汽车人力资源年中总结模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇汽车人力资源年中总结，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

    国际金融危机席卷全球,美国华尔街五大投行顷刻之间崩盘,通用、福特、克莱斯勒等代表美国工业的汽车巨头也岌岌可危,包括中国在内的全世界投资者的信心受到了很大程度的影响。有人把这次肇始于美国次贷危机的金融危机称之为“冬之虎”,它已经不同程度地啃噬着我国的实体经济,严冬的氛围笼罩着中国的企业。金融危机给我国企业带来了哪些压力和挑战?面对这些压力和挑战,我国企业的人力资源管理将采取怎样的应对之策呢? 

    一、金融危机给中国企业带来的压力和挑战 

    作为企业的人力资源管理部门来说,金融危机带来的感受更直接,也更真切。金融危机给我国企业带来的压力和挑战,概括起来无非有以下几个方面: 

    1、企业面临着裁员降薪的压力 

    在这场金融危机的冲击波下,不仅仅是一些中小型企业纷纷裁员或者降薪,据报道大型国企如武钢、宝钢也都在酝酿降薪,其中武钢员工拟降20%,处及处以上干部拟降50%;房地产大鳄万科、中原降薪裁员;天之骄子东航、南航降薪裁员;民企明星波导、夏新被迫削减人力成本;独家老大中石油开始大幅裁员……从行业范围来看,降薪裁员已波及房地产、航空、石化、电力、IT、证券、金融、印刷等一系列行业。 

    2、企业凝聚力面临挑战 

    企业凝聚力就是使员工能够团结在一起,互相信任,互相促进,努力工作的一种向心力。它能够提高员工的士气,振奋员工的精神,从而提高工作效率,增强企业实力,提高企业竞争力。然而,经济危机造成企业的经营困难,已给企业的凝聚力建设带来很大的挑战。如企业的经营状况恶化造成企业前景不明,使得员工对于企业的前途心存疑虑,进而对个人在企业中的发展前途失去信心。 

    3、企业人力资源规划难度加大 

    随着金融危机向实体经济蔓延以及危害的进一步升级,企业原有的战略目标和经营计划必将被打破,企业在人力资源规划方面也必须做出重大调整。由于很难估算这场危机对企业未来造成的影响大小,企业对于未来发展态势的判断和战略规划难以确定,企业的人力资源规划工作也将变得更加艰难。 

    二、金融危机下我国中小企业人力资源管理的应对策略 

    人力资源管理,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。在金融危机的影响下企业要实行人力资源的战略管理,通过实行战略性与结构性裁员计划、坚持管理以人为本来团结企业员工、适时对企业做出战略性调整等措施来降低企业运营成本,提高企业竞争力,以求度过艰难时期。

    1、实行战略性与结构性裁员计划 

    裁员是很多企业在应对本次金融危机时所采取的通用做法之一。实践也证明企业实行裁员计划是降低企业成本、缩减开支的一条捷径。毫无疑问,裁员是应对金融危机带给企业压力一条直接和有效的途径。在企业订单缺乏,业务量锐减的情况下,保留过多的人员是一种极大的人力资源浪费。同时作为一个人力资源管理者,我们应该注意到,不恰当的公司裁员与随后发生的员工主动离职率呈正相关关系,这在多个行业都是如此。如果不妥善处理裁员,随之可能带来的人员流失对公司决策者来说是个很大的风险和挑战。所以在这里我们倡导实行战略性与结构性裁员。在过去几年中,由于中国经济持续高速发展,并且一度出现“过热”的迹象,导致部分企业的投资与发展计划可能缺乏理性,企业快速扩张、盲目多元化的现象比比皆是。当金融危机降临后他们又缺乏必要的应对经验,导致很多项目处于瘫痪状态。此时甩给人力资源部门的则是进行战略性裁员(部门或事业部被整体裁撤)的任务,人力资源部只有果断地“操刀断臂”才能避免企业的灭门之灾。另外就是很多中小型企业迫于生存压力进行整体精简,虽然主要职能依然保留,但相当数量的员工需要重新寻找就业机会。结构性裁员更多的会从企业总体规模进行控制,各个职能的裁减比例不同,需要设定基于业绩与胜任水平的裁员标准,其复杂程度要远高于战略性裁员。 

