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分管科研副院长模板(10篇)
时间：2023-02-21 15:23:21
导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇分管科研副院长，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。
篇1
二是医疗技术水平不断提高。两年来共获得科研成果奖21项，举办省级继续教育项目8项，国家级继续教育项目2 项，先后引进开展国内外先进诊治技术6项，其中妇科运用腔镜技术开展的微创手术已达到省领先、国内先进水平，并挂牌成立了北京国际宫腔镜培训中心秦皇岛分中心。此外，我院开展的夫精人工授精、可视无痛人流以及新概念母婴俱乐部等新业务填补了我市多项空白。
三是医药费用得到有效控制，我院药品收入与医疗收入的比例已由五年前的40%下降到现在的28%，全院门诊平均收费水平仅为121元，住院平均收费水平为2381元，处于全市最低行列。
四是改进服务流程，每层楼增设了挂号收费窗口，有效减少了三长一短现象。近两年来投入200余万元资金用于医院服务配套设施的更新及绿化、美化、亮化，医院档次明显提升。
五是加强行风建设，患者满意率达到99.47%，逐步树立起了诚信为民的良好社会形象。
2006年年底，省卫生厅对“医院管理年活动”检查评审，我院被授予“省创建诚信医院活动先进单位”。
《医药世界》：作为院长，请您谈一下您对“院长是医院第一责任人”的理解。
陈妍华院长：卫生部和国家中医药管理局近日印发《2007年“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动方案》，再次明确院长是医院质量管理第一责任人。作为一名公立医院的院长，深感责任重大，如履薄冰。
有些时候医院院长的处境确实很困难：想要的人无权引进，不想要的人有时却不得不进；想要的设备不能及时购置，等设备到位时，已是半年甚至一年。医疗护理服务的工作量数倍于二十年前，但目前人员编制远不能满足。大部医疗人员超负荷工作，有的因不被患者理解，遭到患者辱骂甚至暴力伤害。此外，政府对医疗事业投入不足，国家政策对医疗服务价格的严格控制，既要提高医院经济收入，又要完成大量的政府职能和社会利性任务。我认为，要让人民群众、卫生主管部门、医院职工三方满意，社会各方面还应该为院长的工作创造良好的外部环境，不再过多干预医疗机构的人事、设备、财务等事宜，尽可能给医院院长更大、更多的自主发展空间。
《医药世界》：作为院长，一年12个月，您感觉在这12个月中，时间是如何分配的？
陈妍华院长：我会用一定时间做市场的考察与调研工作，也会用一定的时间做医院的内部管理，同时还会用一定的时间学习先进的管理理念和管理模式，来提高自身的管理能力。同时我作为一名内科专家，也会抽出一定的时间来进行科研和诊疗工作。
《医药世界》：贵医院管理结构是怎样设置的？有几位分管副院长？都分管什么部门？
陈妍华院长：医院管理结构由决策层、管理层、执行层构成。决策层由院领导班子组成，管理层由各职能科室组成，执行层由门诊、医技、临床、保健以及后勤等科室组织。我院共有6位分管副院长，其中一名副院长分管妇科业务科室以及部分医技科室；一名副院长分管产科业务科室以及质量管理工作，一名副院长分管儿科业务科室及部分医技科室，一名院长分管保健科室，一名副院长分管医疗护理管理、感染控制及门诊工作，一名副院长分管药品、医疗器械、信息、安全保卫以及后勤保障工作。
《医药世界》：作为院长，您直接负责哪方面工作？
陈妍华院长：直接负责人力资源管理和财务管理工作。
《医药世界》：您是否已经是医院的法人代表？按照国家有关规定，法人的权利、义务规范是否已经明文规定？是什么内容？
陈妍华院长：我是医院的法人代表，但对法人的权利、义务没有明文规定。
《医药世界》：您管理医院的施政战略、策略及目标是什么？
陈妍华院长：我院的总体发展战略是：“走专科化建设，多学科协作的道路，多中心发展，临床与保健、临床与实验室结合，面向群体，满足不同层次人群的需求。”
发展战略目标是：努力将我院建成一个集预防、保健、临床、科研、教学于一体的，具有以妇幼为专科特色、业内外认可、颇具特长的现代化妇幼保健院。
《医药世界》：为更好地落实“院长是医院第一责任人”的政策目标，您认为还有什么方面，需要国家政策配套？
陈妍华院长：适当加大对卫生事业的资金投入，合理配置卫生资源和区域卫生规划，各级政府部门的职责还应明确、清晰，监管应该到位，让医院院长们能集中精力抓好医疗服务质量、安全。
《医药世界》：贵医院的品牌文化是什么？
陈妍华院长：以名医促名科，以名科创名院，逐步创出医院著名品牌。努力培育一批素质高、业务精、具有一定知名度和深受广大患者欢迎的妇幼保健专家；努力建成一批有特色、上规模、高水平的省内外有影响的重点学科；努力创建一个技术精、服务优、声誉好的名牌医院。
《医药世界》：请介绍贵医院在医疗、科研、社区医疗服务、医患关系、医德医风建设等方面的成绩，以及今后的打算和安排。
陈妍华院长：秦皇岛市妇幼保健院始建于1953年，是全市唯一的集预防、保健、医疗、科研、教学于一体的市级妇幼保健机构，担负着全市妇女、儿童的医疗保健及基层妇幼保健业务的指导、监督检查任务。同时我院还承担着医学院校的实习教学任务，是河北医科大学和华北煤炭医学院教学医院，首都儿科研究所协作医院，河北省新生儿疾病筛查诊治分中心、北京国际宫腔镜培训中心秦皇岛分中心。
在全市建立健全了三级妇幼保健网络体系，规范完善各项管理考核机制，加大基层保健工作的业务督导与扶持力度。同时我院还建立了两个分院和一个社区服务站，在满足社区居民基本医疗保健需求的同时，大力开展特色保健服务。
作为从事妇幼医疗保健的专科医院，专科特色就是医院的竞争优势。我院也是全市最早引进国家级继续教育项目的医疗机构。在学科建设上，发展了10余个具有优势的特色学科，其中妇科和儿科已发展成为市级重点学科和重点发展学科。在诊疗技术方面，先后引进国内外先进诊治技术6项，在妇、产、儿科危重症病人的救治、生殖健康以及妇女儿童健康保健等方面掌握了国内先进的诊疗新技术，特别是运用腔镜技术开展的微创手术已达到省内领先、国内先进水平。医院开展的夫精人工授精、可视无痛人流、无痛分娩、新生儿游泳等新业务填补了我市多项空白。
在物价、收费管理上，主动降低药品价格，连续四年对销售前10位的药品降价10%，每年累计让利患者百万余元。为减轻低收入人群的经济负担，我院开设了一日病房和扶贫病房，对城乡“低保”居民、农村五保户等贫困患者实行了“一免三减”，近年来每年减免贫困患者医疗费用近20余万余元。
近五年来，医院年门诊量由11万余人次增加到31万余人次，收治住院病人数由6000余人次增加到1.18万人次，经济收入由2700余万元增加到7100余万元，医院整体综合实力位居全省妇幼保健机构前列。医院先后被授予“全国巾帼文明示范岗”、“全国先进女职工组织”、“省创建诚信医院活动先进单位”、“省妇幼卫生先进单位”及“秦皇岛市文明单位”等荣誉称号40余项。
今后的工作打算：
一是规划和启动医院二期工程，新建一座功能完善、便捷舒适，能够满足患者多层次需求的，高档次、人性化的现代综合病房。
二是继续发展以重点学科及特色学科为主要支撑的优势学科。
三是不断巩固发展特色保健项目，实现保健与临床协调发展。
四是引入人力资源管理新理念，完成设岗、定编，建立科学的绩效考核机制。
篇2
3、组织协调全院科研课题的申报、评审、管理，以及院内科研成果的鉴定、推广和应用，审核学科建设和科研经费使用情况。
4、组织安排全院学术活动，包括举办院内和院际间学术交流、学术讲座和有关学习班等。
5、负责全院学术论文的管理，定期做好登记、统计、评癣推荐和汇编整理工作。
6、组织安排医、技、药、检实习生和下级医院进修生的带教工作，负责与各高等医学院校进行教学和业务交流。
7、制订医务技术人员年度进修学习计划，根据全院业务开展需要，联系、安排、审定各类专业技术人员外出进修学习。
8、协助院领导审批安排医务技术人员外出参加学术交流和各级医学会会议，派遣医务技术人员外出讲学，并做好学分登记。
9、制订医务技术人员的培训计划，并统筹安排和具体实施。
10、负责实施住院医师规范化培训和医师轮转调配工作。
11、负责与广东医学院在科研教学工作方面进行沟通和联系。
一、在院长及分管院长领导下，负责医院教学与科研工作。
