格理募资3.8亿美元

3月20日，澳洲麦格理集团旗下基金管理及结构性投资部门麦格理基金集团宣布募集总计3.8亿美元的两支基金，拟投向亚太私募股权市场。其中包括3亿美元的FOF麦格里亚太私募股权基金，以及8000万美元的麦格理亚太联合投资基金。其母公司麦格理集团已向上述两支基金注入2000万美元。麦格理基金集团于2008年8月成立，由基金管理集团、股票市场集团和麦格理资本产品中的基金和结构型产品基金业务合并而成，迄今为止已为亚太地区的10家私募股权基金管理者提供承诺资本，并进行了四次联合投资。截至2009年2月28日，麦格理基金集团共管理总额为35亿美元的私募股权基金。

派普通讯1.7亿元收购协亨

3月9日，曾为内地最大手机零售商之一的协亨手机连锁，其全部股权被北京派普通讯公司以1.7亿元收购。此次收购不包括“协亨”品牌在内，在派普公司对协亨整合期过后，协亨品牌仍归公司原股东所有。

篇3

2012年全省全年生产商品饲料总产量为313.8万t，其中，配合饲料产量为209.3万t，所占比例为66.7%，同比下降2.3%；浓缩饲料产量为98.9万t，所占比例为31.5%，同比增长1.7%；添加剂预混合饲料产量为5.6万t，所占比例为1.8%，同比下降0.23%。商品饲料营业收入为883410万元，总产值达到900170万元。

1.2产品类别变化明显，产业结构不断调整

从饲料产品类别来看，生产猪饲料108.08万t，同比增长1.7%；蛋禽饲料98.11万t，同比增长2.2%；肉禽饲料130.94万t，同比增长55.7%；水产饲料0.42万t，同比减少60%；反刍动物饲料25.17万t；其他饲料1.36万t，增长明显。

1.3企业数量下降，生产规模和能力不断提高

截至2012年底，山西省总共有饲料生产企业260家，其中，配合饲料、浓缩饲料、精料补充料生产企业221家，单一饲料企业29家，添加剂企业10家。与2011年相比减少4家，饲料工业总产值却增加了26661万元，同比增长3%。按照生产能力来说，2011年时产5t以上的企业占企业总数的52%，而2012年时产10t以上的企业61家，占企业总量的24%，其中，年产超过10万t的大型企业5家，总产量116万t，占山西省总产量的36.4%。新增企业无论从生产规模、设备条件，还是从人员素质、厂区环境都有了较大改善。

2当前山西省饲料行业运行中存在的主要问题

2.1蛋白质原料供求矛盾突出、企业利润空间减小

原料是饲料行业的基础，是饲料企业竞争力的核心和关键。山西省蛋白原料长期短缺、一直依赖从外地购买，而由于经销环节多，原料霉变、蛋白原料掺假等问题时有发生，不仅质量无法保证，而且价格长期受制于人，增大了饲料企业的生产成本和经营管理的难度，已经成为制约山西省畜牧业发展的最大瓶颈。同时，山西省饲料添加剂工业还不发达，大量的添加剂依靠外来供应，是制约山西省饲料工业做大做强的又一因素。

2.2饲料企业规模偏小

截至2012年底，在260家饲料企业中，年产量超过10万t的大型企业只有5家：大象集团、晋龙集团、山西正大集团、粟海集团、平遥龙海。其中，大象、晋龙、粟海集团是国家级农业产业化龙头企业。总体来看，小企业多，“龙头少、蛇头多”，全省平均每个企业年产不足1.2万t。而2011年仅山东六和新希望集团的饲料总产量就达到1200万t，是全省总产量的好几倍。说明山西省整个饲料产业的集中度仍然较低，低水平经营、低质量产品、低层次竞争等问题还比较突出。畜产品价格大幅波动，直接影响到养殖户的利益和养殖积极性，影响到畜禽存栏量，从而影响到饲料的产销量。

2.3饲料质量安全问题复杂

“三聚氰胺、健美猪、速成鸡”事件，引发了人们对养殖业和饲料业的信任危机。据饲料管理部门2a来几次规模较大的饲料和饲料添加剂监督检查显示，生产企业使用无证原料、目录外原料，不按规定使用饲料药物添加剂，养殖环节违规使用违禁物品，流通环节制售假冒伪劣饲料、无证生产饲料等问题依然无法杜绝，饲料质量安全隐患依然存在，保证饲料质量安全任重而道远。

2.4执法监管体系不健全，缺经费欠能力

饲料产品质量安全涉及面宽、线长、点多，监管难度比较大，目前大多数市县只有1～2名兼职饲料管理人员，没有专门的饲料监管机构，有机构的也存在有机构没编制、缺经费等问题，严重影响了饲料监管工作的连续性和各项政策制度的落实和监督。

3存在问题的原因分析

3.1现阶段饲料工业自身特点所造成

3.1.1全国性饲料资源短缺

我国的国情是人多地少，本身人均占有的粮食就很少，随着国民经济的发展和人民生活水平的提高，对肉蛋奶需求刚性增长，还需从有限的粮食资源里分一杯羹。根据全国饲料工业办公室估算，按照我国人们膳食结构与养殖业的发展规划要求，所需的能量饲料与蛋白饲料均有较大的缺口，其中以蛋白饲料更为紧缺。以豆粕为例，目前对进口的依存度达75%左右，鱼粉进口也在70％以上。另外，能量原料玉米的用量已超过1亿t，占国内玉米年产量的64%，供应紧张已成定局。从长远来看，如果我国玉米—豆粕型为主的日粮结构不改变，随着养殖业和饲料工业持续发展，大宗饲料原料的供求矛盾将进一步加剧。近年来，受自然灾害、国际贸易、政治、金融政策等因素的影响剧增，价格波动更加频繁是必然趋势。近几年，饲料原料价格居高不下，直接推动饲料产品进入高成本时代，由于饲料行业下游是养殖业，成本的增加直接会拉升畜禽产品的市场价格，而畜禽产品价格变动关系到广大民众的生活，因此，饲料价格的上涨空间不可能有大的增长，否则会引起社会不稳定。