    2、坚持管理以人为本,团结企业员工 

    “以人为本”顾名思义就是以人为根本,一切都要以人为根本前提、以人为根本目的。以人为根本前提,是指以人的需求为根本前提;以人为根本目的,是指以满足人的需求为根本目的。以人为本,就是要认真研究不同的人的不同需求,并采取相应的措施去满足不同的人的不同需求。作为一名人力资源管理者,我们应当更加注重管理的人本性,要始终把人才的需要、人才的自我实现、人才的管理环境以及对人才的激励体系放在首要位置。调整岗位、调整薪酬的同时,要灵活引进新的激励机制,既要在经济方面给予适当的刺激,同时还要在精神上或者员工的成长需求上下功夫,保证员工的自我目标实现;要努力做好员工的职业规划与人力资源评价,使员工意识到自己与企业的关系,自己在企业的地位,自己的成长目标与企业发展的关联,企业的人力资源管理部门不仅要做好人力资源的调整,更要有目标地为他们进行职业规划,使他们的目标能够与企业的发展战略相互匹配;在人力资源评价方面,企业人力资源管理部门不光要把人才的管理作为主要的目标,更要在管理过程中真正体现科学发展,以人为本,让员工能在企业活动中,看到自身的价值,并能实现自己的价值。 

    3、适时对企业做出战略性调整 

    面对外部经营环境表现出来的不确定性,我国企业决策层大多做出紧缩性的战略调整。这种战略背后透漏出企业决策者对后市缺乏信心的心态。随着对金融危机的认识更清晰和更深入之后,很多企业发现金融危机在带来压力和挑战的同时也带来了前所未有的机会。作为企业执行层面的关键职能部门,人力资源管理部门必须为企业的战略目标实现提供支撑作用。企业的人力资源管理部门必须要随时关注外部经营环境变化,在任何时刻都应该随时做好适应企业战略调整地准备。 

    【参考文献】 

    [1] 王起.论美国金融危机[M].郑州:河南人民出版社,2008. 

    [2] 郎丽涛.金融危机与我国人力资源管理[J].现代乡镇,2009(2). 

    [3] 杨壮.美国金融危机,带给中国什么?[J].中外管理,2008(11).

篇2

自2014年，我国的整体网民的规模为6.18亿，网络经济的整体规模达到5956.4亿元，第三方互联网支付市场规模交易达53729.8亿元（摘自2014年中国网络经济年鉴），随着互联网+的不断的被提出与解析以及互联网2.0时代的来临，新兴的互联网企业如雨后春笋般的不断涌现，这些新兴互联网企业与老一代的互联网企业（如：BAT）不同，他们更加具有创造力与激情，更加懂得利用互联网去影响人们的生活，更加懂得如何赢得现在主流消费者的心里。因此，我们总结出这些新兴互联网企业两个特征：

第一，新兴互联网企业创新合变化是企业的主题

新兴的互联网企业无论是在技术本身的发展前景，还是其商业模式和运营管理模式等方面，虽然有一批成熟的互联网企业的经验可以借鉴，但两者时代不同，消费者心里不同，没有较好的经验与教训可以借鉴。是互联网企业的核心竞争力便是创新与特色，这是无法复制的。因此新兴互联网企业的发展主要是依靠企业领导图案度自身持续不断的摸索与创新，它不仅体现在对网络技术的创新与应用，更体现在其独特的互联网的市场运作技巧以及商业模式的创新。

