男装店营销计划模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇男装店营销计划，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

盛装开业的两家专卖店分别位于英国萨福克县和林肯郡的繁华街道，200平方米的专卖店以鲜明的店铺形象、典雅的商品陈列、时尚的样品展示，全方位凸显波司登男装魅力，吸引了众多英国顾客。专程前来考察的中国服装协会常务副会长蒋衡杰表示，波司登男装闯出产销强强联合之路，以自主品牌率先进军欧洲市场，为更多的中国服装品牌抢占国际市场高地树立了典范。

国际化目标

多年来，波司登坚持不懈创名牌，走出了一条民营企业实施名牌战略的成功之路，成为中国服装业唯一的“世界名牌”，被中国纺织工业协会授予“中国纺织服装领军品牌”称号。波司登公司还拥有1个出口免验商品，4个中国名牌产品，5个中国驰名商标，13个国家免检产品。2007年，波司登品牌价值达158亿元。早在1999年，波司登羽绒服就率先进入瑞士市场，目前已成功进入日本、美国、加拿大、俄罗斯等国市场。中国服装协会副会长、波司登股份有限公司董事长高德康的目标是：波司登将实施进军全球市场战略，进一步拓展国际营销渠道，完善世界销售网络，为中国服装业争光。

篇2

在国际上，体验式营销早已风行并对企业的销售起到了明显的推动，如微软的XP操作系统，其推广命名即体验(experlence)，摩托罗拉E-380手机的“光舞体验”、星巴克的“咖啡之道”、惠普的“全面客户体验”均属此例。但在国内，体验式营销的有意识实践也不过是近两三年的事。而在服装界尤其是男装领域，其运用与内涵挖掘都还处在起步阶段，更多地表现为试穿、终端空间营造、服装会及一般性的促销活动，仅仅停留在感官、产品与服务的初级阶段，对思维、情感与价值的体验关注还缺乏经典的成功案例甚至在很多时候体验式营销被当成了追捧潮流的做秀道具。在此背景下，才子男装在2007年集中资源举办的体验式营销活动因其相对系统性与创新性，引起了男装界乃至服装业界的普遍关注。

战略年的战术实现

若无灵感，服装何等无味：若无战略，战术何等苍白。才子的这场体验式营销有其深刻的战略背景，在才子战略规划中，2007年正是其全面打造“中国原创第一品牌”的战略年。“国粹演义”产品的上市、集团内部的创新管理、网点建设的迅速扩张……一系列的举动都是对战略构想的有效实践。目前，才子男装成功的占据了全国31个省市的重点市场、黄金商圈，优质的专卖店网络达到2500多家。为了大力推广终端形象，决战终端，才子男装积极调整战略，进一步落实终端网点建设的执行工程。基于这一背景之下的体验式营销行为有了“上层建筑”的先天支撑。

活动以体验先行，用互动培训的形式招商，将招商终端化，聚焦资源，实现终端、渠道建设的重心下移。值得一提的是，让新老合作伙伴切身体验才子品牌的价值、终端的形象和潜力，增加老客户的信心，吸引新客户的加盟，成为一场招商的创新之举。

在活动地点的规划选择上，才子男装不再局限于省会城市，而是深入地级市。哪里有形象店，哪里有大店，互动培训会就开到哪里，充分体现了才子拓展终端网络的魄力。这种选择实现了活动地点的延伸，深入市场，深入地级市，进而通过地级市大店的系统操作，实现了区域为王，逐店爆破。从品牌为王、渠道为王、区域为王再到单店为王，步步为营，全面打通、打透市场终端。

与此同时，一些终端运作良好的区域和成功的商为活动提供了层出不穷的可供借鉴的现实示例教材。成功的市场运作经验和管理水平的交流与分享，一站一站的积累经验、发现问题、调整策略，将才子的品牌、渠道、终端、形象一一展现，形成了每一站都有亮点，每一站都有收获的完美格局。云南大理的商从介入才子品牌起，就开始建立顾客档案，现在已经拥有了1000多名贵宾客户，他还计划继续制作2000多张金卡，锁定大理经营建筑建材的中高端消费群体，而这个群体的80％的人来自福建，对才子的品牌与性价比认可度极高。这些市场扩展经验的分享成为吸引加盟商的重要因素。

体验式营销的系统规划至关重要

体验式营销不是心血来潮，带上一批客户去听看一看，听一听，再做个活动就可以实现的。要确保体验效果的实晚，需要有明确的、系统性的规划。

1　确定目标群体――已加盟的终端销售合作伙伴和意向加盟商。就目前能男装市场而言，大海捞针、蜂拥而上式的终端拓展和招商方式效率是极其低下的。因此，活动对目标群体的确定具有现实意义。才子选择了这种方式，这个群体，正是看到了他们的执行效率与合作决心：第一，他们对于才子的终端和品牌有了直接的感触和思考，大部分有了愉快的合作经历，第二，他们对于合作价值怀有较高的忠诚度和期望值，第三，如果把才子和加盟商比喻成构成木桶的板，那么从“短板理论”角度分析，直接决定才子的终端表现和影响力的往往不是才子本身的高度，而是加盟商这个群体的能力，对他们的培训，让他们坚定信心、提升能力势在必行。

2　活动目标。一是吸引更多的合作伙伴加入才子的终端销售网络，二是通过互动式体验与培训，发现并解决已建设网点存在的问题，提升终端形象，三是通过展示才子的市场影响力、品牌价值、成功经验，吸引更多加盟商选择才子，并引导其树立开大店、开好店的观念。通过这三个目标的实现，推动终端建设，提升终端形象。

3　分析目标群体的特点、需求与顾虑，提供最恰当的体验方式。对于加盟商而言，品牌的价值、市场的影响力、企业未来的远景都是他们所关注的，而这些关注点最终会聚焦在“财富效应”上。体验式营销，要把“讲故事”特别是“财富故事”放在重要的位置，榜样的力量是无穷的。本次体验式营销中 才子刻意安排了“全国单县销售冠军”惠安县商郑少明的互动环节。郑少明拥有9个直营店，8个加盟店，其中有2个五门面，1个六门面，其余也均为100平方米以上的双门面，每年创造的财富令人羡慕；而在河南信阳，营销管理中心总经理程智分享了他实现零库存奇迹的经验河南信阳明港镇加盟商用一年赚回一部尼桑轿车……这些真实的、令人炫目的财富故事使众多加盟商在获得才子品牌的愉悦体验之时，也感受到了实质利益的诱惑。“他们能成功，我也一定能!”这种发自内心的“我要、我能”的强烈需求和强大动力远远高于传统营销中的“你要”，这正是对体验式营销的最有效性的实践。

4　独特性。体验要独特新颖，与众不同，才能在众多的男装品牌中给加盟者留下深刻、美好的体验与回忆，牢牢握住他们的心。才子男装以震撼性的七大举措彻底征服了加盟商：一是以一流的位置、一流的形象招商，实现渠道体验；二是哪里有形象店，体验就深入

到哪里，实现大店体验，形成区域爆破，三是互动式的培训，终端陈列的现场互动教学，才子男装的信息师、陈列师每一站都进行现场指导，实现培训体验，四是详细解读才子2007～2008年度广告策略，央视奥运战略，亿元广告政策支持终端策略等，为加盟商吃足定心丸，实现广告支持体验；五是大力宣传中国100元素、集团执行总经理周瑁入选奥运火炬手成为服装行业首家获此名额的企业、与国际顶级广告公司奥美的战略合作、与国际巨星梁朝伟续约至2010年、再次荣膺“中国名牌产品”称号与全国“守合同重信用”单位等震撼性的信息，实现品牌影响力的体验；六是成功经验分享，实现财富体验，七是详解集团第四工业园区的建设、品牌前景规划、企业上市目标推进过程实现合作远景体验。可以说，七大举措无论任何一点，都足可以打动加盟商。

360度的全面刺激

活动对客户产生了360度的全方位刺激，它包含了感性与理性包含了现实与远景。对于才子而言，仅仅刺激合作伙伴的加盟欲望显然是不够的，最终要达到的目的是成功促使他们产生终端加盟行为并成为忠诚的合作伙伴。这就要求才子的终端体验之旅必须在任何一个角度都能通过体验，与加盟者的品牌期望达至吻合。