3.1.2劳动力成本提高

饲料工业是劳动密集型行业，随着我国廉价劳动力市场阶段的结束，尤其是当下国内外通胀形势严峻，更助推了餐饮、交通、购房、教育等生活成本的上升，饲料行业的人工成本攀升使得企业家措手不及。山西省地处内陆，本身就缺乏吸引人才的地域优势，再加上饲料企业普遍存在重技术轻生产的固有的经营观念，降低人工成本首先从生产入手，导致工作在生产一线的员工，往往是对饲料、机械管理、电气、自动化等知识知之甚少的初中（甚至小学）学历的“农民工”，对价值数百万乃至几千万的自动化设备的维护与保养知识十分匮乏，更谈不上对设备的合理利用；另外，在制造过程中，没有形成相互制约的可追溯理赔机制与标准，结果造成重复生产及成本资源的极大浪费，变相地增加了生产成本。

3.2体制

在长期的计划经济体制下，各行各业形成了条块分割、部门分割、地区分割的状态，同样会体现在目前的饲料标准化管理体制上。目前，饲料标准化的政府管理职能涉及到农业、质监、工商等多个部门，在标准的审批上存在省、市和县多级审批，在审批、评估和管理上它们各自为政、互相脱节，想要把这些职能统一起来势必会触动不同部门的利益，难度较大。

3.3管理机制落后，缺乏科技投入意识

目前，山西省饲料企业的管理一定程度上还处在经验主义与“英雄”领军人物阶段，企业经营管理是非理性的：部分企业缺乏明确的经营理念、统一的企业文化和科学的管理模式与制度；整合经济资源的方式单一、对企业的战略管理与研究涉猎不足；重视盈亏表面数据，忽视深层次过程管控分析；在技术研发与配方设计上，往往随市场大流“灵活”掌握，没有明确的技术研发路线，随意性十分突出。与发达地区相比，山西省在饲料研发方面科技能力与投入重视不足。从人才队伍上看，从业人员中硕博士人才占0.5%，发达省份的高级人才比例是山西省的3倍以上；从对科研机构的重视和投入来看，山东、河南、广东等饲料生产强省的规模企业大都建立了专门的研究中心或研究所，以江西“双胞胎”为例，仅凭饲料形状的工艺改进一项科研攻关成果，就带来企业效益几何级数增长，而山西省绝大多数中小企业没有相应的研发机构，即便是设有研发中心的企业，不论是研究氛围、设备和人才都与生产强省相差很大，多数还停留在一种形象宣传上。对科研投入的严重不足已经成为制约山西省饲料产业发展的隐。

4构建山西现代饲料工业体系，谋求可持续发展之路

4.1因地制宜，和谐发展

4.1.1政策支持，扶优扶强

山西省饲料工业虽然发展势头看好，但是总体而言产业集中度低，企业数量多规模小。这远不能适应畜牧振兴的需要，不能满足现代畜牧业发展的需要。2012年5月山西省政府召开了振兴畜牧业工作会议，副省长郭迎光对全省饲料工业的发展明确提出，要积极扶持本土饲料企业的发展壮大，挖掘饲料科技潜力，加大新型饲料资源和饲料品种的研发力度，促进饲料产品更新换代，大力发展优质、安全、高效、环保的饲料产品，着力构建现代饲料工业体系；会议还明确提出，将进一步加大名牌企业和名牌产品的推广力度，推进饲料企业的兼并、重组、整合，努力打造一批年产量为50万t的饲料企业集团。政策是风向标，对加速整个饲料产业的集中度、提高企业的经营管理水平、提高产品质量有实质性的意义。山西省的饲料企业小而多，产能扩张与市场拓展能力不匹配；技术水平参差不齐，饲料资源的利用率总体偏低；蛇头多，缺乏本土的、有强势整合能力的领军企业。为了提高山西省饲料行业在市场上的竞争力，有必要采取措施，对现有的饲料企业进行整合，支持大型企业发展，培育形成产业核心力量。如实施扶优扶强的发展战略，使已经具有实力的饲料企业向规模化和专业化方向发展，通过资源重组，形成以大型骨干企业为龙头、中小企业为支柱，分工协作、布局合理、运作高效、服务方便的企业群体，使整个饲料行业形成产业大军、集群产业带，这样的一大批龙头企业和大型企业的兴起，将对提高山西省饲料产品自主创新能力和科技含量意义深远。

4.1.2充分利用自然资源发展饲料行业

山西省拥有广阔的草地面积，大约有400hm2，天然的牧草资源可为草食动物提供充足的“食品”。山西地处北温带，是世界上最适合玉米生产的黄金地带之一，每年玉米种植面积都在160万hm2以上，而且在山西特有的气候条件下生长的玉米，具有蛋白、淀粉、氨基酸等营养成分含量高、产量大的特点，正常年景产量都在70亿～80亿kg之间，能够满足全省存栏畜禽能量原料的需求。另外，山西省还盛产黑豆、豌豆等多种小杂粮，这些都是饲料不可缺少的优质营养添加品。众所周知，牛羊等草食动物更适合以牧场、草场相结合的方式来饲养，这样生产出来的畜产品无论从味道的鲜美程度还是从营养成分含量方面都更受消费者的青睐。山西省有许多不适宜种植粮食的丘陵地带、盐碱地，非常适宜发展牲畜放养与圈养相结合的养殖模式，这是许多粮食生产大省所无法比拟的优势。2014年1月国务院颁发《中国食物与营养发展纲要（2014—2020年）》提出推广膳食结构多样化的健康消费模式，其中提到，到2020年人均肉类消费要减少1/2，而牛奶消费要增加10kg。未来发展草食动物养殖会成为一种刚性的需要。未来山西省饲料工业的产业布局与研发方向应结合该省地理、资源的特点，充分发挥地域优势，发展有山西特色的饲料工业。