第二，新兴互联网企业与其他产业或者行业交叉形成新的发展

可以看到新兴的互联网企业依靠互联网本身很难实现其商业价值，之所说互联网+的概念是融合的概念，便是新兴互联网企业与其他传统产业结合，运用互联网这个工具实现产业转型，形成新的产业并发展，它们将原产业与换联网的优势，创造出一些全新的产品与服务，挖掘出潜在的市场机会并以此获得丰富的经济回报.类似如：滴滴打车（现为滴滴出行）、饿了吗等都是结合了传统的汽车服务业、外卖业而形成的新的增长趋势，也创造出了新的产业。

通过对新兴互联网企业的特征总结，可以看到互联网企业与传统企业的不同，这也预示着其内部的管理模式上也有着较大的差异。人力资源管理成为企业的重中之重，具有这与传统企业不同的特点：

1、新兴互联网企业的组织架构具有无边界、扁平化

在总结企业互联网企业发展中，“快”一直都被列为是互联网企业的最高法则，所谓的快就是快速反应、快速适应、快速发展。因此新兴互联网企业必须建立相对柔性、灵活的组织，包括部门及岗位设置、职责等。新兴互联网企业在组织管理上与传统企业不同，不采用集团企业比较流行的金字塔的组织管理模式，而采用类橄榄似的扁平化组织，这种组织架构的目的是为了更好的适应外在环境的改变，如果采用传统的组织管理模式，内部流程时间较长。等反应过来的时候，市场早已被其他企业所占据；而在职位与职责设置上，互联网企业因快而生，因此岗位的设置上讲求多元化，摆脱传统的一人一责一岗的职位设置，在岗位上对类似的工作职责进行整合与包含，变成新的职位。减少个人岗位，增加团队岗位职责。强调整体的团队工作的推进，另外在一些岗位工作内容变化较快的部门，出于灵活、机动的岗位设置原则，以团队或小组为单位完成某一项工作时，不再设置固定的岗位，也不再规定某个人的固定工作内容以适应外在环境的变化。

2、新兴互联网企业的企业文化有强凝聚力、强执行力、强学习力的组织文化

新兴互联网企业真正由于其“快”的本质，形成了企业在管理与运营上的多变性，有时候快能带来收益，但对员工来说过快的变化会让员工在企业中变得迷茫而无所侍从，最终人心涣散并造成大规模的人员流失。因此新兴互联网企业需要企业及早找到并明确企业始终追求的目标是什么，让员工认同企业基本价值观。另一方面在企业价值观的倡导上，传统企业喜欢用“德行”来定义企业的价值观，但在新兴互联网企业中此类的价值观在企业快速发展中变得与企业有些格格不入。因此在互联网企业价值观中应强调执行与学习，在快速反应的企业中执行力是企业能否完成目标的关键。执行力的缺失可能会造成互联网企业失去动力，最后落后于市场，而倡导学习力则是因为互联网本身就是一个信息过量的载体，大量的信息与知识需要更新与学习，因此在新兴互联网公司中没有学习力是人力资源无法持续发展的根本基础。最后，强的凝聚力也需要企业来进行倡导，现代管理中对人的管理已由个人向组织与团队转变。尤其是互联网公司更需要团队配合去完成工作。凝聚力越强的团队就越有执行力，也越能去主动学习新的知识与技能。

3、新兴互联网企业更加重视人才的发掘和培养

由于互联网行业发展时间短，从业人员平均年龄与行业工作经验普遍较低，例如：移动Ios与Android工程师，这类软件兴起也不过3到5年，从业人员更是稀少。另外我国的大学本科阶段并没有开设此类课程，便没有此类的应届生可以进行专项的培养。现有的此类开发人员都是由其他互联网企业自行培养的。这也造成了互联网企业“挖角”严重的现象出现。造成了新兴的企业较大的人力成本与人才流失严重。所以，新兴互联网企业应先注重从内部发掘有潜质的员工并加以重点培育，要敢于任用年轻员工担任关键岗位和管理岗位，在实际工作中培养出自己的核心队伍和管理与技术人员。其次，联网企业的员工自身学历与素质都较高，对工作的需求层次也不同，不能与传统行业的员工相同对待，企业内部要有完善的内部培养和提拔机制，对重点岗位的员工重点关注。互，要有针对性开展一些特色福利等活动，形成企业积极向上的团队氛围。逐步减少关键人才的流失。