1　产品层面的体验。给自己的产品赋予生命力，让产品说话，让合作伙伴与产品实现面对面的沟通和互动。在这方面“小狗交易术”(体验式营销的典型手段，基础是客户对商品有足够的认识和体验：让买主无偿把小狗带回家，小狗会用湿漉漉的鼻子吻买主的脸，愉快地摇尾巴，“汪汪”叫个不停。几天后，推销员再次上门，买主已经不能让你把小狗带走，从而交易达成)被很好地运用到了整个体验的过程。比如云南兰坪县的加盟商马结昌，在加盟前就是才子男装的“粉丝”，对其价格、质量、穿着舒适度有足够的了解，海南省营销中心销售总经理黄建武曾带着40多位客户到才子集团总部去感受才子、了解才子，7万多元的机票钱为他和才子换来的是80％的客户最终成为合作伙伴，那些没有加盟的客户回去之后也介绍了自己的朋友亲戚才子品牌。在商业交易中产品的体验是最基础也是最容易产生交易心理契合的要素。因此，合作伙伴本身对产品有足够的了解乃至使用经历往往能更快地促成双方的合作。汽车业的试乘试驾、游戏软件的试玩、食品行业的免费品尝、健身器材的免费体验等均属此类。

2　服务层面的体验。主要体现在学习、关爱与沟通三方面。

才子集团在活动中，从高层领导到营销部、信息部、陈列部等相关责任人都深入市场，辗转于各个区域，对加盟商进行才子未来发展规划、终端导购技能、店铺动线规划、数据分析、色彩学终端陈列技巧等专业化的培训，大大增加了客户的信心。这是对学习体验的最好诠释。

从央视广告的投放带来品牌知名度、美誉度的不断提升，到第六代形象的推出，再到终端陈列的队伍建设，都为才子建设一流品牌提供了充足的资源。“未来，才子将推出相应的扶持政策鼓励有实力的商开大店、多开店、开好店，打造行业旗舰店，开拓发展市场网络进一步拉开与竞争者的距离。同时，还将借鉴一些成功品牌运作的经验，加大品牌宣传力度。”才子集团营销副总的表态正是才子对加盟商的关爱体现。而在四川西昌，省代为了打消加盟商的顾虑，初期采取合资形式开店，两个月后加盟商尝到了甜头，省代才将股权转让给加盟商。

沟通体验的效果则直接表现为加盟商观念的转变。活动没有流于走过场而是以最切合实际的行动、以最实用的专业技巧让加盟商、店长与导购员真正实现观念的转变，提高终端形象意识让加盟商建立有效的责任观念。这种真诚的互动本身是对情感的最直接刺激，而研究证明，情感对心理的刺激比普通思考快3000倍。一次让人愉快的沟通体验可以使顾客很快从情感上开始接受信息传播者所代表的品牌。

3　感官层面的体验。即通过代表品牌形象的CI、VI和独特的装饰风格、光与色彩的巧妙运用、创意性的物品与设施设置等多个要素的组合把人与环境和谐的统一在一起，带来独特的审美体验在这方面星巴克堪称大师，在上海位于城隍庙商场的星巴克外观就像一座古典与现代完美结合在一起的庙宇，而黄浦江边的滨江分店则有着宫殿般的富丽堂皇，为了配合“国粹演义”的推出和“儒雅、智慧享生活、魅力赢天下”的品牌气质，才子在终端的设计上应用了与“锦绣时尚”系列相符的大量中国传统符号如书法等，用色方面以沉稳、内敛的暗红为主，但又在细节方面如射灯辅以细腻、浪漫的颜色和情调，实现了“观心知天下，不露也锋芒”的感官效果，而其陈列每3天调整一次。才子在四川地区的商设了专业的工程队在每次装修过程中都聘请专人监理，做到全川才子专卖店形象统一，符合集团要求。这种视觉形象与品牌文化的融合保障尤显难能可贵。

4　思维层面的体验。思维层面上的体验就是以创新的方式组织特定的活动，让参与者在惊奇和兴奋之余能够运用、发挥自己的才华去解决或完成某一特定问题，为其带来事物认知和解决问题的思维体验。才子的体验式营销之旅在“财富故事”、互动培训、远景规划介绍等环节都给加盟商留下了足够的思考空间和想象余地。这种思维层面的触动比之简单的招商方式、单纯的形象维护说教更能打动人心。

篇3

目前男装产品消费市场正处于一个变化的过渡期，消费周期日益缩短。同时，随着国产自有品牌的崛起和繁荣，以及国外品牌的大量涌入，国内男装市场的竞争已从低层次的价格竞争上升到品牌综合实力的竞争。预计未来五年，中国男装市场的品牌格局分级会越来越清楚，并将形成一部分具有领导力的品牌。

阿仕顿男装连锁，初创于2003年，经过多年精心经营，以“聚焦区域、聚焦产品、聚焦客户、重点突破”的发展战略，践行从品牌运作、商品企划到生产、零售均由公司统一控制的一体化运作模式，迅速实现了连锁规模、品牌效益、直营管理门店快速稳健的标准化复制，短短几年迅猛发展至数百家，已经成为江苏服装产业自主品牌发力转型升级态势的一个生动缩影。

2005年，阿仕顿在全国同行业内率先推出“城市休闲”新概念，全力打造中国城市休闲男装第一品牌，获得了广泛推崇与厚爱。在品牌打造过程中，阿仕顿着重加强产品质量和服务水平，通过优质产品和满意服务，外加“极高的性价比”，成功叩开了消费者的心门，并且不断提升了品牌的知名度和美誉度。

据悉，阿仕顿男装，采用以“快”取胜的SPA模式，即自有品牌服装专业零售商。一方面在统一的商品企划下采取集团订单生产从而获得成本领先的优势，另一方面取消了制，通过信息化管理和直营管理的方式由总部直接配送到终端销售，没有任何中间环节，确保了商品价格的绝对优势。

通过品牌运作、商品企划到生产、零售均由公司统一控制的一体化运作模式，减少各种中间环节，阿仕顿真正实现了“时尚、超值、多款”的营销理念。

从传统的品牌，发展到以“快”取胜的SPA模式，阿仕顿正以行业变革者和先行者的角色，担当起行业转型的重任。

而加盟与自营渠道相结合是阿仕顿男装的营销特色。

传统的加盟模式会因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设等很难执行到位，市场很容易出现波动，市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌的整体发展。

而阿仕顿突破了传统的加盟模式，针对所有店铺制定了统一的运作规则：1、店铺形象，由阿仕顿总部按全国连锁标准整体策划，统一设计指导施工；2、运营管理，店铺的管理人员、营业人员由阿仕顿总部统一招聘、培训、录用和管理，并经常组织督导和培训人员进行跟踪管理；3、商品价格，实行全国统一零售价，若遇促销活动，所有店铺保持同一步调。

在管理方面，阿仕顿采取统一垂直化的管理，从店铺选址、装修建店、招聘培训、新店开业、店铺运营、营销企划、店铺督导、客户管理到财务控制等全方位管理与指导，所有的加盟店都由总部垂直化直营管理，投资人只需要定期了解经营情况，看一下经营报表，其余工作都由公司专业人员完成。

垂直化的管理极大地提升了直营管理标准复制化的能力，从而保证了所有店铺尽可能快速地融入到当地市场并稳健的发展起来。

对于目前取得的成功，阿仕顿董事长龚政认为，“人才是阿仕顿快速发展的最关键因素。”

据龚政介绍，阿仕顿的企业文化以军队、学校、家庭三位一体，以“荣誉、执行、梦想、成长、快乐、感恩”这十二个字来诠释。通过军事化的训练，培养员工的荣誉感和执行力；借助系统化的培训，满足员工的自我发展需求，帮助员工成长；以家庭般的温情，增强员工的归属感和责任感。建立在尊重之上的企业文化，才能发挥最大效力，把文化、机制、模式的优势充分展现出来。

“目前市场竞争日益激烈，特别是在服饰消费品领域，已由产品竞争转化为品牌竞争，因而，制定切实可行的品牌战略至关重要。”阿仕顿品牌中心负责人表示。

据了解，在品牌推广方面，阿仕顿不断优化品牌终端形象，并加强与媒体的软性合作，把阿仕顿企业的理念和先进的商业模式真正传达给消费者、加盟商、投资商。

篇4

Justyle运营组先根据节点拟定了主题“爱上春妆换上新装”，把本次联合营销作为春夏商品的首发平台。Justyle运营列出了活动的要求和规则，与彼此都有感兴趣的商家洽谈。既然是春装和春妆，类目的选择齐全，包含男装、女装、化妆品、鞋等。Justyle选择协作方时考虑了其所在的行业、评分、用户群体、销售额及行业排名。在选择合作商家时，要注意挑选转化率高的店铺，比如女装有韩都衣舍、裂帛等，化妆品有芳草集等。这样才能更好拉动店铺的流量和转化。之后，各类目设立组长，由各组长来招募卖家，要求卖家必须是12月份排名前20的商家。组长负责跟踪本类目商家的素材收集，意见收集及传达。