4.2企业自身强化

4.2.1认清形势，明确定位

饲料业的竞争已经呈现出一种趋势性变化。领先企业之间的竞争，正由技术领先、规模领先、营销领先和效率领先模式向产业链延伸能力领先快速转变；企业也正在由单纯的“饲料生产者”向“产业链整合者”的角色过渡。饲料企业的这种转变是盈利模式的巨大转变，其市场竞争焦点不再仅仅局限于产品与产品、渠道与渠道之间，而是升级到链条对链条的竞争，并进一步升级到全产业链竞争这一更高竞争阶段。随着竞争层次的逐步提高，国内饲料业新一轮的产业竞争和整合时代已经来临。结合我国饲料工业的特点，国家提出的“鼓励饲料企业采取兼并重组、产业联盟等形式进行整合融合，提高行业集中度”的发展方式，已逐步在发达省市展开，继六和、新希望等强强联合之后，广东、北京等省市也相继出现了中小型企业联盟，为饲料行业的转型发展提供可以借鉴的经验。山西省行业主管部门正在研究适合本省特点的企业整合模式，推动企业做大做强，促进行业和谐发展。

4.2.1.1发展合作社企业

在德国，农业合作社遍布整个农村地区，已经有100多年的历史了。它涉及各个领域，通常在制定涉及农民、农村和农业方面的相关政策时，政府会积极与这些组织进行协商和沟通，以减少政府和农民之间的矛盾，并通过立法来保障合作社作为农民利益代言人的地位。这种组织方式为促进德国农业的发展和农村的繁荣发挥了积极的桥梁和纽带作用。德国的饲料行业中也存在着诸多的合作社，如德国第二大饲料公司AGRAVIS就是合作社性质的公司，农户是它的股东，每个社员都能以社为家，为合作社的发展献计献策，合作社以盈利为目的，组织资源对内提供各类服务。合作社采取规模化经营、标准化生产的方式，如批量采购原材料，规范产品生产和销售标准，使用统一品牌等，可降低社员的生产成本，形成明显的市场竞争优势。此类合作社的存在和发展为德国饲料工业的健康发展提供了支持和帮助。相信对山西省的饲料工业发展也有借鉴意义。

4.2.1.2实行“基地+公司+市场”的产业模式

21世纪的到来，结束了饲料企业的高利时代。饲料企业的利润被昂贵的物流、沉重的资金流经营成本所吞噬，并遭受“原料市场”与“销售市场”的双重挤压，局限了企业的再投入及技术革命能力。饲料加工处于整个产业链条的中间，其盈亏除了与企业经营管理有关外，最重要的影响因素应是其产业链条上、下游的各个环节。因此，如何激活产业链条上各种积极因素，有机整合各种资源，实现资源利用最大化，最终实现产业共享，意义十分重大。“基地+公司+市场”的产业模式着眼于饲料企业对上、下游产业链条产品及资源实现相对控制与占有，最大限度地降低原材料采购成本，把可控风险纳入风险决策机制进行综合评估，最终实现有效经营。山西文水大象农牧集团就是这一模式的成功实践者。目前，大象农牧集团拥有全省最大规模的肉鸡养殖基地和通过“公司+基地+农户”模式发展起来的数量庞大的肉鸡养殖户，以及在肉鸡产业化链条上带动起来的种植户、运输户、维修业、服务业等10万余名从业人员，取得了优秀的经营业绩和社会效益。

4.2.2依法经营，加强自律

2011年10月《饲料和饲料添加剂管理条例》及其配套规章的颁布，2012年5月已经开始施行；2012年5月《饲料和饲料添加剂生产许可管理办法》、《新饲料和新饲料添加剂管理办法》、《饲料添加剂和添加剂预混合饲料产品批准文号管理办法》公布，2012年7月实施；2012年6月《中华人民共和国农业部公告［2012］第1773号（饲料原料目录）》公布，2013年1月开始施行。2012年10月《饲料生产企业许可条件》和《混合型饲料添加剂生产企业许可条件》由农业部第10次常务会议审议通过，予以公布，自2012年12月1日起施行。2012年11月27日农业部办公厅了《关于贯彻落实饲料行业管理新规推进饲料行政许可工作》的通知。2013年11月颁布的《饲料标签》（GB10648—2013）标准，自2014年7月起执行。这一系列法律法规的出台，充分体现出国家规范饲料行业的决心。标准已经设立，要求已很明确，企业要积极整改、立即行动，不要心存侥幸，蒙混过关。该扩建厂区的加紧施工，该购置设备的赶快下单，该规范流程的尽早梳理，该补充队伍的提前物色。总之，在新一轮的竞争中，维护企业发展利益的同时更要把握行业底线，保证行业健康成长的整体利益。

4.2.3重视科研投入

农业部《饲料工业“十二五”发展规划》中用“科技支撑依然不足”来评价饲料工业的现状。总体来看，饲料科技领域引进技术多、自主创新少，一般性科技成果多、重大突破性成果少。科研与技术推广结合不紧密，成果转化速度慢，水平不高。与发达省份相比，山西省饲料企业在产品研发方面愈显不足。未来5a，随着现代养殖业的加快推进，饲料行业科技在提高资源利用效率、保障产品质量安全、促进节能减排等方面面临艰巨的任务。规划提出的“重大建设工程”项目中，“秸秆养畜示范工程、蛋白质饲料资源开发、杂粕苜蓿高效利用示范工程”中山西省都有研究的空间和基础研究优势。企业领导层要有“磨刀不误砍柴工”和“十年磨一剑”的思想准备和决心，要把科技强企推到发展战略的高度；从企业的资源配置上来讲，要营造科学研究的氛围、配置足够的设备和有正规的研究程序、要有较高素质的研究人才；从研发目标设定上要与本省、本地区实际相结合，与国家重点项目对接，可以借助科研院所的力量来提升自身的科技实力。

篇4

以华为技术有限公司（以下简称“华为”）为代表的我国通信设备制造业已经投入全球市场竞争，经历了近几年的高速发展之后，华为已于2010年经跻身于世界第二大通信设备制造商，年销售额280亿美元。从销售额来看，华为与行业老大爱立信仅一步之遥。尽管爱立信在技术上仍具有优势，但在开放和公平的市场环境下，可以预期的是华为追赶甚至超越爱立信仅仅是时间问题。