篇3

中图分类号：G710文献标识码：A文章编号：1671—1580（2013）08—0090—03

一、前言

据中国汽车工业协会统计，2007年中国汽车销量879.15万辆，同比增长21.84%；2008年中国汽车市场汽车最终销量为938万辆，同比增长6.7% ；2009年我国汽车销量为1364.48万辆，同比增长46%，总销量首次超越美国，成为世界第一 ；2010年1～7月份，汽车累计销量824.14万辆，同比累计增长28.58%。

随着二、三线城市汽车保有量的迅速增加，衢州地区汽车售后服务专业人才缺口很大，从交通局稽征运管处维管科了解到衢州共有4S店30多家，浙西大道11区在建4S店13家，整个衢州市汽车类人才非常紧缺。通过几个企业的调查发现，目前国内的汽车4S店硬件条件都相当先进和齐备，但软件方面相对较弱。据调查，目前汽车4S店前台各工种在人力资源方面突出的矛盾是员工职业综合能力无法达到厂家规定的标准，制约了行业发展的速度与质量。就汽车销售业务领域而言，人员结构、人员素质方面都存在着一些问题。

在走访调研过程中各4S店人力资源主管都有同样的感觉，就是技术管理及经营管理人员中，具有专业技术职称的人员比例较低，具有专业技术职称证书者占53.35%，没有专业技术职称者高达46.65%。专业技术管理及经营管理人员结构不合理，其中具有专业技术职称证书者初级占46.7%，中级占40.2%，高级占13.1%；具有高级职称人员中，年龄在55岁以上的占23.3%。

二、国内外研究现状和发展趋势

我国传统的汽车维修专业教学模式是理论教学和实践教学分开，采用先学完理论知识，后集中时间安排实践环节的教学模式。实践教学为理论教学服务，理论教学与实践教学的内容脱节。汽修专业传统的教学培养模式普遍存在着人才培养规格定位不够准确，课程设置不够科学，教学模式不够开放灵活，以致人才培养方案还不能体现高职教育的特征，人才培养质量还不能完全满足用人单位的需要。很长一段时间以来，由于受到体制与机制等因素的影响，造成教育严重滞后于行业发展的需求。同时由于我国的职业教育担负着学历教育与职业教育的双重任务，又受到社会习俗的影响，重学历轻技能，因而在实施高等职业教育的过程中往往顾此失彼，培养出来的学生理论水平、研究能力不如普通高校毕业的学生，实践操作技能不如高职毕业的学生，从而导致了五种遗憾，即企业遗憾、学生遗憾、学校遗憾、家长遗憾和政府遗憾。而职业教育比较成功的国家——德国，采用“双元制”。德国的“双元制”以学习领域为主要内容和以行动导向为主要手段，学习领域的划分和行动导向方法地位的确定，是德国职教体系中最值得我们深思的问题。德国人从科学的角度来看待职业教育对象的个体差异性，并以形象思维作为主要思维方式。学习领域的重要之处在于面对现实，从工作过程的每个环节和程序入手，划分了不同的行动领域，用行动导向法对学生进行“职业”培养，打破了传统的学科体系，并把重点放在行动上，而不是抽象的公式推导，繁琐的理论验证。

因此，高等职业教育必须以企业需求为导向，必须与企业相结合。高等职业教育不同于普通高等教育，具有较强的职业针对性，它要求学生在校期间完成上岗的实践训练，毕业后既能胜任专业岗位的要求，具有较强的操作技能，又具有非常深厚的理论知识，有较强的适应性，有广阔的发展空间。要达到这一目标，必须从职业能力的要求入手分析，设计具有针对性和实用性的课程体系。