二、制定每年教学计划及实施方案，负责安排全院的本、专科的临床教学及毕业实习教学工作。
三、负责组织医院科研计划的制定、实施检查和成果鉴定、申报奖励及成果推广应用等工作。
四、会同人事科制定卫生技术人员继续教育计划并负责培训考试工作。
五、做好年度接受进修计划，办理进修人员进离院手续，掌握进修人员的学习及出勤情况，督促检查科室进修培训计划与进修讲座的安排落实。
六、根据需要选派业务技术人员外出参加学术会及学习班，并办理相关手续。
篇3
在年10月初，承蒙会计学院的同事们和学校党委信任，被学校组织部任命为会计学院副院长，目前还在一年的试用期内。职责分工是分管科研、人事和自学考试，协管福建路教学。上任四个月来，主要是熟悉各项行政事务，思考以后工作的重点和先后顺序。也就是说，还是在学习阶段，逐渐适应新角色的要求。
在科研方面，由于近几年我院的科研水平取得很大提升，已经结题和正在从事的自然科学基金就有5项，一类期刊取得新突破，这说明已有的科研政策是卓有成效的，所以，我的思路是稳定。但稳定并不意味着不作为。目前正在筹备召开一次国际性会议，题目为“中国会计国际化与CFO角色”，开会日期定为年3月18日。希望通过这次会议进一步提升我院在会计教育界的声誉。我们已经做大了，如何做强，如何在学术界有我们的声音和一席之地是我们以后科研工作的重点。
关于人事，主要做了两项工作。第一项工作，这学期主要是教师岗位定级，在会计学院岗位定级指导小组的安排下，制订了会计学院中级职称岗位定级条件，目前这项工作在和谐的气氛中已经顺利完成。人事的第二项工作是人才引进。这学期先后联系了五位博士研究生，在年元月10日，暨南大学的曹博士已经过来试讲，目前相关工作还在进行中。初步打算是开完3月份的学术性会议之后，配合人事处到各个综合性大学和财经类大学定向定点招聘会计学博士研究生。
关于自学考试工作，由于自学考试是会计学院的经济生命线，所以这项工作是我上任以来的工作重点。基本思路和做法是稳定小自考和社会大自考工作，重点发展全省职业院校“专接本”的社会服务工作。已经组织相关教师编写了“专接本”实验实习教学大纲。在年元月8日负责召开了全省“专接本”三门课程，即《资产评估》、《审计学》和《金融理论与实务》的集体备课会议，聘请了相关专家对承担“专接本”的22所职业院校近60位教师分课程进行了集体辅导。目前“专接本”这项工作开展顺利，将为会计学院的社会服务收入做出更多的贡献。
以上是我上任四个月来工作的简要总结。多学习，多沟通，多服务，定好位，这是我对自己工作的要求。
二、年度个人的教学科研情况
篇4
医院预算管理制度 （草案）
目录
第一章 总则………………………………………………………………………1
第二章 预算的组织机构…………………………………………………………2
第三章 预算管理体系……………………………………………………………3
第四章 预算的编制………………………………………………………………5
第五章 预算的执行、调整………………………………………………………11
第六章 预算的控制与分析…………………………………………………… 13
第七章 预算的评价、考核与奖惩…………………………………………… 15
第八章 附则…………………………………………………………………… 16
第一章 总则
第一条 为提高医院的管理水平、工作效率和经济效益、增强各部门的计划组织和预算管理水平、合理控制财务支出、加强内部控制、实现医院的战略目标、构筑医院的核心竞争力、特制定本制度。
第二条 预算管理制度是根据医院的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。
第三条 预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理服务于医院的发展和经济活动的全过程的控制，最终实现医院的战略目标。
第四条 本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。
第五条 预算按预算的长短分为年度预算和月度预算。
1、本医院的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以医院的经营目标为依据，以医疗业务收支预算为起点，编制全年的医疗总收入、医疗总支出、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整、以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。
2、月度预算的期限从当月1日至31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于医院的资金平衡和费用管理。
3、长期预算以医院未来3—5年的发展规划性预算，长期预算是制定短期预算的重要依据。
第二章 预算的组织结构
第六条 医院的预算管理组织机构包括医院预算管理委员会的预算专项会议、财务部门的预算分析会。
第七条 医院预算管理委员会是医院预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。
会议由医院院长主持，各副院长、职能部门负责人参加会议。
财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。
第八条 医院预算管理委员会在预算管理中的主要职责：
1、组织医院有关部门论证并决定年度经营目标
2、审定医院预算编制的指导原则、编制方法和程序
3、组织召开质询会，对财务部门提交的各部门预算草案和医院整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见
4、根据医院的经营目标，审批医院年度预算
5、每季度末听取医院预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案
6、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现
第九条 财务部门在预算管理中的职责
1、根据医院的年度经营计划、制定、修改医院的预算政策、预算管理的具体措施和办法。
2、参加有关预算的医院预算管理委员会，向其他部门传达预算的编制方针、程序、具体指导各部门的预算编制。
3、根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定医院的预算草案。
4、召开各部门预算规划会议，讨论平衡预算，并报医院预算管理委员会审批。
5、将最终确定的各部门预算，通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况。
6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度提交预算执行报告反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给医院预算管理委员会。
7、初审各部门提出的预算调整方案。
8、协助医院预算管理委员会协调，处理预算执行过程中出现的一些问题。
第十条 医院的各医疗科室、人事部、文化发展部、院办公室、信息管理部、设备管理部、基建科、总务部等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作，并配合财务部门做好医院总预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作。其主要负责人参与医院财务预算工作的全过程，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
第三章 预算管理体系
第十一条 医院的预算分类为：
1、按预算周期分为年度预算、季度预算、月度预算
2、按预算内容分为资本预算、业务预算、财务预算
第十二条 具体预算所包括的主要内容结构图如下：
年、季、月度预算
医院预算
部门预算
门诊收入预算
住院收入预算
科教项目预算
科教费用预算
培训预算
薪酬预算
福利支出预算
用人计划
财务预算
业务预算
资本预算
损益
预算
资产负债
预算
现金流量
预算
财务费用
预算
应缴税金
预算
医疗业务总收入
预算
医疗业务成本
预算
科研教学
预算
管理
预算
固定资产投资
预算