作为国家经济的基础性行业，通信设备行业一直是国家政策重点支持的产业，受国家政策和宏观调控的影响比较大。2011年11月至今，通信行业相关产业政策频出，国家信息战略规划中明确提出，要以通信设备业的充分发展推进“信息化带动工业化”进程，发展网络设备信息产业群。《通信业“十二五”发展规划(征求意见稿)》(以下简称《规划》)中“宽带中国”战略以及物联网产业规划等产业政策将在年底至明年初的时间内陆续颁布。《规划》提出“十二五”期间我国通信行业将进行结构性调整，从依靠基础电信业务增长向大力发展信息服务业和终端制造业等上下游产业链方向转变。

《规划》对“十二五”期间通信产业的发展目标描述如下：“到 2015 年，各类业务收入超过 1.5 万亿元；累计投资规模超过 2 万亿元，将带动信息服务业和通信设备制造业发展壮大，并实现智能终端产业的全面升级。”

这些“利好”政策在促进通信业快速发展、规范通信行业市场的同时无疑加大了通信设备企业间的竞争，对于寡头来说更是抢占市场份额，巩固“江湖”地位的绝佳时机。

华为，通信设备行业的最大黑马

在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不啻为最大的黑马。

1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球第二；在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

身为一名“80后”，华为管理层深刻地认识到：业务突破需要厚实的基础。在企业外部，华为需要牢牢抓住每一次信息技术变革和市场扩张的机遇。在企业内部，华为需要不断地调整自己的战略、机制、管理和IT支撑等内部“软实力”；两手抓，两手都要硬，才能最终实现业务的突破。

华为战略篇

华为公司的愿景是：丰富人们的沟通和生活。致力于运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

正如华为的使命所讲，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，在华为发展的各个时期，公司的战略导向一直能够紧贴市场的需求，从客户出发，从市场着眼，最终走出一条具有“华为”特色的全球化之路。

1988-1997年，“农村包围城市”

零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。华为认为：以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。

1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。在1995年，公司销售额达15亿人民币。

随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。

1998年-2002年，IT战略规划引领管理变革

通讯设备行业经历了从1996到2000年的高速增长以后，进入了长达两年的衰退转型期。互联网以及无线技术的发展改变了原本的通讯设备行业发展方向，改变了客户对于通讯的需求。新的技术、新的客户、新的市场要求华为迅速调整自身管理和产品结构，投入到市场新一轮争夺战中去。

一场转型争夺战在华为内部和外部同时打响。华为高层注意到，当公司规模越来越大、业务已经全球化、供应链越来越长、客户差异性越来越多的时候，要走国际化路线，成为世界级的企业，首先要在华为内部引入先进的管理制度体系。

1998年，华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目，以此为基础，规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。整个业务流程变革历时5年，耗资10亿元，规模涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛和深远的一次管理变革。

通过此次IT战略规划，华为用10年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销国际化，并真正地走上了变机会型成功为可持续的管理型成功之路。

2003年-2007年,并购、剥离、接轨国际化

华为在2006年年报中预测：将现有通信网络逐步发展成为适应性更强、更有效节约成本的全IP网络，并在此基础上实现固定、移动网络的融合，是运营商未来成功的关键挑战。未来几年，在IP和移动技术的驱动下，基于全IP的FMC成为信息网络发展的必然趋势。

为应对全IP网络运营的大势，华为从2000年到2006年先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、手机、微电子、显示器，线缆等业务。通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，也完成了从提品到提供集成的综合解决方案的转型，同时开始提供全IP的FMC解决方案，以搭上IP网络运营的高速发展列车。

在华为的国际化进程中，第三阶段的剥离与合并意味着华为“一家国际性电信设备供应商”的口号正在逐步落地。在任正非眼里，取得“国内第一”只是华为发展历程中的一个阶段性成果。从1995年开始，任正非就已经把华为定位为成为世界一流企业的发展目标。华为于1998年制定了双线战略：在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。

从数据来看，华为海外销售额增长总体趋势高于国内销售环比的数据。为了更好地开拓海外市场，华为拟定了国际化进程战略“四步走”方案：

第一步，实现从本土公司到跨国公司的跨越；

第二步，构建从低端到高端的国际市场营销服务体系；

第三步，打造多元化的国际生产研发体系；

第四步，从销售走向营销，从技术走向全方位的服务。

任正非常说，实际上中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。在国际化过程中，华为公司只要更加扎实和富有成效的推进，便不难达到这个目标。

2008年-至今：云计算战略

华为云计算战略包括三个方面:构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。

华为云计算解决方案包括SingleCLOUD云平台解决方案和电信应用云解决方案。SingleCLOUD云平台：支持“百万级服务器集群、百万T的存储能力、百T级网络互连能力”，支撑海量信息的计算和存储，并通过“Zero-Touch的自动管控”，大大降低运维成本。在华为云计算的大平台策略下，客户可以借助云平台产品和技术快速搭建基本的云计算数据中心，也可以通过标准接口开发定制化的ICT融合云应用。

华为的电信应用云解决方案包括：云计算业务交付平台和BSS系统，帮助构建包括“客户、运营商、开发商”端到端的创新的商业模式。运营商可以借助华为提供的可运营、可管理的云应用超市，提供丰富的云服务，实现快速上市和快速盈利；最终用户将可以体验更加丰富的一站式云服务；全球百万开发者则可以借助“创新工厂”快速实现创新业务的孵化，低成本高效率地完成应用开发，以及精准的客户营销支撑。

开放与合作是云计算领域中的核心理念。基于开放的云平台，华为提供兼容行业标准的应用接口，并积极推动更多接口的标准化。

华为机制篇

华为对人才体系建设的重视可说是与生俱来。在刚起步的阶段，华为就把研发部门的发展放在首位，并将企业的另一个人才重点定位于经营。但是在企业的具体运作中，如何有效地激励人才，避免组织老化，使得人尽其才，人人成为企业持续增长的发动机，华为的解决办法可以用“机制+人制”来概括。

在不断学习国外管理体系来提高华为管理机制的同时，任正非也认为，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。华为的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后个别处理特殊情况的员工，最后展开全面优化。这种华为式的“拿来主义”强调“把发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度”，事实证明获得了极大成功。

会升值的“白条”