三、研究内容及实施方法

本课题的研究是以汽修企业生产过程为依据，充分发挥我校汽车检测与维修技术专业现有的理论和实践教学资源，进行优化整合，重新构建汽车检测与维修技术专业课理论与实践教学课程体系，实现理实一体化教学。同时，革新教学模式，充分发挥校企合作的作用，把学校课程学习与汽车维修企业生产实习有机结合，变原来集中顶岗实习为分阶段、分层次下厂实习，提高人才培养的针对性和有效性，使专业教学与企业需求有机结合。

1.运行不同里程汽车具体维护与保养项目的研究

汽车零部件随着汽车里程的增加，寿命逐渐缩短，故障率也逐渐提高。不同零部件，寿命长短不一，故障率也不同。同时，由于汽车加工工艺与装配工艺的不同，不同品牌不同车型的同一种零部件的故障率也不同。因此本教学团队根据不同汽车品牌、不同车型以及不同里程情况下，对具体的汽车保养与维修项目进行深入的研究。

2.针对同一车型不同维护与保养项目制定提炼教学任务

在汽车企业工作岗位上，汽车维护与保养具有具体的工作任务和项目，而如何将汽车企业具体工作任务提炼成适合当前高职教学过程中的教学任务成为本团队研究的重要内容。在提炼教学内容过程中，如何将具体教学任务的理论与实践有机地结合，以达到项目驱动、任务引领的工学结合之目的，成为本团队的重要研究内容。

3.汽车维护与保养的教学工作与地方汽车企业合作有机性研究

根据目前校内校外的教学资源，如何合理地组织汽车维护与保养有效教学是高职学生接受技能培养以及素质培养的重要课题。高职学生的认知能力以及学习过程是具有一定科学规律和方法的，因此，教学工作与校企合作是一套完整的系统性工程。本团队根据自身具有的教学条件和资源，对教学工作与地方汽车企业合作有机性进行研究。

具体目标是通过教、学、做一体化教学过程的实施，面向“汽车后市场”，培养具有与本专业相适应的文化水平和良好的职业道德，掌握一定的专业理论知识，具备实践技能和较强的实际工作能力，能从事汽车维修、检测、管理的高技能人才，应特别突出以下知识与技能并重理念：①熟悉汽车维修企业的生产过程，能熟练使用专用工具和专用设备，具有基本的生产操作能力和企业生产经验；②能够分析和解决实际生产中较复杂的技术问题，使学生成为汽车专职“医生”，而不是普通的汽车“护士”。

根据高职汽车运用工程学制及教学大纲，结合我校学生具体情况，我们把整个教学过程划分为两大阶段，每两个学期即为一个阶段。各阶段的教学内容、时间安排、教学目标如下。

第一阶段：提取教学任务及校内工学结合

理论：以高等职业学校专业基础课与专业理论课为主线，以企业汽车保养与维护项目为依据，制定具有本校特色和市场导向的教学项目与任务，以适应变化多端的企业发展现状；同时根据汽车4S店1万里～3万里保养内容，提炼和整合教学工作任务与教学方法，并在课堂上实施与修订。

校内实训课：与专业课程相结合，根据汽车4S店阶段性维护保养项目及工作任务，将提炼的教学任务和内容与现有校内实训设备相结合，实现“教、学、做一体化”的项目驱动教学模式。以汽车电器保养与维护为例， 教学任务的提炼过程图图2具体的教学任务提取实例

通过该阶段的教学任务提炼及总结，精简课程教学中的教学内容和讲授方法，已达到熟悉中高档车辆不同里程的日常保养项目及工作任务，包括发动机、底盘、汽车电器与电子技术等技术层面的保养方法等目标。