组织者Justyle运营战狼设立麦麦平台，收集商家意见，收集钻展合同，设立QQ群，建立组长负责制，追踪进度。由所有商家在群里进行自由发言，1月底组长聚集在淘宝沟通确认，确定最后的细化主题和活动形式，定下预热时间和活动时间，然后再公布到群里由所有商家确认。

根据专长合理分工

前期的主题和计划明确之后，大家根据各家的特长来分工。裂帛、阿卡家擅长设计，就有这两家先进行主题页面的设计，两家设计好后由大家选择，最终选择的是阿卡家的风格。页面初版素材收集芳草集家擅长，就由芳草集家完成。轮转代码由Justyle家完成。页面排版每天类目轮转一次，同一类目每天也轮转一次。类目轮转顺序提前在群里公布。Justyle组长战狼需要在这过程中协调所有商家的素材收集、变更广告投放。以及每天调整主页面还有所有的创意收集。

类目轮转如下：

3.1 男装、女装、化妆品、鞋子

3.2 女装、化妆品、鞋子、男装

3.3 化妆品、鞋子、男装、女装

3.4 鞋子、男装、女装、化妆品

3.5 男装、女装、化妆品、鞋子

3.6 女装、化妆品、鞋子、男装

3.7 化妆品、鞋子、男装、女装

3.8 鞋子、男装、女装、化妆品

外部资源投放

外部资源的投放也是联合营销的重要一环。需要卖家自己去引流，充分利用协作店铺之间的流量联系，让流量价值最大化。可以这么理解，是组团的平台可以降低单店的成本，提升整体的转化。各商家进行了以下投放：

钻展投放：每家总费用3万，费用用于钻展投放。2月20日前按指定素材投放，自主制作钻展素材，并报与群内所有人审批。钻展投放主要是由鞋子卖家皮尔世绅的云霄负责。他收集卖家的素材，与钻展小二沟通，确保每家都投放3万元。另外，钻展的投放时间也是由云霄来安排，确保每天都有投放。

EDM营销：2.26-3.1每家安排发送短信，发送3-6个月购买过的会员。

优惠劵投放：参加联合上新活动的商家必须在报名前设置店铺优惠券。

外部投放之外，在货品的选择上也要精选，货品细节要注意修改。所有专辑页宝贝标题最前面的字段需设置为【爱上春妆】或【换上新装】(如【换上新装】Justyle长款休闲衬衫)；活动产品前3个必须为0销售记录。第4-10个产品价格≦30天内历史最低成交价；宝贝活动价格不得高于吊牌价格的6折；商品款数不得少于30-50款(春夏款必须占到90%以上，化妆品类目不做要求)；入选商品需要在活动首日早9点前确保货品上架；入选商品需要在活动首日早9点前设置包邮。

Justyle联合营销经验的十句谈：

1、投放钻展的素材需要经过事先测试点击，不测试容易造成投放的点击转化比较低

2、争取拿到淘宝资源

3、整个页面的促销感不要太强

4、品类跨度较大，而且有男性、女性的产品，最好按专辑方式来做，区隔开，让用户方便查找

5、提前做好活动策划

6、选择转化率高的店铺合作

7、每个店铺必须充分支持店铺资源

篇5

本土SPA：与众不同的阿仕顿模式

在以生产制造为主的国内市场中，阿仕顿凭借其创新的商业模式、先进的经营理念、前瞻远大的发展战略等诸多优势，快速形成了与众不同的“阿仕顿模式”。从传统的品牌发展为以“快”取胜的SPA模式，阿仕顿以行业变革者和先行者的角色，担当起行业转型的重任。

多年丰富的行业经验以及强大的开发设计保证能力，让阿仕顿的服饰能够紧跟流行时尚的脉搏，并且于2005年12月在全国同行业内率先推出“城市休闲”新概念，在营销中提出“多款少量，天天新款”，以保证商品的多样化和新鲜度。阿仕顿正朝着全力打造中国城市休闲男装第一品牌的方向努力。

虽然也是加盟商制，但作为阿仕顿的加盟商明显轻松了许多，与其说是加盟，不如称之为投资者更合适。阿仕顿男装采取完全垂直化的管理运营方式，从店铺选址、装修建店、招聘培训、新店开业、店铺运营、营销企划、店铺督导、客户管理到财务控制等全方位管理与指导，所有的加盟店都由总部垂直化直营管理，投资人只需要定期了解经营情况，看一看经营报表，其余工作都由公司专业人员完成。

但是，如何考量风险?就像很多投资人的担心一样，投资人不干预经营，那么有谁为失误买单呢?在阿仕顿的模式中，最值得注意的一点就是加盟商零风险的承诺。阿仕顿保证合同期满后加盟商最低收回总投资。而且更值得一提的是，从发展加盟至今未关过一家门店，一直稳健发展。

这种模式对于加盟者来说，太有诱惑了，轻松而有保障，但对阿仕顿企业而言，责任重大不言而喻。阿仕顿董事长龚政龚政说：“我们眼下的发展不担心没有加盟商，目前阿仕顿也正在考虑与资本的合作。除了资金，我们更看重他们能为我们在管理、资本运作等其他方面带来多少帮助。”言下之意，阿仕顿早已将目光放在了更远的目标之上。

在库存管理方面阿仕顿采取应季商品订货和分波段上货的原则，通过网络技术实现实时的商品监控和调配，从而最大程度地控制了商品的库存风险。此外，阿仕顿还实行“会员制”的销售体系控制终端，门店消费90％以上的销售额均来自于会员消费。而对于作为零售商的阿仕顿来说，小到一杯热水、一个微笑、一句服务问候语，任何微小的细节都可能影响门店的销售业绩，因此“售前、售中、售后”的过程中，阿仕顿也十分注重细节，追求完美，以及与顾客之间的和谐关系，努力做到极至服务。

企业精髓：价值认同不可复制

短短几年时间里，阿仕顿以“聚焦区域、聚焦产品、聚焦客户、重点突破”为发展战略，通过品牌运作、商品企划到生产、零售均由公司统一控制的一体化运作模式，迅猛发展至200多家直营管理店铺。

面对这样惊人的业绩，阿仕顿董事长龚政却没有将SPA如何本土化的成功夸夸其谈，而是将成功定义为阿仕顿精神和文化的不朽。“服装品牌完全的模式创新是不可能的，我们只能是改良，即使是改良，也杜绝不了模仿，但我相信，能模仿的只有形式，精神和文化永远是无法被复制的。”龚政出于直营管理的需要，希望通过军事化的培养、训练能够培养起员工的荣誉感和执行力；培训、学习的另一层含义就是让年轻人看到成长的空间和提升的目标，对未来产生憧憬。而家庭式的温情，会让员工们咱们融入企业，感受企业的温暖。

在阿仕顿，他们有自己的商学院，其功效如同企业的“黄埔军校”。所有储备店长、店长甚至更高的管理层，都会经常在商学院上课、培训。他们与国内众多优秀的培训机构建立联系，培训内容更是从执行力到标准化，所有企业已经遇到或可能遇到的问题，都绝无遗漏。

在文化的感召下，人的潜力总是会被最大程度的激发。阿仕顿的这群年轻人，张扬着青春与激情，无论是培训课上争先恐后地竟相展示才艺与心得，还是在销售一线为了实现目标即使带病工作也毫无怨言，这些动人的情景，都是最美的瞬间，铭刻在品牌逐步铸就的里程碑上。难怪有人说，“阿仕顿的外在可能被学到，但他们员工的精神状态，那种拼劲，实在是很难复制的。”

千店计划：阿仕顿加速发力

在阿仕顿公司的一份资料中，有这样一段话，目前，阿仕顿已迅速在华东地区铺建终端连锁直营门店200多家，同时本着“快速、稳健、标准化复制”的开发方针，持续优化服装零售模式，计划至2015年超出2000家连锁店，2020年超过5000家连锁店……

对于这个数字，确实让人感到难以置信。面对疑惑，龚政认为，一些运动品牌可以做到七八千家店面，作为适用范围更广的大众时尚休闲男装，绝对有能力做到如此规模，问题是企业在掌控发展节奏方面要有更理性的头脑和清晰的思路。