华为的首次机制变革发生在1993年，当时刚成立3年多的华为面临通信设备业市场扩张圈地的绝佳机会，迫切需要在技术研发上投入大量的科研资金。但是好的技术人员和销售人员需要高薪才能留住，不断上涨的人员工资与公司当时仍处于起步阶段的业务拓展盈利能力互为矛盾。

在缺少资金的情况下，华为只好给员工打“白条”：采用工资减半的方式发给企业员工。白条越滚越多，最后华为的高层干脆决定，以“打白条”的方式解决薪资问题：即每月发给员工一半工资，其余以股权形式替代。于是“白条”真正成为了企业股票的前身。

1997年，华为出台《员工持股规定》说明，“将员工利益和企业长期利益结合在一起，增强员工对公司的归属感、长远发展的关切制度和管理的参与度，形成有竞争和激励效应的科学的分配制度”。并明确了员工集资、参股是每股10元，通过员工的持股分红，当然年底分红的时候，并不是把所有的利润都分红给员工，而是采用分红部分，剩下的再折算到新的股票，转为股权，这样员工手中持有的股票越来越多。

据《华为的世界》观察，从1994年开始，华为每年的销售额几乎都是以翻倍的速度增长，员工每年的股权投资回报率最达到100%，即使是在发展速度放缓的2002年，员工的持有投资回报率仍然维持在20%左右。全员持股使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升，在企业运做的各个环节中，员工都会考虑尽量节省开支并创造利润，因为他们都知道，华为的每一分钱的利润都包含了自己的个人部分。

而全员持股更加重要而深远的意义在于：全体在职持股员工选举产生持股员工代表，能够通过持股员工代表行使有关权利。员工等于在公司拥有了“员工”以及“股东”的双重身份。这样一来员工主动将公司的长远发展和员工的个人努力挂钩，在出差、业务谈判时更多地站在公司的立场上为公司节约资金，提高工作效率。双方在无形间拥有了长远的共同奋斗、分享机制。

裁员过“冬”的智慧

华为公司早期的全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略。但是，这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红。这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作了大约12年。

随着国际竞争的加剧，销售价格回落，中国的人力资源成本也在逐年上升，利润摊薄和增长放缓成为企业迟早必须面对的现实。公司不可能持久承诺给予员工70%的分红，而员工也不可能满足于停留在纸面上的分红，会提出现金兑现的要求。随着华为销售额的上升，企业的规模也在不断扩大，企业中层管理者越来越多，效率低下，裁员困难。

2000年，通讯设备业的“冬天”开始，各通讯设备供应商纷纷裁员，华为也不能例外。通过竞聘机制以及《内部创业创业管理规定》，华为对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，裁员指标骤升至15％，人数以千计。

竞聘机制

刚刚淘得第一桶金的华为当时所面临的是整个中国社会的一个普遍问题：企业里官只能越做越大，工资只能越升越高，免职或降职都意味着用人单位与员工本人的双重失败。因此选择怎样的变革模式，才能减少对员工们心理冲击？

此时以任正非为首的华为管理层做出了这样的决定：引入内部竞争，提升内部组织活力。具体做法是这样的，任正非让市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，办事处主任以上的干部提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，然后采取竞聘方式答辩，公司根据情况，批准其中的一份报告。

结果在竞聘考核中，约30%的干部集体辞职。这种全部“归零”的管理办法，体现了起跑位置的均等，而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的变革方式背后隐含的是企业机制的“公平”。在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。

内部创业创业管理规定

任正非是个深念旧情的人，基本上不主张直接裁员的精简方案，在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。

2000年下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的商，公司为创业员工提供股票本金70%的货物支持之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：

一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出却是更加深层的目的，是实施第二次有组织的新老接替运动。可以说，内部创业的举措实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。

在这个过程中，华为将非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等。

岗位任职资格及考核体系优化

大规模裁员之后，为建立自己的岗位任职资格体系，华为先后引进了美国Hay Group咨询公司香港分公司以及英国NVQ企业行政管理资格认证。在其帮助下，华为从行政部门开始一步步地建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要人力资源管理制度。Hay Group为华为设计了和国际惯例接轨的人力资源体系，包括职位描述、五级管理者体系和关键业绩指标（KPI）考核体系体系。KPI是华为考评制度的重点，该体系在其后多年的实践中取得了良好的应用效果。

华为首先在行政部门开始了任职资格体系尝试，考评合格的秘书们可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，此举极大地提高了秘书们参与任职资格体系内外部考评的热情。通过考评员与被考评者的一致努力，华为秘书部门的工作效率得到了极大的提升，相当于其他公司三个秘书的总和。

此后，人力资源部成立了2个任职资格研究小组，每组3人开始指定其它工作岗位的资格体系。为了让华为各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系施行，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：

“企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。首先，华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价。其次，评价是通过人作出来的，因此不可能做到所有的评价让人人满意。我们要求各级部门要尽量公平、公正；更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。”

任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员必须“持证上岗”，员工每上升一级需要提高的能力一目了然，培训也很有针对性。认知资格标准牵引推动培训体系支持配合，真正解决员工职业发展问题。华为的每个高层两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果决定员工是继续留任、晋升还是降级使用。

在1999-2000年岗位任职资格及考核体系优化在全公司推行实施过程中，华为一共有大约40个高级经理人被认证为四级管理者，他们均属于公司各个领域的核心主管。除了各级管理者需要认证，专业技术人员也是有任职资格要求的，华为的每个专职人才都需要通过相应任职资格和专业等级认证。

华为大学，打造中国企业的黄埔军校

从国外考察回来，任正非看到了华为与国际竞争对手的巨大差距，不仅是产品技术上，更多是管理体系和流程上的差距。任正非常说：“我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，培养和造就干部队伍”。

为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学（Huawei University），这个号称中国企业的黄埔军校的学校为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。

大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培训和发展，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；对外，配合公司业务发展和公司服务策略，为客户和合作伙伴提供全面的技术及管理培训解决方案，提升客户满意度；同时通过华为的管理类实践经验的分享，与同业共同提升竞争力。