第二阶段：教学任务社会实践及校外工学结合

将第一阶段提炼的教学任务与教学内容与相应的汽车技术理论相结合，制定出适合本校高职学生特色的教学大纲、教学进程以及教学计划，为该课题的实施与成果评估奠定一定的基础。

（1）工学交替——校企双环境学习

针对具体的保养内容与项目，与地区的企业多方位合作，利用学校理论系统性强、企业实践性强的各自优势，实现优势互补，共建实训基地，共享各自有效资源；同时，实现学生的工学交替、校企合作的教学新模式。

工学交替教学模式

（2）项目驱动——校企合作新篇章

按照“项目驱动，任务引领”的培养新模式，结合合作企业群的自身特点和优势，制定出一套完整的教学过程，以实现高职学生“在做中学”、高职教师“在做中教”的教学培养模式。以汽车电器保养与维护为例，如图4所示。

（3）教学做合一——递进式培养方法

根据汽车维护与保养的具体教学任务和内容，图4项目驱动培养模式

制定出递进式教学方法和培养方案，从简单到复杂，从校内到校外，从汽车保养实训台到企业4S店现场保养的渐进性模式，以提高教学效果和校企合作的可操作性和实践性。以汽车电器保养与维护为例，如图5所示。

图5递进式培养模式

四、结论

通过工学结合、校企合作的教学培养模式的经验总结与评估改进，经过两个阶段的教学方法与教学理论研究、教学手段与教学实践的施行，全面地对整个教学模式进行经验总结和质量评估。团队组将请合作企业专家、高职教学专家、高职培养的学生以及兄弟院校的同行对相关的教学成果进行质量与教学效率评估，并对原有培养模式进行修订性改进和创新，为我省高职教育方法和培养模式开创出一条理论性较为完备，实施性有效的工学结合与校企合作的发展道路。通过具体方案的施行与实践，必将打造出一支高职教育理论深入、汽车技术过硬的地方性高校团队。

[参考文献]

[1]王爱国.基于阶段规划的高职教育工学结合模式探索[J].教育与职业，2010（18）.

[2]朱金福.对构建工学结合模式下高职学生自主学习团队模式的尝试[J].职教论坛，2011（12）.

篇4

销售职员岗位工作计划11、扩大销售队伍，加强业务培训。

人才的引进和培养是最根本的，也是最核心的，人才是第一生产力。企业无人则止，加大人才的引进大量补充公司的新鲜血液。铁打的营盘流水的兵，所以在留着合理的人才上下功夫。在选好人，用好人，用对人。加强和公司办公室人沟通，多选拔和引进优秀销售人员，利用自己的关系，整合一部分业务人员，利用业务员转介绍的策略，多争取业务人员，加大招聘工作的力度，前期完善公司的人员配置和销售队伍的建立。另外市场上去招一些成熟的技术和业务人员。自己计划将工作重点放在榜样的树立和新榜样的培养上，一是主要做好几个榜样树立典型。因为榜样的力量是无穷的。

人是有可塑性的，并且人是有惰性的。对销售队伍的知识培训，专业知识、销售知识的培训始终不能放松。培训对业务队伍的建立和巩固是很重要的一种手段。定期开展培训，对业务员的心态塑造是很大的好处。并且根据业务人员的发展，选拔引进培养大区经理。业务人员的积极性才会更高。

2、销售渠道完善，销售渠道下沉。

为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。合理有效的分解目标。

__三省，市场是公司的核心竞争区，在这三省要完善销售队伍和销售渠道。一方面的人员的配置，另一方面是客户资源的整合，客户员工化的重点区域。要在这里树立公司的榜样，并且建立样板市场。加以克隆复杂。

其他省市以一部现有业务人员为主，重点寻找合作伙伴和一些大的商。走批发路线的公司在销售政策上适当放宽。

如果业务人员自己开拓市场，公司前期从业务上去扶持，时间上一个月重点培养，后期以技术上进行扶持利用三个月的时间进行维护。

3、产品调整，产品更新。

产品是企业的生命线，不是我们想买什么，而是客户想买什么。我们买的的客户想买的。找到客户的需求，才是根本。所以产品调整要与市场很好的结合起来。另外，要考虑产品的.利润，无利润的产品，它就无生存空间。对客户来讲，也是一样。客户不是买产品，而是买利润，是买的产品得来的利润。追求产品利润的合理分配原则，是不变的法则。企业不是福利院，所以为企业创造价值化，就是管理的最基本要求。从发展才是硬道理到赚钱才是硬道理的转变。