医疗成本预算
医疗业务收入预算
医用材料采购预算
医疗药品采购预算
医疗人员费用预算
医疗费用预算
设备大修
预算
医疗风险预算
管理费用预算
办公设备投资预算
医疗设备投资预算
技改项目投资预算
基建项目投资预算
资本性支出预算
医疗项目成本预算
现金预算
预计损益表
管理费用
财务费用预算
医疗人工预算
采购资金预算
医用材料药品预算
医疗费用预算
期末存货预算
第四章 预算的编制
第十四条 预算的编制原则：
1、目标一致性原则。预算必须与医院目标相一致，各级预算必须服从于医院的战略目标和经营目标。
2、全面性原则。一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。
3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。
4、分级预算原则。各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，医院对各部门予以监控审批。
5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。
6、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。
第十五条 预算的编制程序及流程
1、医院预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。
（1）下达目标。医院院长办公会议和医院预算管理委员会根据医院的发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年10月底以前提出下一年度医院的财务预算目标，包括医疗收入目标、医疗成本费用目标、结余目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达各职能部门。
（2）编制上报。各职能部门按照医院下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的部门财务预算方案，于11月底前上报财务部门。
（3）审查平衡。财务部门对职能部门上报的财务预算方案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，由院长办公会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能部门予以修正。
（4）审议批准。财务部门在有关职能部门预算修正调整的基础上，编织出医院的财务预算方案，报院长办公会讨论。对于不符合医院发展战略或者财务预算目标的事项，院长办公会责成有关职能部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上财务部门正式编制医院的年度财务预算草案，提交院长办公会或预算管理委员会审议批准。
（5）下达执行。财务部门对院长办公会审议批准的年度总预算，分解成相应的指标体系，下达各部门执行。
2、预算编制流程如下：
各预算部门
财务负责人，财务部门
审批人
上报审批
编制预算
下达正式预算
第十六条 预算编制的内容要求
1、业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的医疗经营活动的预算，包括医疗收入预算、医疗支出预算、医疗费用预算、医疗项目成本预算、物资采购预算、期间费用预算等。
（1）医疗收入预算是医院在开展医疗活动过程中取得的医疗收入的预算，依据年度目标结余，预测的医疗市场经营或医疗服务需求编制。
（2）医疗支出预算是医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中预期所要发生支出的预算，是在医疗收入预算的基础上，依据各业务科室的医疗服务能力、各项物资材料及人工的消耗定额及其物价水平状况编制。包括直接人工预算和直接材料预算：
（3）医疗费用预算是医院在预算期内为完成医疗服务活动预算所需各种间接费用的预算，主要在医疗支出预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。
（4）医疗项目成本预算是医院在预算期内完成医疗服务活动所需的医疗支出成本、住院床位成本和医疗费用的预算、主要依据医疗支出预算、医疗材料预算、医疗人员预算、医疗费用预算等汇总编制。
（5）采购预算是医院在预算期内为保证医疗服务活动的需要而从外部购买各类药品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据医疗收入预算、医疗支出预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。
（6）期间费用预算是医院在预算期内组织医疗服务活动必要的管理费用、财务费用、其他费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科研开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列式。
2、资本预算是医院在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算。
固定资产投资预算是医院在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，包括医疗设备购置预算、一般设备购置预算、基建工程预算、大型改造预算等，根据医院有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制，处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算。
第十七条 各职能部门的预算编制分工及要求：
业务操作
具体预算类别
操作部门
编制要求
资本预算
基建投资预算
基建项目部门
编制医院的房屋建筑物等工程项目支出、维修预算
设备投资预算
设备部、总务部
编制医院的医疗设备、一般购置、维修保养预算
IT系列投资预算
信息管理部门
编制医院的IT系统投资、维修保养预算
办公设施投资预算
办公室、总务部
编制医院的办公设备、家具的购置、维修保养支出预算
业务预算
医疗费用预算
各医疗科室
1：编制医疗收入预算
各医疗科室
2：编制医疗费用预算
医保科
3：编制销售货款回收预算
医疗支出预算
各医疗科室
1：编制直接医疗成本预算
2：编制直接医疗人工费用预算
3：编制间接医疗费用预算
4：编制医疗项目成本预算
物资供应部门
编制物资材料采购预算
科研教学预算
科教科
编制科研教学费用支出预算
管理预算
人事部
1：编制用人计划预算
2：编制员工薪酬预算
3：编制员工福利、各种基金支出预算
4：编制员工培训及费用支出预算
办公室
编制管理费用预算
预算平衡
财务部门
1：根据部门预算情况进行综合平衡
2：根据初步平衡结果报院长审批
预算编制
财务部门
根据院长的初步审批结果编制预算
审议批准
院长
依章程规定及经营计划批复预算
下达执行
各预算执行部门
财务部根据批复结果分解预算下达各部门
第十八条 医院年度预算编制质询会细则
1、会前准备：财务部门提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料。
2、参加人员：医院院长、副院长、总会计师、各部门主任、财务部门相关成员、其他有关人员等。
3、主要内容：院长介绍医院的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；院长明确各部门计划修改方向。
4、会后事项：财务部门提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制医院预算草案，报院长办公会审核、医院预算管理委员会批准。
第五章 预算的执行、调整
第十九条 医院预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。
第二十条 费用预算剩余可以可以跨月使用，但不能跨年度使用，成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经院长审批纳入预算外支出。