目前，华为大学拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于深圳总部和全国及世界各大洲的分部代表处。为华为的市场开拓和强力赶超爱立信奠定基础。

权利下放、再下放

从2010年开始，华为完成对于公司治理架构的调整，由于其员工持股的特点，由股东会成为公司治理架构的顶点，董事会由股东大会的股东代表选出。

事业部调整：从原本的业务、市场、供应链分离的管理方式，转变为以业务为中心的四个EMT（注：华为最高管理机构，经营管理团队），每个EMT都设有研发、市场等部门。事业部调整意味着华为从提品向提供全套解决方案的转变。

调整后权利下放，不同业务的EMT拥有更多的权利。

关于华为的机制以及随之而生的华为印记的企业文化，总裁任正非总结过这么几句话：“有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的‘千手观音’，我想他们的精神就叫华为文化吧！”“在华为，是以奋斗者为本！”

其实“奋斗为本”或者“狼性文化”在华为仅仅是不断改革的精神描述，从华为的机制改革历程中不难看出，从被动地为员工“打白条”，到为在通讯设备行业大洗牌中获得生存机会而进行的“裁员过冬”，再到为规范员工能力和岗位匹配，打造公平竞争环境的“岗位任职资格及考核体系优化”，最后为华为成为一个学习型组织企和通讯设备行业培养人才而打造的“华为大学”。华为在机制上一步一步从被动走向主动，真正地走出了华为特色的机制发展道路。

华为管理篇

华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到：

“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”

要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。

《华为基本法》：第一部企业管理大法

90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。

在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。

外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？

1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。

IT战略规划，全面BPR&IT改进计划

在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。

基于IT战略规划，华为确定了系列管理&IT建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。由项目指导委员会领导的华为BR&IT部门应运而生，从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。

IPD：从研发构建优势

华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的二倍以上。产品开发流程处于企业价值链最上游，开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。因此，从产品开发源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是从产品概念产生到产品的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，实施效果明显，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：

（1）新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。

（2）基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

（3）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

（4）异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

（5）重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。

（6）结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

管理变革: 先僵化，后优化，再固化

华为IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。

关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。

发明阶段，主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。

推广阶段，本阶段逐步推进，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。

在华为实际操作中发现，IPD在华为的实施是艰难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。

IPD项目实施的难点之一是员工思想观念的改变。

IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。

IPD项目实施的难点之三是打破部门壁垒，跨部门进行纵横管理，跨团队产品研发。

根据企业自身现状，华为指定了适合自身情况的IPD项目实施模式：“先僵化，后优化，再固化”

僵化，站在巨人的肩膀上：

管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。

任正非在与Vicky Wright谈话时明确指出：“我们引入了薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋”。

优化，掌握自我批判武器：

我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。僵化是有阶段性的。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。

改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。

固化，夯实管理平台：

优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。因此，优化之后应是固化。

任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。华为要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。

ISC：向供应链要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）是供应链相互间通过提供原材料、零部件、产品和服务的厂家、供应商、零售商、客户等组成的网络。管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，用任正非的话来说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

传统企业出于管理和控制的目的，常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。

在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的。但是，在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐无法快速敏捷地响应市场机会。

进入90年代以来，消费需求愈加多样化；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。在这种情况下，出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）的思维方式。这也是华为上马ISC的变革原因。

在重整供应链之前，华为管理水平与业内其他公司相比存在一定差距，订单及时交货率只有50%，国际上其他通讯设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际通讯设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。

从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于三个方面的原因：

首先，ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。

其次，供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。

最后，不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。

ISC的改进是一个循序渐进的过程。ISC项目的目标首先是要建立完善的内部供应链的运作流程，建立起支持供应链运作的组织体系和IT体系，形成内部集成供应链并开始建立起良好的外部关系（主要是供应商平台）。

值得指出的是，ISC的设计和推行不是顾问和项目组闭门造车的过程，随着项目的深入，需要各业务环节的直接参与，你的参与程度与项目成功与否有直接的关系。项目本身是有限的，而供应链的持续改善是无限的，这一点，广大员工不仅要清楚，而且要做好充分的准备，不仅要积极参与，更要全身心投入贡献自己的智慧。

管理体系全球推行

在华为实施IT战略规划项目期间，通讯设备行业的“冬天”也悄然结束，经历2002年的销售下滑后，华为销售收入自2003年起猛增，较2002年度增长50%，达到317亿元人民币，海外销售额达到10亿美元,占到整体销售额的近1/3，并先后拿到阿联酋和香港两笔3G合同，成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域,成为全球少数几个实现3G商用的厂商；2006年华为销售额更增至656亿元，其中海外销售达到44%之多。在全球通讯设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。

2006-2007年，华为在海外市场大规模拓展、海外研发生产基地新建以及大量的兼并合资的背景下，向全世界各地的分支机构进行管理体系和核心IT系统的复制推行。实现了管理体系在不同国家的二次实践，在为海外开拓助力的同时，也为华为的管理实践积累了经验。

华为IT变革篇

任正非把华为定位为“未来的世界一流通信企业”。他清晰地意识到，一旦企业抓住了市场机遇，实现了规模扩张之后，企业的流程重组和信息化建设会变得非常紧迫且重要。

任正非总裁指出：企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，而要成为真正的国际化企业，还需要更加深层次的推动力量，其中管理水平、信息化建设水平与国际接轨势在必行。

上马ORACLE MRPⅡ

从1988创业之初的2万元发展到1996年26亿元的产值，华为在中国的通信领域中确定了自己的优势，人员、财力和成本都在成倍增长。高速发展的同时，业务流程不畅，管理基础薄弱，需要借助先进的信息化手段进行优化调整等等亟待解决的问题纷至沓来。同年，华为开始建立企业内部互联网以及中央数据库，对企业IT系统逐步完善，在此基础上形成了许多新的工作方式。

90年代中旬，华为信息化建设还处于从无到有的进化过程当中:1992年，华为开始自主开发一些局部应用软件；1995年，开始软件考察调研选型，选取美国Oracle的MRPⅡ产品；1996年，作为国内最早使用ORACLE MRPⅡ软件的用户，上线R10.6版，选择了13个最核心、最基础的功能模块，当时的企业信息化也仅是“财务业务一体化”的水准；1994-1997年，建成世界级数据中心，并通过不断改进和深化运作管理，加强数据中心日常运作保障。