一个产品的寿命是有限的，不断的补充新产品，一方面显示出公司的实力，一方面显示出公司的活力。淘汰无利润和不适应市场的产品。结合公司业务人员专业素质，产品要往三个有利于方面调整：有利于公司的发展、有利于业务人员的销售、有利于客户的需求。

销售职员岗位工作计划2一、实际招商开发操作方面

1、回访完毕电话跟踪，继续上门洽谈，做好成单、跟单工作。

2、学习招商资料，对3+2+3组合式营销模式领会透彻;

抓好例会学习，取长补短，向出业绩的先进员工讨教，及时领会掌握运用别人的先进经验。

3、做好每天的工作日记，详细记录每天上市场情况。

4、继续回访某某六县区酒水商，把年前限于时间关系没有回访的三个县区：某某市、某县、某县，回访完毕。

在回访的同时，补充完善新的酒水商资料。

二、公司人力资源管理方面

1、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、人才市场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬成本预算及控制。

做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。

2、根据公司现在的人力资源管理情况，参考先进人力资源管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源管理体系。

3、做好公司__年人力资源部工作计划规划，协助各部门做好部门人力资源规划。

4、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。

5、公司兼职人员也要纳入公司的整体人力资源管理体系。

6、规范公司员工招聘与录用程序，多种途径进行员工招聘(人才市场、本地主流报纸、行业报刊、校园招聘、人才招聘网、本公司网站、内部选拔及介绍);

强调实用性，引入多种科学合理且易操作的员工筛选方法(筛选求职简历、专业笔试、结构性面试、半结构性面试、非结构化面试、心理测验、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏)。

7、把绩效管理作为公司人力资源管理的重心，对绩效工作计划、绩效监控与辅导、绩效考核(目标管理法、平衡计分卡法、标杆超越法、kpi关键绩效指标法)、绩效反馈面谈、绩效改进(卓越绩效标准、六西格玛管理、iso质量管理体系、标杆超越)、绩效结果的运用(可应用于员工招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划设计)进行全过程关注与跟踪。

8、将人力资源培训与开发提至公司的战略高度，高度重视培训与开发的决策分析，注重培训内容的实用化、本公司化，落实培训与开发的组织管理。

9、努力经营和谐的员工关系，善待员工，规划好员工在本企业的职业生涯发展。

三、办公室及后勤保障方面

1、与王经理分工协作，打招商电话。

2、准备到铁通公司市北分局开通___免费电话[号码_______]，年前已经交过订金__元。

3、外协大厦物业管理，交电费、取邮件、咨询物业管理事宜等。

4、协助王经理做好办公室方面的工作。

5、确保电脑、打印复印一体机正常运行，注意日常操作。

6、为外出跑业务的市场拓展部各位经理搞好各类后勤保障(主要是协助王经理复印、传真、电话、文档输入电脑、报销、购物等)。

我经常这样对自己说：开心工作，快乐生活。不能将这生命里大部分时间要经营的工作当作是一杯苦酒，要把它当作美酒，越陈越香。

销售职员岗位工作计划31、建立一支熟悉业务，比较稳定的销售团队。

人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员。没错，先制定出销售人员个人工作计划并监督完成。建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们现在的一个重点。在工作中建立一个和谐，具有杀伤力的销售团队应作为一项主要的工作来抓。

2、完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。

销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有较强的责任心，提高销售人员的主人公意识。

3、培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。

培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个成熟业务员的档次。

4、市场分析。

也就是根据我们所了解到的市场情况，对我们公司产品的卖点，消费体，销量等进行适当的定位。

5、销售方式。

就是找出适合我们公司产品销售的模式和方法。

6、销售目标

根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。

7、客户管理。

就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买;对潜在客户怎样进行跟进。根据我以往的销售过程中遇到的一些问题，约好的客户突然改变行程，毁约，使计划好的行程被打乱，不能完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费。我希望领导能多注意这方面的工作!