篇6

“GOLDEN品牌上世纪60年代创立于西班牙，2010年引进中国大陆，中国总部位于宁波，今天GOLDEN品牌存续欧洲经典，续写时尚华彩，传承弗拉门戈和西班牙的经典艺术，交融地中海之风与东方的服饰色彩！”说起GOLDEN男装，宁波戈森服饰有限公司董事长兼总经理、GOLDEN品牌中国大陆地区首席执行官叶克军自豪地说。

订货现场红火的背后，是GOLDEN时尚商务男装从“引进来”到“走出去”的完美成长历程。2009年，宁波戈森服饰有限公司将其引入中国，从此，这个来源于西班牙的经典男装在中国男装品牌之都宁波落地生根。“我们将市场对象也进行了细分，主要以30～40岁的精英男士为顾客群。”叶克军介绍说，GOLDEN男装将以宁波为中心辐射全国，“如今4年过去了，我们在全国各地的加盟经销商已经近百家，当初的目标正在一步步实现。”

“我们每个设计师都必须要有自己的创意，但这样的创意不是信马由缰，而是受到欧洲总部的把控。”余王勇是本次潮流趋势秀的设计师，他这样介绍他的团队，“身处潮流尖端，掌握着第一手流行资源。除了设计，我们最主要的工作就是飞赴世界各地看各种时装秀，吸取精华触发灵感，虽然我们一年只开两场秀，但其实我们每个门甚至每半个月都要拿出不同的设计。”

直营+连锁 全力支持市场一线

篇7

发展中的困局

应该说,2009年是轩帝尼的快速发展年,据崔业松介绍,截至2009年11月底,轩帝尼服饰有限公司在全国已开设连锁专卖店70多家,并且在09年底将开满100家连锁专卖店,而这一渠道发力的方向得到了市场的印证。崔业松透露,轩帝尼布局的二三线城市、苏南三线城市和富裕乡镇,市场成长快速,像无锡硕放店、梅村店等每日单店已超过2万元营业额。

也许有人会说,轩帝尼今天的成功是因为背靠着一棵大树――红豆集团,2004年,红豆集团引进了法国高端商务休闲男装品牌轩帝尼,此举也成为红豆集团国际化发展战略的重要内容之一。但,轩帝尼的发展并没有应验“大树底下好乘凉”这句俗语,从2004年被引进后,轩帝尼男装作为红豆集团的高端商务男装先后进驻武汉、沈阳等一线城市的30多家高端市场,产品定位为纯正法国风,消费群体主要集中于30-45岁的成功男士,主要竞争对手为宝姿、登喜路、BOSS等国际背景一线品牌,因而价格较高。但直至2008年底,轩帝尼并未实现真正赢利。对此问题,崔业松并未避而不谈,而是很坦率的承认,“当时的定位与营销模式有三个弊端。”

首先是资金周期时间长,一般每年的9月份开始预定来年的春夏季服装,来年3月份发货,5月份商场销售,6月份才能拿到销售款,“基本一次资金回笼需要近9个月时间,这样对于企业资金压力太大”。

其次与商场的关系复杂。一般与商场搞好关系需要做大量公关工作,浪费人力、物力。而且商场需要保底,销售过程压力也大。商场大部分时间淡季,节假日打折促销力度太大,费用全部需要品牌厂家自行负责,最终真正获利的却是商场。而周而复始,最终导致企业库存压力越来越大。

面对以上种种问题,轩帝尼管理层认真思考,下一步该如何发展,红豆集团整体转型升级的战略给公司指明了方向,经过深思熟虑,轩帝尼也进行了转型发展。

转型中不断创新

当决定开始转型升级,轩帝尼则派出人员四处去取经,大量考察国内外比较成功的营销模式,其中ITAT模式、福建男装专卖模式、海澜模式进入重点考察范围。通过比较,崔业松认为,ITAT模式及福建模式无法从根本上掌控门店,而海澜模式可以最大限度的对门店实现一手掌握,从根本上解决“订货、库存和管理”三大难题。因此公司决定借鉴海澜模式,没有中间商、经销商等环节,直接对门店实施掌控,以最快速度应对市场。

“我们根据中国市场的消费特点,对品牌进行了重新定位。在综合考虑了轩帝尼的研发设计、订单管理、仓储物流以及生产等各项因素,同时征求了著名品牌专家的意见及科学分析了目前行业内的形势之后,公司决定将轩帝尼男装从高端商务男装转型为平价高档男装。”崔业松称,“我们始终以创新为动力,培育品牌核心竞争力。”

“两大创新”来开拓市场,这是轩帝尼转型的重大突破。众所周知,此前轩帝尼定位是高端商务男装,而转型后则专注于休闲男装,以“流行、时尚、多款、平价”为经营理念,将目标消费者定位为年收入3-10万元的25岁到40岁的大众群体,“而这一定位决定了轩帝尼的市场策略和价格策略,实现了“两大创新”,既市场创新和价格创新。”崔业松介绍,转型后,轩帝尼09年的市场以江苏省为主,苏南以三线城市、富裕的乡镇为主,苏北以二三线城市为主,“这与以前的一线城市商场网络毫不冲突,实际上还是弥补了原有市场缝隙,扩大了原有的消费群体,打压了杂牌的市场空间。同时也在强势品牌市场中找到空白点,开拓了农村市场,实现低成本扩张。”

尽管轩帝尼实现了在二三线城市的低成本扩张,但这并不代表它放弃了高端,崔业松介绍,在定价上,轩帝尼是根据网络不同分开定价,“商场的产品坚持高质高价;专卖店产品走平价路线,这无形中将品牌的消费群体扩大。”崔业松进一步介绍,在终端形象良好的情况下,质优平价成为竞争力;然后服务等环节紧跟,销量得到迅速提高。由于直接向厂家订单生产,省却了不必要的中间环节,从而获得更低的进价,并且实行全国统一最低零售价,不打虚折,而且轩帝尼男装的质量仍然承袭了原先高端时的工艺标准,价格虽降,品质犹存,这些都是消费的乐意购买的原因之一。同时,加大产品开发力度,“我们有专业的设计团队,同时也借助外协工厂的开发能力设计一部分新品。在商品企划方面,通过对现有门店铺货量的测算,加上新增门店的预测,乘以市场增长比例(目前初设定为30%),得出下一季产品总需求量。这一方法比较实用。”

走自己的路才是最大的出路

现在的轩帝尼可以说完全掌控了终端话语权,但质疑声也在此时传来,由于轩帝尼产品的定价和成功在先的“海澜之家”相近,于是有人断言轩帝尼在照搬海澜模式,对于这样的言论,崔业松毫不避讳,“学习不丢人。我们是在学习‘海澜之家’,他好的单店销售可以达到1000多万,其经营模式已经证明是成功的。但我们不可能去照搬照抄别人的模式,要走自己的路才是最大的出路。”崔业松对记者说,轩帝尼把眼光放得更远,提出要学一定学最好的,要“学习ZARA模式,借鉴海澜之家经验,创建轩帝尼品牌销售渠道”。对于如何打造自身的渠道,轩帝尼男装也在摸索中完善。

在完善营销创新的同时,轩帝尼产品创新的步伐从未停止。在2009年9月份举办的江苏国际服装节上,轩帝尼在国内首推的“碳纤维健康热能服”精彩亮相。据崔业松介绍,“碳纤维健康热能服”采用尖端发热材料碳素纤维和100%棉纤维编织后,压膜了耐热性绝缘材料而成。当该产品通电后,碳纤维和棉纤维二者的分子形态进行结合,产生对人体健康有益的波长为5-20微米、放射率为90%以上的远红外线热辐射。运用碳纤维的远红外线辐射原理,运转时产生微米红外线。据说还有一定的医学作用。

无论是新的营销模式,还是产品创新模式,必须都要有新的技能相匹配。

篇8

全资源从单一对接到整合多维资源

如今，碎片时代已经来临。信息碎片化，微信、微博、qq传播的信息越来越碎片化；产业更加细分，貌似是全球整合，其实是不断地拆分细化；资源碎片化，很多企业的资源都是碎片式的，想要把碎片资源盘活创造价值，不仅需要极强的规划能力，更要付出巨大的整理成本。而如果能有可供精准对接的全资源平台，对品牌的规划发展无疑是一条捷径。

刚刚由耶莉娅引入中国市场的法国高端户外品牌cimalp（喜玛尔图）为何能一鸣惊人，火速进驻一线城市的一线商场？而起步仅几年时间的波司登男装又是因何能以自主品牌独立专卖店形式入驻英国greenwoods（格林伍兹）连锁店，并由此开启了征战英国的宏图？