第二十一条 医院正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，按原编制程序报经批准。
第二十二条 医院预算的调整应符合以下要求：
1、预算调整事项符合发展战略和现实医疗服务活动状况；
2、预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；
3、预算调整方案客观、可行。
第二十三条 须调整预算时，由职能部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报分管副院长审核提出意见并进行修改。
财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制医院年度预算调整方案，提交医院预算管理委员会审议批准，然后下达执行。
对于不符合上述要求的预算调整方案，医院予以否决。
第二十四条 预算调整流程如下：
各预算执行部门
财务负责人，财务部门
院长、预算审批机构
下达修正后的正式预算
预算执行情况及差异分析
分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算
对医院预算和相应的部门预算进行修正
修正后的医院预算和相应部门预算
修正后的医院预算和相应部门预算
修正后的医院预算和相应部门预算
会同有关方面研究提出解决问题行动方案
第六章 预算的控制与分析
第二十五条 预算执行的控制
1、预算内资金的支出，由部门主任审核，分管副院长审批后，根据不同的资金审批权限由财务负责人、院长批准，财务部门办理资金拨付手续。
2、预算外资金的支出由申请部门填写申请报告，详细说明超预算的理由、原因及资金的使用方式等内容。由部门主任审核、分管副院长审批后，财务负责人核准，院长在预算管理委员会授权内批准，超授权部分预算管理委员会审批后，财务部门办理资金拨付手续。
第二十六条 预算内支出审批控制流程为：
经办人员根据预算填制用款申请
部门负责人审核
分管副院长审批
院长批准
财务负责人依授权审批
财务部门核对预算并付款
第二十七条 预算外支出审批控制流程为：
经办人员根据预算填制用款申请并说明原因
部门负责人按权限审核
分管副院长审批
财务负责人核准
院长或预算管理委员会批准
财务部门审核手续并付款
第二十八条 各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。医院对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。
第二十九条 对已纳入医院预算，但支付手续不健全，凭证不合格的货币资金支出项目，财务部门不给办理支付。
第三十条 财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向院长办公会和各职能部门报告或反馈预算执行进度，执行差异及其对医院预算目标的影响，促进医院完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
第三十一条 各职能部门对预算的执行情况所形成的预算分析报告应于每月10日前上报财务部门、分管副院长、院长等。
财务部门根据相关记录及各部门的预算分析报告进行核对，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，于每月15日前，形成上月总的预算分析报告院领导。
月度例会上，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核、形成正式的预算分析报告及预算考核意见交人力资源部和经济管理部以便考核使用。
第三十二条 预算差异分析报告包括以下内容：
1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
2、对差异额进行的分析；
3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。
第七章 预算的评价、考核和奖惩
第三十三条 医院实行对预算执行情况的评价、考核制度，并与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。
第三十四条 预算评价的主要内容包括：
1、是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；
2、是否严格执行经批准的预算；
3、预算编制、执行的准确程度；
4、评价医院的预算管理系统及预算的完成情况，分析医院财务状况和经营状况。
第三十五条 对预算的考核包括预算完成的情况，预算编制准确性与及时性等指标；考核指标为：结余预算指标、收入预算指标、毛利预算指标、费用预算指标等。
第三十六条 考核结果按医院相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。
第八章 附则
第三十七条 本制度经院长办公会讨论通过，院长批准后实施。
第三十八条 本制度由财务部门负责解释权。
第三十九条 本制度自 年 月 日起执行
篇5
3年过去，医院在各方面的发展都可圈可点。乔杰向《中国医院院长》感慨，这得益于医院拥有一支高效、和谐，能够团结拼搏、不断创新的专业管理运行团队。“靠着对医院文化的高度认同，拥有共同的事业愿景，团队成员以良好的分工合作及团队协作精神、高度责任感，确保医院在各项业务领域实现高效运转和飞速发展。”
现代管理理念下的人力资源工作
作为分管人力资源工作的院领导，乔杰院长着重分享了她对当前医院相关工作重要动向的认识――由以“事”为核心的传统人事管理向以“人”为核心的现代人力资源管理转变。
这种转变，也体现在人事处的内部岗位分工。医院设置专职具体负责人才开发的相关工作，包括各种人才项目以及人才工程的遴选、推荐、申报等，出国、培训、在职学习的选派与管理，校内外各种奖励的推荐，教授考核评价工作的组织、实施与奖励，学术带头人后备人选与青年学术骨干的遴选与管理工作等。这些工作的开展，为医院的人才开发与利用、人才培养与梯队建设提供了有力支持，也提升了医院人事管理的科学化水平。
近年来，围绕中青年学科骨干与中层行政干部的培养，北医三院出台了创新之举。对于临床科研人员，除常规的医院层面培训、支持出国进修以及与国外优秀研究机构或者大学、医学院等开展科研项目合作外，医院还创立了学术带头人后备人选及青年学术骨干的培养机制。目前已经遴选了两批骨干人才，第一批人员中的多数已经正式走上院级或科室领导岗位。
对于中层行政干部的培养，医院突破了常规思路，制定并实施“不止走进来、还要走出去”的培养计划。2016年初，医院将分批次、分部门将优秀中层干部陆续送往美国两所常春藤大学――康奈尔大学和哥伦比亚大学及其附属医院进行中短期的管理培训进修。
在人才引进方面，医院制定了《北京大学第三医院优秀人才引进支持计划实施办法》。根据医院学科布局、重点学科建设需要，重点引进有发展潜力、能够成为学科带头人的优秀人才和亟需人才。对于从国外引进的人才采取预聘制、先上岗后确认等方式，并在薪酬待遇、科研启动经费、安家补贴等方面给予特殊支持。
完善人才考核评价体系与激励机制也是人力资源的核心工作之一。在北医三院，绩效考核制度以平衡计分卡为指导思想，从医疗、教学、科研、管理、精神文明五个维度进行综合考核，在科室综合绩效考核的基础上，增加临床路径、抗生素使用、成本控制、DRGs应用等考评，总体设立绩效考核指标体系，以反映医院的医教研实际产出，调动广大员工的工作积极性，实现社会效益和经济效益的稳步提升。
人力资源战略服务于医院整体发展战略。围绕建设国家级医疗中心、高水平的疑难重症诊治和医疗指导中心、高水平的国家临床医学研究，以及高水平的临床医生培养基地四大总体目标，高素质人才比例凸显成为北医三院的人力资源特点。截至2015年，全院医教研高级职称占比为48.3%，硕士以上人员占比达89.9%。
循理而高效的医院传播
作为一家年服务门急诊患者400多万人次、出院患者近9万人次的大型三甲综合医院，北医三院与社会公众的关联度可谓巨大。随着公众获取信息的渠道增多且庞杂，医院信息、社会形象传播工作的重要性更加凸显。
北医三院的相关团队利用自媒体发出医院权威的信息与声音。首先，官方网站、微信、微博平台实现了重大事件、重要院级活动、重要新闻以及患者密切关注的热门门诊信息的及时递送，并保持了较高的更新频率。同时，医院还在一些重要门户网站开辟了自媒体频道，相关信息更新频率与微信保持同步。