实施MRP的效果非常明显：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部门业务中得到了具体应用，比如生产计划管理，按照MRPⅡ原理采用滚动倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生产库存周转率由过去年周转2-3次到5次。

在MRPⅡ及时生产、工艺优化等方面的综合运用和实践下，交换设备的生产周期由过去的一个月降到半个月。

各部门已经越来越认识到MRPⅡ系统信息集成和共享所带来的好处，以及由此带来的工作效率的提高，某产品事业部从1997年1月份开始正式使用MRPⅡ来进行计划运算，过去需要一周才能完成的工作，现在仅需要几个小时就可以完成。Oracle MRPⅡ成功实施的关键因素在于，首先，从管理入手重组业务流程；其次是领导层的高度重视，项目组的有效配合推动；再次，在顾问的指导下，学习管理理念和系统功能；最后，基础数据管理到位，建立维护责任制。

上马MRPⅡ之后，华为陆续建立了公司核心应用PDM、SAP HR、NOTES系统备份系统；并依据业界最佳实践建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用户为导向的端到端服务管理模式，关注客户体验，实现了国内和海外常住工作地点的网络支持和安全便捷的服务。

在第一阶段一系列的IT建设完成之后，华为总结了以下四点成果：

第一，先进的信息技术使华为的运作效率更高，员工之间部门之间可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无。

第二，信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常丰富、准确、及时。

第三，便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应创新和能力，中间层可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。

第四，网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。可以和供应商、顾客、合作者组成虚拟团队，进行开发工作。

管理体系的IT落地

有了完整的IT战略体系，华为实施了一系列协助IT规划落地的信息化建设工作。并在IT管理体系建成之后，仍然不断对其修正，利用信息化系统固化改革成果。

机制落地SAP HR

华为的岗位任职资格体系与考核制度在IT层面与人力资源管理系统相挂钩。华为的SAP人力资源系统（即SAP HR），在第一、二阶段的组织变革中发挥了举足轻重的作用。该系统最突出的几个功能如下：

员工自助管理：传统的HR系统大多是人力资源部在使用。但在华为，SAP HR则是一个公共平台。员工通过系统自助查看、修改个人信息。他可以看到目前自己的公司股票情况，甚至可以提交自己买卖股票的申请。他还可以看到自己的工资和报销情况，甚至于提交办公用品申请等。

除了人力资源和财务的内容外，华为的员工培训体系也能够在这个平台体现。在华为完整的任职资格体系中，每个员工都能清晰地了解到晋升需要学习哪些知识、掌握哪些技能、通过哪些测试。使得华为整个人员考评晋级体系更加透明和公平。

经理层决策管理：通过SAP人力资源管理系统，每个部门的管理人员可以清晰地了解和审批员工的休假、调动以及培训状况等。

在做绩效考评时，可以将职位要求条件作为考评标准。如果员工没有达到职位要求的考评标准，公司会依据SAP人力资源管理系统上的记录以及其上司、项目业绩等指标讨论决定继续聘用、降级或者晋升。在华为KPI（关键业绩指标）对员工任职资格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素导致的企业人力资源管理体系内任职不合理、不公平、不合适的现象。

企业的数字化战略管理：SAP HR系统是与财务紧密衔接的。HR一方面要服务好员工，另一方面管理着与员工相关的费用信息，公司内部要随时知道产品在日常应用过程中发生的费用，特别是跟人相关的费用。

有了信息化的手段，公司内部任何的投资，任何一笔支出都不应该是盲目的，虽然SAP在中国成长的非常之快，公司利润也非常丰厚，但它的成本控制还是相当严格。一些在传统没有被注意到的细节数据，在SAP人力资源系统都要被统计，以作为一些管理的依据。

互联网财务系统IFS

事业部发展以及海外市场拓展的业务与财务COA和IFS系统统一相挂钩。COA是Chart of Account的简称，即会计科目表，IFS是Internet Finance Service简称，指使用互联网这种新兴平台与传统金融服务相结合所产生的一种新型产业体系，这种产业体系包含了“网上银行”、“网上支付”、“网上贷款”等等一切与金融服务相关的行业。而这些行业一定是传统金融服务与互联网相结合的。

华为的财务管理在第二阶段还只是酝酿起步，与其庞大的公司规模不很相称。在ISC实施被提上日程之后，华为的财务COA的统一成为首要解决的问题之一。其实在今天看来，华为当时的财务COA统一的工作甚至算不上是一次管理系统的升级。在2007年实施IFS之前，无论是COA统一工作还是ISC连带的华为财务梳理，都只能算是华为在财务管理路上所做的预习。

2007年，华为公司总裁任正非亲自给IBM CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。正式上马IFS之后，财务管理的效率得到了大幅提高，公司运营效率显著提升。仅就2009年年报来看,公司运营效率显著提升。2009期间,华为费用率下降1.4%；存货周转天数下降10天；应收账款回款天数下降2天,且销售收入增长高于应收账款增长。同时通过加强外汇风险管理，华为2009年实现汇兑收益16亿人民币，较2008年增长69亿人民币。

IPD/ISC流程优化落地

IPD/ISC流程优化业务管理架构是与IPD/ISC流程推行启动和PDM、CRM等项目上马相挂钩的。

华为的产品开发是基于IPD进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队和角色，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。再此情况下，任正非说出“IPD要培训培训再培训”、“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性”的口号。

在实际操作过程中，IPD主要解决针对华为研发活动缺乏计划性、缺乏后期评审的问题。

IPD的实施经过了2个阶段，第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施，但这次变革基本上是一次失败的尝试。

第二次国际咨询公司介入后，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。一开始IPD的核心组决策、IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上按照IPD2.0流程运作。2002年华为才开始全产品线的PDT2.0流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度以及绩效考核制度等都已建立起来。2003年，华为IPD升级到3.0。