除了品牌运营者国际化视野，更为重要的就是对资源的盘活和再造。正是在chic，这些品牌与合作方有了第一次亲密接触。

早在2004年，起步不久的波司登男装亮相chic时，机缘巧合，其掌门人高晓东在展会现场结识了英国著名连锁商greenwoods总裁约翰・汉森。

第二年，波司登男装以自主品牌独立专卖店形式入驻greenwoods连锁店，正式开始征战英国。借助对方强大的营销网络，波司登男装很快以精湛的设计和合适的价格获得英国消费者青睐，销量成倍增长，总销量突破20万件。

如今，波司登更以4000万元人民币拿下英国男装品牌greenwoods，并计划借此将波司登品牌推向英国市场。

在去年，山东耶莉娅服装集团拿下法国户外品牌cimalp（喜玛尔图）在中国地区的永久使用权后，袁文和将chic2013作为该品牌的第一个重要起点。不负众望，cimalp（喜玛尔图）一鸣惊人，备受新闻媒体和行业人士关注。如今，cimalp（喜玛尔图）已经开器布局燕莎、万达、银座等商场，并将在2014年内布局全国百余家店。

虽说品牌发展方式不能生搬硬套，渠道布局更是多种多样，而对于希望借鉴波司登男装和cimalp（喜玛尔图）成长道路的从业者来说，可供参考的无疑是他们都有效地运用了chic这样一个全球资源平台。

可以说，历经21载传承与发展，chic已发展成为全球服装品牌共享与配置其所需相关资源的深具影响力的交流平台。

不论国际品牌、国内品牌，还是成熟品牌、成长型品牌，chic如同魔方般汇聚了标杆企业、数字营销、物流、风投、金融、供应链、推广等品牌成长的“全资源”，为品牌进阶之行提供了广泛前提。

据主办方透露，chic2014将多维度汇聚各类资源，满足品牌发展所需的个性化、多样化需求。展会作为国际化资源平台，将组合当前多元化的终端业态集中呈现，并对时尚趋势、前沿科技、产业链配套等资源面予以梳理拓展，为品牌的发展“横向链接”各类资源，也为新的财富故事提供展示窗口。

全渠道从找、进商场到拓展全业态

随着各种零售业态的并存和水融，让人分不清彼此。据主办单位透露，作为国际化资源平台，chic2014将组合当前多元化的终端业态集中呈现。汇集服装企业当前关注的渠道话题与面临的渠道困惑，并以此为议题举办系列化、短小而精练的沙龙、论坛。而这样的做法正是来源于当前服装品牌渠道发展之需求。

当一个人在zara官方网站上下单，发现产品并不适合自己后，去zara实体店退货。这到底算是传统零售还是电子商务？也许正如阿里巴巴集团董事局主席马云所言，未来将不会再有什么电子商务，所有的商务都必须电子化。

“在pc时代可以实现纯线上和纯线下，但今天在移动互联网时代，o2o模式应该是线上和线下紧密的互动。我们原来习惯于线下的载体，现在已经不能用高密度扩张的模式发展，而应该采取有体验感生活方式升级门店，让体验店成为线上线下做互动的载体。”上海美特斯邦威股份有限公司董事长周成建如是说。

在“全面融合线上线下业务运营”观念的影响下，美邦通过微信、支付宝等移动终端已实现了线上购物与线下情景体验的融合，并且从2012年下半年开始，美邦进行了店铺升级，在几大城市建立了各具特色的主题店。

同时，作为男装企业中的代表，雅戈尔于2013年4月再次启动电商，借助第三方提供搭建、运营旗舰店，以及内部培训、整合营销、erp等方面的服务，在包括天猫、京东等各大电商平台铺货，主推雅戈尔品牌和旗下时尚男装gy品牌。此次，雅戈尔的战略非常清晰：在线上与线下的摸索与冲突过程中，最终走向两者之间的融合和平衡。

“很多传统企业已经在电商平台上找到感觉。”骆驼总经理万金刚在接受采访时也表示，原来困扰传统企业的线上、线下渠道冲突现在已经基本不成为问题，“电商不再是销库存的下水道，而是能为企业带来增量的新引擎。”

传统零售脱胎换骨后，我们有必要赋予它一个新名称――全渠道零售。这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、电视、上门服务等等。这些渠道相互整合，相互呼应，成为全方位的营销力量。

因此，在chic2014上，品牌商不仅能通过vip商家、百强经销商的对接活动拓展传统实体渠道，还可以高度参与“买手日”、奥特莱斯论坛等活动体验新兴商业模式的“游戏规则”。此外，备受关注的电商运营方面，展会参与者将有望通过对话京东商城等网络零售商，破解传统品牌如何开一间盈利的网店、网络渠道与实体店关系等议题。此外，虚拟试衣、o2o体验等电商新概念将在chic上“落地”，为从业者带来新启迪。

全模式从看产品，到寻模式

曾经的chic展，明星代言人的熠熠星光、成百上千的新品展示，便可以夺人眼球，脱颖而出。而今，中国服装品牌似乎都沉淀了下来，开始懂得“浮华易逝，风格永存”的道理。而chic上来来往往的参与者也从看“产品”转变为看“模式”。

曾经的“明星代言+”的模式风靡服装界，后来兴起了轻资产的虚拟经营模式，而近年来快时尚模式呈现了横扫之势。而今，设计师品牌模式、m2c模式、品牌商/渠道商双运营模式、c2m定制模式、生活方式体验模式……中国服装企业家仍在寻找新的方法和方向不断突围。

两年前，一个名为erq的牛仔品牌从chic的平台上起跑，以m2c模式闯入人们视野。这个隶属于黑牡丹集团的品牌，虽然仅仅诞生两三年，但独特的模式让其初登chic舞台就以8000万元的签约额一鸣惊人。

m2c，即生产厂家（manufacturer）直接对消费者（consumer）提供自己生产的产品或服务的一种商业模式。与众多以b2c为营销模式的“轻公司”不同，erq从自有生产线到遍布全球的设计师资源，都具备了优秀条件。erq以电商旗舰店和实体店面相互补充，通过共享各地的终端推广渠道和售后服务网点，达成活化终端、减少商品流通环节，让产品从erq自有工厂直接抵达消费者手中。

除了商业模式的推陈出新，渠道的优化和升级也是几年来传统服装品牌变革的重中之重。以多品牌集中捆绑式开店的方式，在零售卖场中形成综合式的配比销售，把渠道逐渐由公共资源变为垄断资源，挤压竞争对手，这样的模式是为品牌商/渠道商双运营模式。

将这一模式玩转得炉火纯青的当属bestseller集团，旗下only、vero moda、jack&jones、seleted男女装数个品牌以“组团”形式抢占了全国众多一二线商场的上佳位置。

篇9

由北钿集团打造的雅痞网，以国际名牌用品销售及品牌文化推广为主旨，专注于时尚穿搭和潮流造型传递，打造雅痞人士穿搭首选品牌。雅痞网依托自身优越的供货渠道，货品充足且与国外专柜新款同步发售，为用户提供应季新款衣品及饰品，时刻捕捉最新潮流信息，最大限度满足消费者的需求。

会上，出席嘉宾在台上点亮了网站的启动装置，宣告着雅痞网的正式上线。悠扬的音乐声传来，30名知名男模鱼贯而出，身着GUCCI、ZEGNA、PRADA、DOLCE & GABBANA、FENDI、DIOR、MOSCHINO、VERSACE、MESSORI、ICE、BKK、MCM、BOSS等进驻雅痞网的几十个国际一二线品牌的最新服饰缤纷登场，为到场嘉宾诠释出一场精彩绝伦的摩登主义新风尚。

曾担任美国福特模特经纪公司亚太区总裁、培育并助力了无数国际超模成名的“金牌模女教母”韩颖华也来到会现场，现身雅痞代言人选拔大赛启动仪式。此次雅痞代言人选拔大赛的启动，旨在选拔具有追求时尚生活理念的“唯美”都市男神，引领时尚风潮。（吕杨）

6.18打破服装销售淡季规律

在刚刚落下帷幕的“6.18天猫粉丝狂欢节”期间，天猫商家们正在通过一系列新思路，如数据驱动、全渠道运营、直播等方式将旺季提前，一个可以预见的趋势是，传统服饰淡旺季明显的销售节奏或许正在改变。

相比较“双11”，“6.18”是一个青黄不接的特殊时间点，也被认为是服饰行业的淡季。依托互联网造节运动，一些商家在实践和数据中找到年中促销的意义：一方面可以帮助商家清理掉大量库存，另一方面也是下一阶段新品上市的时间节点。