据分管此项工作的党委书记兼副院长金昌晓介绍，尽管宣传部门人手较为紧张，医院仍布置了专人负责自媒体安全、信息工作，而且医院在自媒体宣传、管理方面均已具备详细的SOP工作流程及规定。
自媒体时代，人人都是信息者。因此，宣传部门与医院员工的自媒体保持着良好互动，医院鼓励在自媒体领域活跃的医务人员参与医院的信息传播、宣传工作。2015年，北医三院将宣传工作相关指标纳入一年一度的“优质服务先进集体”评选内容。
与大众媒体、门户网站保持互动、构筑紧密的媒体关系网，同时做好舆情监测工作，维护医院社会形象，也成为医院相关团队的工作重点。2013年始，与专业公司合作及时了解相关信息、及时甄别，经过初审并与相关部门核实信息后上报主管领导，启动相应工作程序。对负面信息予以重视，跟踪核实并予以诚恳、积极地回复，“重疏而非堵”，医院赢得了社会大众的理解。适时、恰当的正面形象传播，也帮助医院赢得社会认同。
“团结、奉献、求实、创新”是北医三院的院训。医院长期以来承担着大量对口支援和国家公卫应急任务。社会责任的履行既是北医三院的文化传承，也是对院训中“奉献”关键词的具体践行。金昌晓介绍，医院制定了《申请参加应急救援工作志愿书》，希望医务人员在自愿的基础上积极参与社会公益活动。除通过医院内部文化平台速递各类、援疆、应急救援消息与人物通讯等相应活动信息外，医院还制定了《北京大学第三医院医师赴外参与医疗保障工作劳务补贴方案》，对医生参与社会公益活动予以鼓励。
“选择了学医就是选择了奉献。”金昌晓表示，北医三院将持续营造积极向上的和谐文化氛围，努力做好医院的形象传播工作。
务实进取的信息化建设
北医三院的医院文化中强调“传承”“务实”，在更新速度快、新概念层出不穷的医院IT信息化建设领域，北医三院同样坚持了循序渐进的工作原则，前进步伐稳健。
金昌晓自2003年开始分管此项工作，至今已有12年。与惯常选择重大项目作为IT信息化建设突破口不同，他上任之后，将制定信息的中长期规划作为重中之重。
规划先导，这是北医三院IT信息化建设的重要特色。自1998年开始创建HIS系统以来，医院逐步建立了以院长办公会为决策部门、信息管理委员会为咨询部门、信息管理中心为执行部门的信息化建设基本管理机制，信息管理委员会则囊括了信息管理中心、相应的职能部门、医技科室等多个部门。
在决策、执行机制理顺的背景下，金昌晓组织信息管理委员会与管理中心在以往编制年度信息计划的基础上，又陆续编制了2005-2010年、2010-2015年、2015-2020年北医三院信息化三个“五年”发展纲要。
第一个五年规划重在基础建设；第二个五年规划以顺医院发展之势，建成三层网络交换架构体系，以实现主备存储数据实时同步为目标；第三个五年规划则需伴随医联体发展、健康管理趋向，推动移动应用与“互联网+”的普及与业务扩展，多系统的信息处理工作有效延伸至病床、家庭，满足医院高速周转的要求，完成整体信息框架下的多维、动态、高效的跨平台、跨系统的医院集成平台。
“北医三院的信息化脚步一刻也没有停歇。在提供患者服务、医疗支持、管理支撑等诸多方面做到了‘好用’，信息系统有着自己的特色。”金昌晓如是总结道。
值得一提的是，作为北京市也是国内第一家DRGs支付改革试点机构，北医三院正是在IT信息化建设的强力支持下全力开展了DRGs结算方面的创新实践，成功确立了按诊断相关分组结算住院患者费用的可操作流程，在保证医疗质量的前提下有效控制医疗成本，为医疗服务费用支付方式改革提供了理论和实践依据。
截至今年8月底，北医三院实施临床路径467个，即国家卫生计生委下发的207个病种、260个医院自创路径；临床路径病例154 192例，入径率85.97%，入组完成率87.11%；院本部完成DRGs付费结算病例35 962例，其中25 130例纳入临床路径，入径率69.88%。
这项工作取得突出成效，金昌晓表示，医院的IT信息化团队工作机制值得肯定。为确保临床路径、DRGs支付、医嘱闭环管理等应用项目的合理性与先进性，医院信息管理中心作为技术部门与使用科室的信息专员，一起形成了通力配合的合理性，增加了信息项目的时效性与及时性。
在北医三院，为了最大程度发挥信息与临床、职能等科室的协同配合，各临床、行政科室均配备了1名信息员，负责科室信息内容更新、业务系统模块制作与信息教学培训工作。
谈到信息管理中心拥有计算机专业高学历的全职工作人员时，金昌晓透露，尽管从事医院的信息工作不如专业IT领域能拿到高薪，但工作本身同样具有较高的专业性。因此，他鼓励每位员工都能尽责工作，尝试轮换负责不同的业务板块，以便加深对医疗、医院管理、患者服务等医院信息化工作内涵的深刻理解，争取成为专家型医院IT人才。
创新求真的学科建设
2014年，中国医学科学院颁布的“中国医院科技影响力综合排行”榜单上，北医三院成绩抢眼：在846家参评医院中，综合排名第14位；榜单考评的20个学科中，全部“榜上有名”，位居北京地区科研综合实力前三强。
对于分管医院科研工作的副院长刘晓光来说，这无疑是对他工作成效的肯定。这位此前分管医疗工作长达7年的副院长却向记者表示，一家医院的学科建设出成绩不容易，但“一不留神”就会下滑，退步非常容易。
忧患意识让刘晓光从抓这块工作开始，就以营造科研进取的氛围为己任。“只有让每位科研、临床人员都树立科研意识，以至于形成一种职业素质，医院的学科建设才能长足发展。”
设置覆盖医院、科室、个人三个层级的专项科研绩效考核，科研绩效奖金占个人奖金构成的15%，这套体系无疑营造了全院重视科研的氛围。“兼顾历史数据定基本指标，超出基本指标有奖励。”在这家具备传统科研氛围的医院彰显无余。刘晓光介绍，这方面的绩效考评以奖励为主，但激励的力度是很大的。
为营造更加浓厚的科研氛围，近年北医三院特设了每年1000万元的临床重点项目科研扶植基金，给未拿到国家级项目的学科以财力支持，作为院内项目培育与孵化之用；为加大中青年人才的培养力度，医院设立了“种子基金”“中青年骨干基金”“优秀人员回国启动基金”等；2014年，医院还启动了“青年科学家工作站”计划，聘请包括院士在内的知名专家对遴选的临床科研复合型人才进行全方位指导。
在北医三院这家医教研一体的综合医院，“提高医院解决临床科学难题的能力”仍然是医院基础、临床人员科研工作的重点目标。“SCI论文等传统指标自然是衡量标准之一，但医院绝不偏重于此，而是强调科研对解决临床疑难问题、患者实际问题的实际功能。”刘晓光肯定地说。
也正因此，借助骨科、运动医学可、生殖医学科等传统优势学科带动神经内科、神经外科、呼吸内科、心血管内科、康复医学等学科发展，以临床需求为突破点、以项目带动学科发展成为北医三院科研发展的重点取向。
篇6
从本科、硕士到博士，从普通工作人员到学院教学副院长、教授，期间既要工作，又要学习，还要照顾家庭，现在又要承担繁重的行政管理任务。借用刘晓晴近期的研究方向来做比喻，她真的是凭着自己的一腔“嗜热”激情，不懈努力，一步一个脚印地走过来的，各种艰辛只有她自己知晓。
科研篇 嗜热激情点亮科研前路
进入管理岗位之前，刘晓晴长期从事生物科学与教研工作。目前研究方向主要有蛋白质的结构与功能的关系、极端环境酶的研究和利用、利用化学酶法探究药物合成的新途径三个方面，而这三方面的工作都是以嗜热菌的研究为介质的。
嗜热菌，顾名思义是依赖于高温而生存的微生物，又称高温细菌。它是一类生活在高温环境中的微生物，如火山口及其周围区域、温泉、工厂高温废水排放区等。近30年来，这一类微生物越来越广泛地引起了科学家们的重视和兴趣。特别是在水的沸点和沸点以上温度条件下能生活的细菌被发现后，更促进了对嗜热微生物的研究。
据刘晓晴介绍，来源于嗜热菌的蛋白酶由于其在高温条件下仍具有水解蛋白质的功能，使得在造纸业、食品加工业、纺织业、工业废水处理等领域有着广泛的应用价值。但由于培养多数天然嗜热菌的条件比较苛刻，其生长速度极其缓慢，酶产量低而且酶的活性也较低，难以满足工业生产的应用，制约了它的广泛发展。近些年来，随着蛋白质工程技术的发展，人们采用分子生物学手段，将嗜热菌酶的基因转移到普通宿主菌中，在温和的条件下生产嗜热菌酶，从而为大量制备嗜热菌酶提供了行之有效的方法，同时，也为进一步研究嗜热菌酶的结构、功能、耐热机制等基础方面研究提供了有力保证。
锁定嗜热菌研究方向，在研究过程中，刘晓晴逐渐形成了三方面研究内容。
首先，在蛋白质的结构与功能的关系研究中，刘晓晴将研究的重点放在蛋白质复合体的结构研究上，以丙酮酸脱氢酶复合体和铁硫簇合成途径中的蛋白复合体为研究对象，从酶动力学和酶结构两方面来探讨酶复合体的结构与功能的关系。