华为IPD的构成包括：固化的结构化研发流程；支持流程实施的跨部门团队；决策评审点；异步开发模式。

针对华为研发活动缺乏计划性。在IPD模式支持流程实施的跨部门团队中，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里面，组成跨部门的团队――IPMT与PDT(IPT)。跨部门团队被要求在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发过程中相互协调，以保证这个产品自始至终都是技术领先、成本合理并符合市场需求。

针对华为研发活动缺乏后期评审的问题。IPD的决策评审点要求通过仔细的调查、研究和分析之后选出最有潜力的项目，提前进行瞄准和计算“提前量”。这使得进入开发阶段的项目都是最健康和明确的。

在IPD实施落地过程中，华为应用产品数据管理（Product Data Management，简称PDM，大型的应用管理软件包）。通过它来有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据。它让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效地流动。PDM是IPD的一种使能器，它属于IT工具的一种，但不仅仅是IT工具，PDM还涵盖了许多管理思想。PDM的实施可以提高IPD流程的运作效率，并对流程进行固化。

实践证明IPD能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发失败而减少浪费，降低产品来发成本，增加收入，为客户提供更加价廉物美的产品。

ISC（Integrated Supply Chain）集成化供应链项目是华为最重要的管理变革之一，涉及市场、订单、用服、采购、制造、计划、物流等诸多环节，与研发、财务等业务也有密切的联系。

1999年11月8日，ISC项目正式启动，关键要帮助华为从设计制造直到销售都自己负责经营的模式，转为在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。至于生产，华为开始只抓关键零部件或者成品的制造，即所谓的外包。

这种由“纵向一体化”转为“横向一体化”的思维模式使得相邻的企业一次链接起来，成为了一条“供应链”。这种新的管理运作模式（SCM，Supply Chain Management，供应链管理）的理念是，企业间的竞争不再是单一的产品、业务间的竞争，而是供应链之间的竞争。

华为供应链管理的出现促进了企业资源计划管理ERP（Enterprise Resources Planning）的发展。ERP着眼于供应链管理，将供应商、制造商、写作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使华为的业务更加紧密地集成在一起。加之对EDI和Internet等信息技术的广泛运用，华为获得了快速的反应能力。

实现集成化供应链管理和提升的关键在于外部供应链集成。在这个阶段，华为需要采用销售点驱动的同步化、集成的计划和控制系统。它继承了客户需求数据和合作开发计划，基于约束的动态供应计划、生产计划等功能以保证供应链中成员同步化地进行供应链管理。

直至今天，华为的SCI改进仍是一个没有终点的过程。国际化竞争大势迫使华为这个国际化通讯设备公司必须不断地改进自己的供应链以适应市场需求，在国际竞争大势中占据优势地位。

将研发迁移到云端

自己做的产品自己先用是华为一贯的传统，延续这一传统，华为从2009年开始陆续把研发迁移到云计算上，目前已经达到1万多人的规模。它带来的好处很多，首先不需要桌面，这样就连空调都省了，因为每天计算机的发热量远远超过人的发热量。其次实现共享，以前每个研发人员有一个开发计算机，还有一个测试的计算机，而现在一台电脑，白天写代码、晚上这个服务器进行系统集成测试，全是敏捷的开发，自动化的测试。第三保证信息安全，每个人的终端只有一个小的盒子，接个键盘，接个显示器，接个鼠标，所有的计算都在服务器端，信息安全很容易解决。

就维护成本而言，采用办公云后，上海研究所的IT维护人员由200个精简到9个，每个人可以满足大约1000人的IT需求，PUE为1.3。

华为发展历程对成长型企业的借鉴

华为从创业到成长，成为行业乃至整个民营企业的标杆，纵观其成长历程，其成功要素可概括为以下：

首先是战略上的成功，华为在任何一个阶段的战略都能够从牢牢立足自己市场出发，根据客户的需求和自身的能力来精确找到市场切入口。就像华为在自己使命中所写：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

从华为发展历程上来看，无论从企业发展初期的“农村包围城市”；还是成长阶段的全面管理变革、国际化战略准备，直至最后的“云计算”战略。华为每一阶段都能够聚焦市场和客户的需求，紧贴中国巨大的电信市场。所以外界经常以“眼光长远”来概括华为的特点。选择正确的路径是成功的先决条件，精确的战略和专业化的市场定位无疑是华为在通讯设备行业竞争中体现出的最大优势。

其次是与企业经营情况相“均衡”的企业管理模式。管理体系建设要与企业自身的业务规模、业务流程相互匹配，这样才能完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。对于华为而言，强化管理，修炼内功，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板。通过与国际领先企业的对标、打造端到端的业务价值链，华为从管理上奠定了与国际巨鳄同台竞争的基础。未来的企业竞争必将逐步脱离低端的价格、产品竞争而走向高端的品牌、管理的竞争，所以华为要走向国际化，管理才是真正的核心竞争力。

再次是华为有效的人才激励机制与高绩效文化建设。通过员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。在此基础上，华为在企业内部推行了一整套与企业经营业绩相挂钩、流程化的组织建设；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。对于公司各部门、项目团队及其主管来说，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者被要求必须在经营能力和管理能力上相互均衡，由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。

最后管理与信息化建设同步，通过信息化建设固化管理体系。先进的流程制度体系不仅是厚厚的报告和文本，而是通过IT系统固化。通过先进的IT系统，一方面引入先进的管理模式，提高业务运作效率；另一方面，切实提高企业的执行力，让每次管理成果真正地在企业具体运作中落地见实效。

预期更好的华为

目前华为已走过成长期，进入成熟期，企业发展每一阶段都会面临不同的问题。作为成熟期的华为同样面临新的挑战。

即使2010、2011年的销售业绩一路飙红，但是华为领导层还是冷静地看到：围绕着电信运营商而生的通讯设备业，正在面临行业性的“见底”：以全球一年约1200亿美元的市场规模计，2010年，华为已做到240亿，在蛋糕增量不变、竞争格局再难有突变的前提下，他们将面临“增量”的大限。

在机制上，多年的高增长、高分红，让危机和共担风险意识被极大弱化。如果华为创业以来那些以人为本的激励手段失效，如果那个创造了20年增长的华为必须暂时步入平庸，她的文化是否还如过去一样具有杀伤力？