例如，AMII品牌利用大数据做了两件事情：对夏季款产品进行扫尾工作，同时测试第一波秋款新品的市场表现。

同时，此次活动中，绫致、GAP、欧时力、艾格、Mo&Co、GXG、周大福、达芙妮、舒华等30个核心品牌实现100%全渠道互通，线上线下同步2016春夏商品数超2万个，线下门店发货数量超5000余家。6月17日、18日两天，打通全渠道的绫致派单至门店约50万单，门店已发货40万单。

全渠道的优势在于能够在短时间内快速聚集产品，在大促当天快速疏导运力，从理论上来说，全国库存里只要是录入系统的产品都将成为这场大促的库存。

不仅如此，从6月17日傍晚开始，太平鸟旗下的太平鸟男装、女装、乐町和MATERIAL GIRL开启淘宝直播，引发近万粉丝围观，率先拉开了“直播+电商”的序幕。此外，曼妮芬、MsShe、玛玛绨等女装品牌也都在用直播与粉丝直接互动，进而提高转化率。

（孙姗姗）

报喜鸟联手韩国校服品牌elite进军校服市场

6月28日，报喜鸟集团旗下自主品牌BONO与韩国Hyungji集团旗下校服品牌elite正式签约成立合资企业，联手进军国内校服市场。

BONO作为职业装品牌，成立于2000年，集设计、生产、营销、服务于一体，年产值超10亿元。BONO有着遍布全国的销售网点与直营团队的销售能力，16年来，由BONO提供职业装定制服务的企事业单位逾6万家，遍及金融、教育、电力、能源、烟草、通信、交通、行政、地产等各行业。

依托现有的上千家教育机关单位、各地高校、商业培训机构等置装经验，BONO将着力开发全新的校服款式，大力开拓全国校服市场。

韩国Hyungji集团旗下品牌elite成立于1969年，主要以小学生、初中生以及高中生为消费群，是韩国第一校服品牌。elite在产品研发与品牌营销方面有着自己的优势，在韩国有230家专卖店，在2014年6月至2015年6月期间，年销售额达750亿韩元，在韩国校服市场占有率为25%。

基于优势互补，双方计划第一阶段，BONO联合elite，于2016～2018年期间，为上海、南京、苏州、杭州地区的中高端民办私立学校提供定制化校服产品。选择中高端民办私立学校是因为这类学校通常会对校服款式的时尚度、品质感等有较高要求，区域消费力较强，并且拥有自主采购权。之后，在第一阶段的基础上，继续向全国范围推进。

elite代表理事崔炳五表示：“作为展现历史与传统的韩国校服品牌elite，将不负众望，同样为中国学校打造出令学生和家长都满意的产品。”（赖松）

红豆男装首家智慧门店开业

近日，红豆男装星空店在南京溧水正式开业。该店占地面积达2000余平方米，上下3层，是集购物、娱乐、休闲、智慧、体验等于一体的首家智慧红豆门店。

红豆男装星空店特别配备了现代化的智慧设备，如试衣魔镜、智能试衣间、引导机器人等，还配备了咖啡区、游戏区等休闲娱乐场地，更好地满足了消费者全面的购物体验。该智慧门店通过科技化智慧设备，能迅速知道消费者喜好，通过门店收集到的大数据，设计部门和生产部门能快速做出反应，从而尽量减少库存。

业内人士表示，智能化的体验一定要与顾客增加互动性和可操控性，并持续产生关注，造就顾客黏性，并在这一过程中为顾客提供适合的产品与更好的服务。同时，智慧化的门店体验也考验着企业各个板块职能部门的专业能力，要充分发挥智能设备的优势与作用。（王赛）

朗姿股份拟募资9亿深耕医美与婴童板块

6月20日，朗姿股份非公开发行A股股票预案，拟非公开发行募集资金9亿元，投向医疗美容服务网络建设项目、阿卡邦品牌营销网络建设项目，加速打造其泛时尚产业互联生态圈。

篇10

“喂，你好!”刘鹏程抄起电话。

“刘总，您好!我是晓丽。”电话那边，传来谢晓丽字正腔圆的声音。

“晓丽你好，有何指教啊?”刘鹏程心里虽然烦，但嘴上还得摆出职业经理人的架子。

“刘总，哪敢当啊?就是第四季度广告投放项目，您现在方便说话吗?”谢晓丽问道。

“没关系，你说吧!”

“刘总，按照我们签订的媒介投放计划，10月份的广告必须马上敲定了，否则电视台来不及给我们串带子了。而且，最近我们对几个目标竞品的媒体投放计划摸了摸底，这几个竞品都准备在第四季度加大电视广告投放力度，发起秋冬季广告攻势。我们已经连续投了6个月，已经有了初步影响，如果现在不继续投放，前面投放的广告就有点白费了，多可惜啊!刘总。”谢晓丽说。

“不错，我们连续投了6个月了，销量始终增长乏力，我们得思考思考这到底是为什么。”刘鹏程慢慢悠悠地回答道。

“刘总，您是服装界的营销专家，广告这方面比我们在行，具体怎么投放，肯定是您最有发言权。只是提醒您一点，今天是星期五，如果下周一还不确定投放排期的话，再想挤进黄金时间就没戏了!”

“哦，知道了，我再考虑考虑，明天给你答复。”

“那好吧，刘总，明天等您的信儿，周末愉快!”

刘鹏程放下电话，原本烦乱的心绪又平添了一分紧迫。说好了今天晚上要跟妻子去看《夜宴》的，现在，他却一点兴致都提不起来。

2006年只剩下最后三个月了，截至目前，好运公司旗下Royal、Crown、Freeman三大自有品牌的销售额仅仅完成了3000多万元，只是全年销售目标的50％，可营销费用却已经花掉了近3000万元。按照计划，营销费用还有2000万元多一点，2000万的费用要实现7000万元的销售额，谈何容易!?在服装行业里打拼了10年的老江湖刘鹏程，此时也有点六神无主了。

好运公司是福建的一家民营企业，成立于1999年，董事长叫毕华。毕华自己创业前是做国际贸易的，在此期间，他对服装OEM生意相当熟悉，结识了一些上下游的生意合作伙伴。后来他开始下海，很快就把事业做得红红火火，主要是给国际上几个知名的服装品牌做OEM和ODM，产品质量稳定可靠，销往国外的产品很受客户称赞，几年下来，年产值做到了10亿元，而且在服装设计、采购、生产、运输方面积累了丰富的经验。最近几年，产品的加工利润逐年下降，而且看到自己生产出来的只有几十元成本的产品贴上国际知名品牌的标签后，就可以在国内外卖到几百元，毕华唏嘘不、已。七匹狼、劲霸男装这几年快速崛起，终于让毕华下定决心，要自创品牌，从单纯的生产加工企业转型为生产具有更高附加值产品的品牌公司。

从2005年下半年开始，毕华就带领设计人员，潜心研究了国内外十几家服装品牌的产品，再加上自己对服装面料、时尚潮流的独特理解，他决定从商务休闲男装入手，并一口气开发了3个系列60多个款式。由于自己没有做过品牌营销，2005年12月，毕华花重金聘请供职于某著名男装品牌的职业经理人刘鹏程出任营销总监，给予他充分的权力，只给他下了一个粗线条的年度经营目标：2006年销售额完成1亿元，营销预算不超过5000万元。其余的一切，毕华大胆放手，完全让刘鹏程操作。

2006年1月15日，刘鹏程走马上任。还没拿到年终奖，就从原先供职的公司跳槽出来，刘鹏程并不感到惋惜，毕竟好运公司很器重自己，毕华给了自己很大的权力和空间，这是他在先前的那家公司所无法得到的。而且毕华也很仗义，给刘鹏程配了一辆奥迪A6L，年薪按月平均发放，干好了还有业绩超额奖金，并不像一些小气的民营企业老板只开空头支票。刘鹏程在先前的那家公司负责华东和华中市场，管理的是近8亿元的生意。因此，在刘鹏程看来，实现好运公司2006年1亿元的销售目标，不会有太大的困难。在刘鹏程的建议下，好运公司将营销中心设在了上海，为的是能够近距离地接近市场。

知遇之恩，当以涌泉相报。刘鹏程走马上任后，立即忙碌起来。好运公司只有一些洽谈国际贸易和原材料、设备采购的业务人员，没有从事过国内零售渠道业务的销售人员。在这样的情况下，刘鹏程着手组建了销售部和市场部，销售部负责销售网络建设和营销活动执行，市场部负责品牌资产、产品设计和推广活动策划。为谨慎起见，刘鹏程并没有一下子把销售区域扩张到全国。他的想法是：先在北京、上海、广州这几个市场制高点和福建、浙江、江苏、河南、湖北、山东这几个自己比较熟悉的省份下力气精耕细作，在这些市场上做出成功模式后，来年再逐步扩张到其他省份。2月19日，十个区域市场的经理招聘到位了，其中浙江的张成和湖北的武文辉是刘鹏程的老部下。