其次，在极端环境酶的研究和利用工作中，她和她所带领的团队以嗜热蛋白酶的研究为基础，力求解析极端酶的嗜热机理，结构与功能关系，发掘新型极端酶和利用基因改造技术从而获得突变酶。
三是因为化学酶法合成有潜在应用价值的药物，利用酶的催化活性在体外可以针对性地合成特定的化合物，所以，刘晓晴及其团队希望用这种组合生物合成的方法――化学酶法，作为合成先导化合物的策略，用于探究药物合成的新途径。这项工作与德国马尔堡大学的李书明教授一直合作。
据统计，近期由刘晓晴担任项目支持人的项目共5项，包括3项国家自然基金项目和来自北京市教委、留学回国人员科研启动等项目。研究内容囊括了对多酶复合体活性调节的分子机制、嗜热菌蛋白酶的结构功能及其热稳定性的分子机制、嗜热菌铁硫簇SUF合成途径的研究等，大部分已有成果，广获业界好评。在此期间培养了十多名研究生，有的转为博士继续学习，有的已经毕业走上工作岗位。
教学管理篇 教研管理两相长
如果说教学与科研为“双肩”，那么，管理和教研又为“两栖”。事实上，无论是教学与科研，还是管理与教研，无非就是能力的使用和贯通。这句话，放到刘晓晴身上再合适不过。除了一直以来担当的科研工作者之外，她还有另外两重重要的身份，即园丁育人及管理人才。而无论做什么，她都能凭借自己的聪明与才智、丰富学识和缜密的思维，放到哪里，哪里都能“生根”、“开花”。
在教书育人方面，刘晓晴坚持教师职业的信念，把教书育人看成是一种幸福，以积极饱满的热情去做好教书育人的每一件事。她长期担任本科生和研究生的教学工作，对本科教育颇有心得：“本科教育真的是需要有无私奉献的精神，只要用一颗爱学生的心去理解学生、关心学生、引导学生，学生一定会感受得到，而快乐学习是他们获得进步的源泉。”正因为用心去工作，近年来，刘晓晴在教学领域获得了诸多成绩：2007年获得师德先进个人；由她负责的“生物技术综合实验”校级精品课程经市教委严格审批，获评为2010年度北京市高等学校精品课程。
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托管起航
1985年，宁波将镇海县划分为北仑区与镇海区两个区域。原本的县医院随着行政区划的变更被归进了镇海区，北仑区只得新建一所区级医院。 1991年底，由港胞捐建的宗瑞医院即北仑区人民医院落成。但新医院由于缺乏人才梯队，学科薄弱，医院整体发展力量不足，即使在2005年被评为二甲医院时，也是“低水平的二甲”，北仑区人民医院党委书记沈志峰坦诚介绍了医院的历史。
也正是在那一年，北仑区的经济走向了快速发展。与经济的腾飞相比，北仑区的医疗条件远远不能满足群众的就医需求，舍近求远到上海或杭州就医，几乎是北仑患者的第一选择。除了谋划迁建新院、扩大原本占地面积仅两万平方米，床位仅200张的北仑区人民医院，当时新上任的北仑区委书记陈利幸将目光瞄准了提升医院的软实力。
北仑区委区政府找到浙江大学，请浙大在附属医院中寻找一家实力强的医院，以托管模式探索建立医疗联合体，以帮扶北仑区人民医院。经过曲折的努力，浙医一院同意了这一新的协作形式。“浙医一院的郑树森院长很有战略眼光，对医改的思路很超前，合作各方一拍即合之后，只用了一个多月就拟定了托管的细则。”沈志峰表示。
2008年11月，浙医一院与北仑区人民医院正式建立托管合作关系，挂牌“浙江大学医学院附属第一医院北仑分院”。托管合作期限为15年，医院权属关系、独立法人地位、公益性质和职工身份不变。浙医一院输出管理、技术团队，全面负责北仑分院的行政、人事、分配和经营决策。
沈志峰告诉记者，签订托管协议的次月，被任命为北仑分院新院长的浙医一院副院长顾国煜及两名主任立刻走马上任。在对北仑分院的情况进行全盘了解后，顾国煜委托浙江大学管理学院的医院管理咨询公司对北仑分院进行“医院管理诊断”，初步制定了新的医院内部管理制度，并策划了医院经营项目。
2009年1月，浙医一院委派的管理和技术团队进驻分院。“当时浙医一院派来了院长、常务副院长、院部长3人，以及11名涵盖了主要临床科室的技术专家。似乎一眨眼的时间，北仑分院就不一样了。”回忆起数年前的变革，沈志峰仍记忆犹新。
管理求变
按照托管协议，浙医一院需要选派主要行政领导，并按北仑区人民医院在编在岗人员数3%～5%的比例选派管理干部和主治医师及以上职称的专家到北仑分院工作，其中副主任及以上职称专家比例不少于50%，并确保北仑分院每个重点科室至少有一名浙医一院专家。管理人员与技术专家派驻的时长与职责，与15年托管协议中将北仑分院建成三甲医院的最终目标息息相关。
北仑分院技术实力不强、学科不全面的根源是缺乏人才，但人才梯队的培养、学科水平的提高，并非一蹴而就。如何在前10年的托管中，提高医务人员素质，培养出专业的人才队伍，在后5年的托管中强化重点学科建设，浙医一院采用了独特的技术输出策略。
在浙医一院托管北仑分院最初的5年内，“抱着走”是浙医一院的阶段目标。大量的技术专家以学科带头人和科室管理者的角色被派驻到北仑分院，帮助医院提高技术水平，组建原本缺乏的学科并规范科室管理。目前在北仑分院担任副院长的金晓东，正是根据托管的阶段目标，二次派驻到北仑分院的管理与技术专家。“第一次到北仑分院时，我是以技术专家的身份被短期派驻的，这一次则是在兼任科室主任的基础上，常驻从事医院管理工作。”金晓东表示。
2013年1月，北仑区人民医院高分通过评定，成为三级乙等综合医院。在这之后，浙医一院将北仑分院科室中层干部的岗位逐步换为原本北仑医院的科主任，技术骨干也以北仑本地医生为主。浙医一院团队将更多的注意力放在培养北仑分院的自我发展能力，并提升医院的内涵建设。“因此，目前只有在北仑分院担任行政职务的浙医一院人员是两年以上的常驻形式。浙医一院技术专家的派驻，则主要变为短期轮换形式，每名专家以3个月到半年为周期，对北仑分院进行技术指导；还有部分专家是每周三晚到达北仑分院，周四周五在医院坐诊。”金晓东进一步向记者解释了目前浙医一院团队进驻北仑分院的模式。
除此之外，期望实现两家医院技术水平与服务同质化目标的浙医一院，于2013年初在北仑分院推出了“名医点将”活动，以满足病情较为复杂患者的需求。理论上需要进行三类手术的患者，可根据病情需要，从浙医一院的知名专家中挑选一名，作为自己的主诊医生进行诊治及手术，名医的差旅费则由北仑分院承担。这一绿色通道的建立，使得北仑分院在更大程度上留住了本地患者。
除了致力于提高北仑分院的医疗业务能力，给北仑分院中的浙医一院专家与本院医生创造和谐团结的环境，也是负责订立托管协议的合作管理委员着重考虑的问题。如何制定恰当合适的绩效分配方案和托管管理费使用方案，被率先提出。
北仑分院副院长陈中告诉记者，“考虑到保护北仑分院原有员工的工作积极性，合作管理委员们经过协商，提出将浙医一院专家、管理团队的绩效独立，不参与北仑分院的绩效分配，避免北仑分院同事间的经济利益交合。”浙医一院专家在北仑分院工作期间的收入，主要由三部分组成，分别为由浙医一院按医生职称发放的基本工资、浙医一院全院绩效平均奖、北仑区委区政府发放给专家的年薪补贴。
而在托管管理费的使用上，浙医一院也以平衡为出发点，进行了合理配置。按照托管协议，浙医一院每年收取的管理费是北仑分院年收入的5%。然而浙医一院每年将这部分管理费的20%返还到北仑分院，用于支持分院建设，再由分院负责将返还部分的10%给到浙医一院派出技术专家的相关科室，做为派驻造成浙医一院科室人员缺少的补贴。“如果只计算经济账，浙医一院不一定有营收的利益，主要是从激励和平衡的角度处理好本部与分院的关系。”陈中表示。
扎根本地
“这5年时间，是北仑分院发展史上变化最大的5年。医院从2008年的280张床位到目前实际开放700张床位，门诊服务量由2009年的59万人次增加到了2012年的109万人次，业务收入则由2008年的1.4亿元到2013年已突破了4亿元。医院的二级临床专科由12个增加为20个，部分科室的技术水平甚至达到了三甲医院的标准，多项手术的开展不仅填补了北仑区内空白，更是填补了宁波市的空白。患者的外流率则由2008年末的46%，降至2012年的38%。”谈到北仑分院的环境、技术能力、整体水平的飞跃性变化，沈志峰脱口而出了这一组组代表着托管硕果的数据。