在招兵买马的同时，刘鹏程找到了CAC广告公司。这是一家总部位于上海的4A专业广告公司，曾经服务过两个服装品牌，在业界有着不错的口碑。刘鹏程与CAC广告公司的相关人员开了几次会，反复研究好运公司应该如何打造品牌，最终确定了几个大的推广步骤：

其一，包装好运公司，将其品牌设计成一个具有意大利风格和文化的舶来品牌：

其二，制定了以“好运”大品牌带Royal、Crown、Freeman(高、中、低)三个独立子品牌的品牌战略；

其三，品牌传播以线上电视广告和线下形象专卖店相结合的形式：线上广告，准备从2006年4月1日开始投放，全年投放总预算为2000万元；线下形象专卖店，独立建设，或者与大型百货店、购物广场合办，准备从3月1日起实施“123计划”，全年投入建设预算900万元。

一切都在紧张的节奏中顺利地进行着。2月28日，刘鹏程特地召开了一个誓师大会，邀请毕华和各部门负责人到场。刘鹏程慷慨激昂地发表了一番讲话，号召销售部和市场部人员精诚协作，保证完成2006年1亿元的任务。5月1日，各个区域市场的销售人员在好运公司上上下下的期望中奔赴各个战场。

广告片的拍摄很顺利，制作精良而又大气。看完广告片，大家都觉得不错，视觉效果很好，意大利风情一览无余。广告词“好运男装，伴您好运”更是得到了毕华的首肯。4月1日，好运公司的广告片如期在央视和10个目标市场的卫星电视台开始播放。

然而，形象专卖店的进展却不是很顺利，按照原定的“123计划”，在4月底之

前，10个目标市场10个A级形象专卖店、20个B级形象专卖店、30个C级形象专卖店不仅要全部谈定，而且品牌形象专卖店的装修工作也要完成，并且在5月1日之后全部正常营业。可是到了4月底，仅有3家A级、8家B级、17家C级共计28家形象专卖店开张营业。刘鹏程对此非常恼火，仔细追究，才发现是很多客观原因造成的：有的是大百货商场空间紧张腾不出地方给好运公司做专卖店，有的是找不到合适的店铺，有的是找到了合适的店铺但租金太贵，有的是找到了合适的地方但前期租户要迟一两个月才能腾出地方。总之，是各种各样的原因都有。万般无奈，“123计划”直到8月中旬才陆陆续续完成。

这些形象专卖店终于开张了，但销售额却是参差不齐。由于大家对哪个系列哪个款式能卖动都没有经验，因此各店的进货都按照一个标准制定，于是就出现了这样一种情况：有的店某款好卖而断货，但另外的一些店却因为卖不动而积压；营业员对60多个款式不熟悉，甚至以错误的价格出售；专卖店没有进行电脑联网，所有的销售和库存数据每周都要以手工方式制作报表上报，由总部统一汇总；刘鹏程每周都要看汇总后的报表，发现连续几个月的销量都非常低迷。刘鹏程为此打电话询问当地的店员，答案却是众说纷纭：有的说是品牌知名度太低，没人听说过“好运”品牌；有的说是专卖店地理位置不好，一天都没什么人进来；有的说是价格太贵，顾客一听扭头就走；有的说是货物配送不及时造成断货，影响了销量……

8月，刘鹏程私下里走访了6个市场的每一家店铺，发现了很多意想不到的情况：有的店铺选址确实不好，没有选在当地的主要商业区；有的店铺装修非常粗糙，虽然是按照公司的标准制作的，但材料和做工太差，与“好运”品牌的高档形象根本不匹配；有的店员无精打采的，见了顾客都是爱答不理的；刘鹏程扮作顾客问这问那的，店员或者不回答，或者回答的东西根本就不是公司培训材料上的标准答案，这让刘鹏程哭笑不得；有的店铺库存管理很混乱，台账不是按照标准每天都记，而是每周上交报表前胡乱盘点一下然后填个数了事；还有更让刘鹏程汗颜的，有些销售人员私自提高产品零售价，将多出来的钱装进了自己的腰包，或者店长、店员都是亲戚……

9月初，刘鹏程在上海召开了全体销售人员大会，将自己发现的问题――列出来，并在私下里狠狠批评了几个做得太差的经理。会议开过之后，情况好像有了一些改观，但好像又没有什么实质性的变化。

回想这8个多月来的事情，时间过的是那么快，很多事情就好像是昨天发生的一样。想想自己确实也是尽心尽力了，但问题到底出在哪里呢?打广告、设专卖店是自己最擅长的两个营销手段，而且也确实是做高档服装品牌必须要做的两件事，为什么却不奏效呢?刘鹏程也和一些朋友交流过目前的销售状况，想听听他们的意见。有的说，做广告应该请一个顶尖名人出任代言人；有的说，团队管理应该加强；有的说，店员培训是关键；有的说，应该上一套专卖店管理信息系统……听多了，刘鹏程心里更没底了。好运公司的董事长最近每个月至少要到上海来一次，虽然嘴上没明着说什么，但话里话外还是有所指的。

眼瞅着“十・一”黄金周马上就要到了，刘鹏程十分着急，好多问题在自己的心里七上八下：

广告是否还要继续打?10月、11月、12月这三个月平均下来一个月的广告费就是320万元，再打下去还会有效果吗?

产品是否要推陈出新呢?

团队管理是要加强，不过从哪里加强呢?要不要搞个销售竞赛?或者把市场做得最差的那个经理干掉，杀一儆百，警示全军?然而做得最差的恰恰是自己的老部下张成，这个张成怎么这么不给我争气呢?

该不该上个信息系统，把这些门店的日常运营好好管理起来?转念一想，信息系统这个东西确实是有用，但是见效太慢，无法解决燃眉之急。

刘鹏程在心里反复思量着，2006年完成不了销售任务，对不起毕华的信任不说，自己的奖金肯定是拿不到了，更要命的是自己在业界多年建立的良好声誉将毁于一旦，以后还怎么在这个行业里挺起腰杆做人呢?

刘鹏程的目光死死盯着办公桌对面墙上的中国地图，上面有红、黄、蓝三色小旗，分别代表了ABC类形象专卖店，插在10个目标市场上。窗外的天色渐渐变暗，如织的车流汇成了一条长河，在高楼林立的间隙划出流星一样的光芒……

1．战略收缩精耕细作

尽管刘鹏程冥思苦想，但他显然并不知道造成自己困境的根源在于他对品牌战略的迷。刘鹏程原来是一家著名男装品牌的职业经理人，负责华东和华中市场，管理着近8亿元的生意，对服装行业应该有着深刻的理解，但从本案看，他对区域市场管理的熟悉并不表明他能熟练驾驭品牌运作体系。

关于品牌定位

建立优秀的品牌对企业来说是一项非常复杂的工程。品牌专家Urde认为，在品牌建设过程中必须以核心价值作为指引，使组织由内到外散发出明确、一致的品牌识别，达到高效的品牌导向，将品牌发展视为一种资源及策略性的竞争优势。因此，品牌战略的制定必须依托企业的现有资源，遵循整合营销传播理念，而不能盲目、机械地凭空设定。

像许多营销总监一样，刘鹏程对品牌建设不是不重视，而是非常重视，但他却没有分析自己拥有的资源，他自以为高明的品牌策略为他的困境埋下了伏笔。刘鹏程将其品牌设计成一个有意大利风格和文化的舶来品牌，但其广告词“好运男装，伴您好运”中的“好运”诉求带有浓郁的中国味道。

意大利服装品牌，如范思哲、古奇、泽尼亚、普拉达等，引领着全球时尚趋势，很容易让消费者联想到时尚、奢华。但“好运”却是一个典型的中国词汇，而“好运男装，伴您好运”所带来的冲突势必导致其在店面形象、产品设计等方面的定位模糊，无法向消费者传递其源自意大利的品牌形象。

关于多品牌战略

一方面是没有精确的品牌定位，一方面又在实施多品牌策略，这就注定了刘鹏程的品牌推广步履维艰。实施多品牌策略，最大的好处是符合整合营销传播一对一的传播理念，可以针对不同的目标受众，传播不同的信息，销售不同的产品，满足不同的细分市场，并有效规避“一损俱损”的风险。但实施多品牌策略也有一个问题，这就是无法进行资本整合，无法集中资源做大一个品牌。

而好运公司是从2006年才开始建设品牌的，2006年的销售额要完成1亿元，但营销预算只有5000万元。在人才、资金、时间都非常紧张的情况下，刘鹏程要把高中低档3个品牌同时做大，必然会受到资金、人力资源等诸多方面的限制，要想做出规模肯定是困难重重。

关于专卖店建设

刘鹏程的渠道策略也过于激进，他竟然在北京、上海、广州、福建、浙江等10个市场同时开设连锁专卖店。连锁专卖体系的本质，就是将同一经营模式复制到不同城市。这种体系的建立和管理是一个系统工程，其第一要务就是要在管理理念、店面形象、产品陈列、客户服务模式、人员管理等方面建立一套可以量化的标准，有一套系统的标准管理模式。

刘鹏程的正确做法，是树立一个样板市场，然而拷贝到其他市场。可他却急功近利，贸然在10个市场上同时开设连锁专卖店，由此而深陷管理困境也就不足为奇了。

关于对策

对于现在的刘鹏程来说，他必须跳出他原先的思维方式，寻求另一种选择。他应该立足于自身资源，快速对品牌策略进行调整。

他必须摈弃急功近利心态，换用与意大利服装品牌有正向联想的广告语，同时下决心收缩渠道、砍掉两个品牌，集中资金和人力资源，在一两个重点城市做好品牌。

换句话说，改变品牌推广策略，进行战略收缩，精耕细作样板市场，重视基础性工作，为好运公司的未来发展奠定基础，这才是刘鹏程最应该考虑的问题。

2．丢掉包袱轻装前进

看到“好运”男装在左右为难中彷徨，我很为刘鹏程担忧。凭心而论，作为一位职业经理人来说，他是努力的，也是够格的。但是，作为一位营销总监来说，他还有所欠缺。

首先，对于“好运”男装这样一个完全中国味的名字，要让它硬往国际化上靠，似乎太牵强了。本人认为，一个公司的名称，是一家公司内涵的缩影，它代表着企业的追求和愿景。因此，用“好运”这种中国文化味非常浓的名字，却要包装成一个舶来品品牌是非常困难的，而要在短时间内去更改一个运作了一段时间的企业名称也是不现实的，这是一种理念错误。那么剩下的就是如何把资源整合好了，因为营销不是单纯的销售，它是一种资源整合的过程。

其次，刘鹏程有些急功近利。他刚到一家企业，在对企业文化、价值观以及对商的整体素质还不十分了解的情况下，把目标定得太高，一下把毕总和全体员工及商的期望值提得很高。但事态的发展，往往是希望越大，失望越大。随着时间的推移，当看到目标完成的希望渺茫时，所有人的斗志便全面崩溃。这是他的战术错误。

再次，刘鹏程凭借自己曾经的辉煌(曾经操作过更大的品牌)，把以往的经验运用到新的企业中，而且他是抱着一种企业“救世主”的心态，这就是他最大的不应该。一个企业能做到5年以上，自有其特定的成功因素，以及独特的企业文化。这种企业文化，其实就是企业的追求、理想，是企业待人接物、为人处事等方面经过长期沉淀，潜移默化成为员工的行为准则和工作作风。一位职业经理人，如果不了解这些，自己的定位又不准，单纯地用自己过去的经验来指导今天的工作，他肯定是要遇到麻烦的，岂不知“世事如棋局局新”的道理?更何况刘鹏程与公司上下及商之间还没有达到相互了解和信任的程度，其政令如何行得通?这是一种定位错误。作为一位领导，其关键职责不在于努力地做好自己的工作，更重要的是如何带领一个团队实现共同的目标，凸显团队的力量。刘鹏程有没有认清这个问题?他带来的骨干是不是帮他起到了这样的作用?答案是否定的。

因此，针对目前的情况，我认为最好的方法，就是面对现实，把遇到的困难与毕总进行开诚布公的沟通，跟下属和商进行沟通，大家一起商讨出路，不要急于向国际品牌上靠，而是做一些扎扎实实的工作。

首先，把握好广告的投放时间和资金的投放量，不要盲目投放。但又不能不投，只要选择好频道、时段，按照原计划数额的一半投放，就可以起到同样的效果。因为马上就是10月、11月、12月了，这三个月是销售旺季，没有广告，商就没有信心；没有信心，就没有了一切。

其次，必须从基础、从终端做起，从物流调配做起，让整个营销体制正常有序地运行，这是确保长期正常运作的一个保障。

最后，调整好心态，不要陷到奖金、面子等个人利害中去。即使今年不能达到预期的目标，也要把它当成是在好运公司挖到的“第一桶金”，这桶金是知识财富，是第二年冲刺的潜能。

没有任何一个人能够一帆风顺，每一个企业也都会有潮起潮落，不知后退的人永远也不会取得更大的进步。祝刘鹏程先生运用智慧，渡过难关!

3．做实基本功打好突围战

“好运”男装，在外部市场化运作和内部规范化管理方面都犯有大错。

外部市场化运作的缺失

目标消费者模糊，品牌定位不明确

毕华根据自己的喜好和感觉，设计了三个系列几十个款式，而后上市。我们知道，现在的服装市场变化越来越快，消费者穿着的个性化意识越来越强，虽然商务休闲男装相对而言变化没有那么快，但变化仍然是主旋律。“好运”男装虽然积累了给外资品牌做ODM的一些经验，但毕竟中国市场不同于欧美市场。想让自己的产品一出手就好卖，必须先认认真真地向市场学习，向消费者讨教，而不能闭门造车、孤芳自赏。另外，“好运”品牌Royal、Crown、Freeman这三个产品系列只是简单地按照价位来定位，并没有深刻思考每个系列所面对的目标人群的特点及品牌个性，以及如何让消费者认知自己的品牌――简单一句话：想让我买，给我一个充分的理由。

红海中贸然下海

近年来，柒牌、太子龙、七匹狼等品牌风起云涌，再加上外资、合资品牌在中国市场上已苦心经营多年，商务休闲男装市场早已是一片红海。“好运”男装在自己的品牌定位并不明确、主打目标市场也不清晰的前提下，一厢情愿地进入这个翻江倒海的市场，竞争的砝码是什么?“攘外抗内”的资本是什么?我们没有看出来。

谋未定而先动

即使“好运”心意已定，一定要抢到一块商务休闲男装市场的蛋糕，也应该先盘算好自己的营销战略，搞清楚以下几个问题：先切入哪些市场?主打产品是什么?打通什么渠道?运用什么营销手段?进展顺利如何，不顺利又将如何?在这一案例中，我们只看到了线上的广告策略和线下的专卖店策略。诚然，这两种手段确实是做商务休闲男装的经典手段，但“好运”已失去了先入为主的时机，只依靠这两种传统手段，没有谋划，没有创新，没有突破，何来好的结果?盲目地东施效颦一定是走人家的老路，很难异军突起。况且，在专卖店开设速度不是很理想的情况下，过早地投放空中广告，对“好运”这样的小企业来说，也是烧钱之大忌。

内部规范化管理的缺失

从大区经理到营销总监，不止是职位上的升迁

刘鹏程，原是大区经理，也是个行家里手。从大企业“下嫁”小企业，自然要官升一级，这本无可厚非。关键是从大区经理到营销总监，不仅仅

是职位上的升迁，大区经理毕竟只是一个执行者，而营销总监则是一个领导者，要对行业发展有预见力，对市场动态有洞察力，要有制定战略的统筹力，要有带领队伍实施战略的领导力，还要有日常工作的管理技能。好运公司虽然不大，但营销环节却是一个都不能少。刘鹏程虽然是一个资深的营销经理，有很多实际工作经验，但问题是，在营销管理的境界上他还没有上升到一个新台阶，统筹能力、驾驭能力还没有修炼到足够的火候。

还是人的问题

刘鹏程组建了市场部和销售部，而销售部的人都是从外面招聘来的，缺乏对好运公司的了解，缺乏对企业文化的认同。匆匆开会，而后匆匆上阵，既没有从企业发展理念、愿景、战略上给这些人以新的洗礼，也没有在市场开拓、店面选址、专卖店管理上给这些人以专业技能上的培训，完全是快速拼凑，有点像雇佣军。可想而知，这样的队伍，既没有对好运公司的忠诚，也缺乏专业素养，出现这样那样的问题也是在情理之中的。本人认为：对于任何企业来说，人永远是企业的第一生产力，也是企业开疆辟地的竞争力。想得市场必先得人才，想得人才必先得人心。