北仑分院医疗水平质的飞跃，除了与浙医一院技术专家的直接技术指导有关，更与北仑本地医生能力的提升密不可分，而浙医一院优秀管理模式的输入以及人才培养的手段则是根基。根据托管协议，浙医一院除了向北仑分院选派技术管理专家进行系统管理，还需要对重点学科科主任进行一对一的传帮带，并免费接收北仑分院职能科室和临床卫技人员到浙医一院进行三个月到半年的进修培训，而新入职到北仑分院的住院医师则可免费到浙医一院进行两至三年的住院医师规范化培训。
分管医疗的金晓东表示，浙医一院的技术管理团队入驻北仑分院后，最早改变的是北仑分院的工作氛围。“当医生将医疗工作看成职业理想时，大查房、手术讨论等医疗管理制度的落实就更为顺畅。”浙医一院团队之后紧锣密鼓地开始了学科建设，培养北仑分院的人才。
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随着高等教育改革的不断深化，高校的办学规模的日益扩大，原有管理体制和模式不能适应新时期高校教育管理和发展需要，各大高校也逐步推行校院两级管理，使学校各项工作的重心下移，二级院系成为学校统一领导和宏观调控下的二级法人单位，在人事、财务、教育教学管理等方面有了较大的自。由于经费的管理和使用关系到二级院系的正常运转，涉及到教职工的切身利益，影响到二级院系的可持续发展，因而建立健全与市场经济相吻合，与学校的各项制度相统一的二级院系经费管理体制显得尤为重要。
1.高校二级院系经费管理现状及问题
1.1二级院系经费构成和来源
高校二级院系的经费是维持教育教学工作的根本保证，是二级院系目标管理考核中一项重要指标。结合校院两级管理模式分析，二级院系的经费主要包含人员经费、行政事业经费、教学业务经费、党群经费等四项，其中绝大部分经费来自于学校的直接参与划拨。
1.1.1人员经费。主要包括岗位津贴和业绩津贴。岗位津贴根据二级院系的学生数、承担的任务、教职工数量等在每年年初划拨给二级院系，主要用于教职工岗位任务完成情况进行分配；业绩津贴结合年终二级院系目标管理考核，根据考核结果进行划拨，用于教职工绩效考核的分配。
1.1.2行政事业经费。主要包括办公费、水电费、差旅费，结合二级院系办学规模和事业发展需要由学校直接划拨。办公费用于办公用品、文印资料等项目支出；水电费用于办公、实验室消耗水电费用的支出；差旅费用于教职工公务活动的差旅费用支出。
1.1.3教学业务经费。主要包括学科建设费、专业建设费、毕业设计费、实习实训费、实验低值易耗费、教研经费等，绝大部分经费是由学校结合学生数、专业数、承担教学工作量等直接划拨，其余是由二级学院通过努力争取的学科、专业等方面的外来建设经费。
1.1.4党群相关经费。主要包括学生困难补助、学生活动费、工会活动费、党建经费等，由学校结合二级学院学生数、教职工数、党员数划拨。学生困难补助主要用于家庭经济困难学生日常生活补助；学生活动费主要用于学生社团活动、运动会等集体活动支出；工全活动费主要用于全体教职工交流、考察、福利等项目费用的支出；党建经费主要用于党的建设、宣传、党员教育、组织活动等费用的支出。
1.2二级院系经费管理存在的主要问题
1.2.1管理制度尚不完善。目前高校在校级层面上财务规章制度都比较健全和完善，但二级院系层面的财务管理制度尚未形成，有些二级院系虽也制定了一些经费管理和使用办法，但相关财务管理的制度滞后、可操作性不强，主要表现在但在内部制约机制不全面，经济责任不明确，实际操作过程中二级院系领导自比较大，往往会出现使用和管理不规范，随意性较大，存在私存小金库的现象，随意变通经费的使用方向的现象。
1.2.2缺少监督管理机制。随着学校工作重心的下移，二级院系管理的资金数量也越来越大，而对二级院系的财务监督机制并没有随之增强，主要表现：一是财务管理部门缺乏监管，由于实行了“一支笔”政策，各单位的经费实行了包干制，经费支出审批时财务处一般不给予过多的干预；二是内部审计工作不能常态化，只有在二级院系移任时才进行审计，平时经费使用过程中一般不审计；三是缺乏民主监督，二级院系经费预算、支出情况只有领导心中有数，缺少教职工的参与，缺乏民主管理、民主监督。
1.2.3经费来源单一。二级院系的经费主要是来自于学校的划拨，除少部分国家级、省级重点学科、特色专业有相应的建设费用资助外，无任何其它创收和来源。学校分配的“蛋糕”是固定大小，如果某一方面投入过多，势必会影响到其它方面的工作，同样用于教职工增加福利事业的费用比较少，教职工除工资和基本津贴外也无其它核外收入，严重影响教职工工作的积极性和主动性。
1.2.4缺乏预算和规划。学校按项目和相关指标将费用划拨至二级学院，由于学校实行总量控制和目标管理，二级学院为了节省开支，在经费使用和管理上缺乏科学的预算和长远的规划。往往在在预算执行的过程中，只重视资金的流量核算，而忽视对整个预算执行情况的过程监控督与管理，导致一方面会出现舍不得投入现象，尽可能不做事或少做事，影响学院事业的发展，另一方面会出现重复投入或麻木投入的现象，造成资源发挥效益不高，导致资源浪费。
2.加强高校二级院系经费管理的几点建议
2.1健全财务制度，促进经费使用的合理化
构建科学合理的二级院系财务管理制度是适应新形势下高校发展的需要，是扩大二级院系办学自的重要举措。构建二级院系财务管理制度是提高经费使用效益的需要，由于二级院系的经费主要来源是学校的划拨，学科建设、专业建设、教育教学管理工作等都需要经费的投入，这就需要二级院系要进行成本的核算，尽可能花小钱办大事，在经费的使用上做到统筹安排、量入为出、收支平衡、开源节流。构建二级院系财务管理制度是构建节约型社会的需要，在全社会大力倡导节约资源保护环境的大环境下，校院两级管理体系下二级学院会更加注重的水、电、办公开支等办学成本，增强勤俭办学的意识。
2.2构建合作团队，促进外来资金的扩大化
二级院系需要建立教学、科研等团队，只有发挥集体的智慧和力量才能做成事，做大事，只有形成团队学科建设才能上水平、上层次、才能取得成效，只有形成强有力的科研团队才能取得各类科研项目资助、产学研合作基金、人才培养基金，科研成果转化收益等，开源节流，多渠道筹措资金，扩大外来经费，这样为二级学院各项工作的开展创造了良好的条件和基础，从而能取得更大的成果和更多的收益，形成一个良性循环，促进学院的可持续发展。
2.3建立监督机制，促进经费使用的透明化
二级院系年度经费预算由校人事处、教务处、财务处等职能部门结合实际进行核准，经校党政办公会审批后划拨。在经费的使用过程中一方面准备由校党政和职能部门进行宏观的指导和动态的过程监控，另一方面通过建立的各项规章制度进行约束，确保经费使用合理化。二级院系领导班子成员之间建立相互提醒监督机制，分管范围内的经费支出审批后要由其他领导证明后执行，分管教学副院长审批后由院长证明，院长签字后由总支书记证明，总支书记签字后由院长证明。通过二级教代会进行经费的监督，二级院系的行政领导要向全体教职工报告经费收支情况，教代会有权对经费的预算执行过程和结果进行监督，保证各项财务的支出公开透明。
2.4严格审批程序，促进分管区域的责任化
由于二级院系的经费关系学院各项工作的正常运行，在经费的支出上要严格审批手续，确保资金的使用合理，二级学院实行领导分管责任制，对于教学方面的经费责任人是分管教学副院长，对于行政事业方面的经费责任人是院长，对于党群相关经费责任人是党总支书记，明确责任，促进经费发挥效果最大化。
2.5推进绩效考核，促进津贴分配的弹性化
加强对教职工的绩效考核，促进教职工立足岗位，做好本职工作，将教职工从事的各项工作进行综合绩效评价，从教学、科研、师德等多方面进行考核，促进津贴分配按贡献大小、业绩情况进行分配，对于对集体贡献大的，为教学工作、科研工作、学生管理、班主任工作等做出努力的人员给予奖励，从而凝聚人心，鼓励教职工爱岗敬业，努力为学院和学校发展做贡献，
2.6建立激励机制，促进经费分配的合理化
由于学校组织的二级学院目标考核的结果直接关系到二级学院绩效奖励和业绩津贴，直接关系到教职工的切身利益，多数教职工就会密切关注。建立激励机制，充分调动教职工的积极性、主动性，增强工作的责任心，增强二级学院的凝聚力。每一位教职工以学院的发展为中心，以人才培养质量为核心，以学科建设为龙头，以业务水平为杠杆，立足本职岗位，自加压力，积极进取，努力提升自身水平，人人充当得分手，使得二级学院的在各项工作中都能取得优秀成绩，二级学院的从校内外争取的可分配经费基数将大大提高，二级学院对教职工的考核及将考核结果与利益分配挂钩，实行优劳优酬政策，促进经费合理、公平[5]。
参考文献：
[1]胡水华.高等学校院系办学经费分配模式的探讨[J].高等工程教育研究,2003,(2): 56-58
[2]张记元.完美高校院系地素服财务管理的探讨[J].经济师,2009(6):132-133
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二、优化高校哲学社会科学研究管理模式
要实现管理模式进一步优化，社科处与各学院需做好协同管理，首先学院需明确其不足，如江南大学的文科学院已取得长足进步的同时仍存在的诸多问题：（1）过于依赖学校科研管理部门，主动从学院角度出发对科研项目进行管理的能力不强；（2）科研秘书未做到专岗专职、专员专用，导致在努力配合学校科研管理部门开展工作的同时，不能发挥自主工作效能：（3）重于对申报立项环节的管理，弱于对过程环节及结项环节的监管，课题不能按计划时间完成；（5）不关注对研究成果的转化，服务社会的效果不明显。这些问题，并非学校职能部门单方面能改善的，在此谈谈作者在实践中积累的一些想法。
（一）培养竞争意识
改革开放30多年来，市场经济的行为准则和行为方式，已成为助推经济社会发展的主导力量，并且已逐步沁入和影响到社会文化发展的各个方面。因此，在高校哲学社会科学管理中引人市场化机制，建立竞争意识，本质上是市场经济属性在哲学社会科学领域的反映，或者说是市场经济体制改革在哲学社会科学研究领域的必然要求（王宝民．论科研竞争与激励机制的若干问题[J]．社会科学管理与评论，2004,(1):35）。为了使学校社科工作能获得整体性与持续有效性地发展，加强学院间的竞争意识是科研管理工作中的一项必修课。以江南大学为例，在调动各学院竞争意识方面有以下措施：（1）每学期定期召集各学院书记、院长、负责科研副院长开科研工作会议，通报相关数据及工作，使各学院始终保有良性竞争意识；（2）将各学院月度科研数据汇成报表，将月报表上传公布至校内办公系统网站，传送电子档月度报表给各学院分管科研的院长及科研秘书，通过开放环境与公共舆论，使压力转化为动力；（3）年度数据排序，经过一年的努力与沉淀，社会科学处将各项数据进行整理排序，如学院年度立项数、年度科研经费值、年度核心论文数、年度著作数等，并计算出与上一年的增长比，通过办公网络与印刷成册等开放平台，激发各学院的自省意识与竞争意识。
（二）协力监管执行
高校哲学社会科学研究管理主要以项目管理为主，因此社科处与各学院应做好对项目的全过程协力监管。申报立项环节，应首先掌握平衡，即质量与数量的平衡，各学院可先行申报预审，把关质量提高中标率。其次是需做好协同工作，一是形式的协同，学院先对申报书形式做预审，社科处再审；二是内容的协同，社科处与学院尽力协助申报人员围绕或契合学校重点研究方向开展申报工作，借助前期成果和研究团队取得优势。再次是可设立重点研究配套基金，社科处或学院对符合重点研究方向的申报课题择优扶持，立项课题给予配套奖励。执行环节，通过在学院范围内组织关键项目的中期评审会，使流于形式的中期检查实际化，且能借助评审会使项目中存在的疑难问题得到更好的解决，不至于拖沓到最后。在上级部门无法集中各地在研人员开展中期评审会的情形下，各学院小范围内部组织，同时邀请社科处、校内外专家、承担同类项目的其他研究人员参加，集中对项目进行到中期阶段的情况结合整体计划进行评估分析，有利于下一阶段研究工作的顺利开展。结项环节，科研项目不提倡申请延期，既影响学校及个人声誉也不利于结项后新项目的申报立项，更不利于良好学术风气的形成。学院可先组织院内预结项，在规定结项时间的前两个月向项目负责人发出结项提醒，要求项目组准备好结项材料。项目结项并非最后的终结，在教育部的《高等学校哲学社会科学繁荣计划（2011—2020年）》中提到“推进哲学社会科学成果的转化应用，强化哲学社会科学育人功能，普及哲学社会科学知识，大力开展决策咨询研究，积极发挥思想库和智囊团作用，构建哲学社会科学社会服务体系，全面提升社会服务水平。”由此可看出成果的转化应用是需加强重视的一个环节，也是高校哲学社会科学研究与社会服务之间的一道桥梁。
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论文摘要:临床教学基地是高等医学院校的重要组成部分，为保障教学工作正常有序地开展，提高临床教学质量，本院建立了“院长一分管教学副院长一科教科一教研室一临床”分级管理的临床教学管理系统，并健全了教学管理规章制度，各部门各司其责，层层落实、步步紧抓。同时，重视师资力量的培养，加强临床科室对实习生的具体管理，注重信息沟通和反馈，对促进和不断改善临床教学工作，培养高素质医学人才方面，也具有显著意义。
临床教学基地是高等医学院校的重要组成部分，也是医学专业大学生教学过程中一个不可缺少且相当重要的环节。高等教育质量是高校的生命线，医学生作为教育的一个特殊群体，在如何规范临床教学管理，提高临床教学质量，帮助学生树立正确的人才观、事业观，充分发掘学生的主动性、创造性，培养出适应社会发展和竞争需要的高素质医学人才等方面，我院不断实践与探索，总结如下:
1建立教学管理系统、健全各项教学管理制度
建立教学管理机构。建立了由一名主管教学的副院长、科教科、教研室、临床教师组成的分级管理体制。同时，在医院成立由院长、书记负责的临床教学工作委员会，负责对全院教学工作进行指导、监督，对涉及教学建设和改革的重大问题提出决策意见。最终形成“院长一分管教学副院长一科教科一教研室一临床”分级管理的临床教学管理系统，层层落实。同时制定科学规范的教学管理制度，保证教学工作顺利、规范、有序地进行，如《临床科室实习带教管理规定》、《临床教学查房规范》、《临床教学秘书管理规定》等。
科教科作为专门的教学管理办公室，.主要负责医学生进人临床前后的课程、见习、实习及其相关事务，管理和协调全院教学工作;同时作为学校教务处和临床教研室之间教学工作沟通、协调的桥梁，保证了临床教学顺利有序的实施。
设立内科、外科、妇儿专科、医学影像学、护理学等教研室，并配备相应的教研室主任和秘书。教研室作为集教学、实习、培训、技术支持于一体的教学实体，全面实施教学目标管理，负责落实和承担相关专业的人才培养任务。教研室根据各专业的教学大纲和教学进度表，制订详细的临床教学培训计划，并落实到临床科室和带教教师。同时定期组织师资培训，开展教学方法研究、学术讨论、集中备课、试讲准人等教学活动，促进教师更新知识，以提高其业务素养和水平，充分保证临床教学质量。
2重视师资队伍建设
“教”与“学”是教学工作中两个不可分割、相互促进的环节，加强师资队伍建设无疑可显著提高教学质量。为此，一方面定期组织院内学术讲座，邀请院内、外专家就前沿知识和技术作专题报告，更新带教教师的知识系统，开拓视野;另一方面重点培训带教教师的教学能力，尤其重视岗前培训。教师应熟悉教育、教学过程的特点，了解教育心理学，掌握学生的心理才会有良好的教学效果。在讲课方面，先邀请一些名师在课前准备、教案书写、多媒体动画课件的制作、讲课技巧等方面做指导，然后集中组织试讲，并邀请一些富有教学经验的教师现场讲评，有针对性地提出建议，试讲通过方有资格参加大班讲课。每学年组织教学竞赛，建立相应的激励机制，以赛促教，充分调动教师参与教学的积极性，发掘授课新秀，不断壮大教师队伍。
3监控临床教学质，加强临床实习生的管理
各临床科室成立由主管教学工作的主任或副主任为领导的教学小组，小组成员多为临床经验丰富、热爱教学工作的医务人员，并设立教学秘书具体协调和安排本科室的教学工作，包括实习生的考勤和考核。临床科室需严格按照教学大纲要求进行临床教学，重视“三基”(基础理论、基本知识、基本技能)的正规训练。
科室接纳实习生后，要安排专门的带教教师，并根据实习生的专业、层次特点以及教学大纲制定教学计划，明确实习目标和要求，包括实习生应当掌握和熟悉的病种、操作及其数量。科室每周需组织一次规范的教学查房、病例讨论或科内讲座，教学查房要求由管床的实习生先汇报病例和查体，带教教师补充，然后上级医生讲评;科内学习讲座、病例讨论也积极组织实习生参与发言，有些科室采取让实习生先讲，带教教师展开阐述的形式，实习生通过查资料、浏览文献，不仅巩固了知识，更培养了他们善于发现问题、解决问题、不断探索的科学精神，收到了良好的效果。实习生出科前要做好考核工作，包括理论考核和实践操作考核，理论考核一般采取闭卷形式，操作考核项目一般采取随机抽签的形式，科室教学小组成员担任考核小组。同时，临床科室做好实习生资料的存档，包括教学查房记录本、病例讨论记录本、学习讲座记录本、考核记录本、考勤登记本等，教研室定期组织检查。