__年，我坚信在自身的努力和公司的培训以及在工作的磨练下，自己在各方面一定会有所成就。

销售职员岗位工作计划4一、加强业管工作，构建优质、规范的承保服务体系。

承保是保险公司经营的源头，是风险管控、实现效益的重要基础，是保险公司生存的基础保障。因此，在__年度里，公司将狠抓业管工作，提高风险管控能力。

1、对承保业务及时地进行审核，利用风险管理技术及定价体系来控制承保风险，决定承保费率，确保承保质量。

对超越公司权限拟承保的业务进行初审并签署意见后上报审批，确保此类业务的严格承保。

2、加强信息技术部门的管理，完善各类险种业务的处理平台，通过建设、使用电子化承保业务处理系统，建立完善的承保基础数据库，并缮制相关报表和承保分析。

同时做好市场调研，并定期编制中、长期业务计划。

3、建立健全重大标的业务和特殊风险业务的风险评估制度，确保风险的合理控制，同时根据业务的风险情况，执行有关分保或再保险管理规定，确保合理分散承保风险。

4、强化承保、核保规范，严格执行条款、费率体系，熟练掌握新核心业务系统的操作，对中支所属的承保、核保人员进行全面、系统的培训，以提高他们的综合业务技能和素质，为公司业务发展提供良好的保障。

二、提高客户服务工作质量，建设一流的客户服务平台。

随着保险市场竞争主体的不断增加，各家保险公司都加大了对市场业务竞争的力度，而保险公司所经营的不是有形产品，而是一种规避风险或风险投资的服务，因此，建设一个优质服务的客服平台显得极为重要，当服务已经成为核心内容纳入保险企业的价值观，成为核心竞争时，客服工作就成为一种具有独特理念的一种服务文化。经过__年的努力，我司已在市场占有了一定的份额，同时也拥有了较大的客户群体，随着业务发展的不断深入，客服工作的重要性将尤其突出，因此，中支在__年里将严格规范客服工作，把一流的客服管理平台运用、落实到位。

1、建立健全语音服务系统，加大热线的宣传力度，以多种形式将热线推向社会，让众多的客户全面了解公司语音服务系统强大的支持功能，以提高自身的市场竞争力，实现客户满意化。

2、加强客服人员培训，提高客服人员综合技能素质，严格奉行“热情、周到、优质、高效”的服务宗旨，坚持“主动、迅速、准确、合理”的原则，严格按照岗位职责和业务操作实务流程的规定作好接、报案、查勘定损、条款解释、理赔投诉等各项工作。

3、以中心支公司为中心，专、兼职并行，建立一个覆盖全区的查勘、定损网点，初期由中支设立专职查勘定损人员3名，同时搭配非专职人员共同查勘，以提高中支业务人员的整体素质，切实提高查勘、定损理赔质量，做到查勘准确，定损合理，理赔快捷。

4、在__年6月之前完成__营销服务部、yy营销服务部两个服务机构的下延工作，至此，全区的服务网点建设基本完善，为公司的客户提供高效、便捷的保险售后服务。

三、加快业务发展，提高市场占有率，做大做强公司保险品牌。

根据__年中支保费收入____万元为依据，其中各险种的占比为：机动车辆险85%，非车险10%，人意险5%。__年度，中心支公司拟定业务发展规划计划为实现全年保费收入____万元，各险种比例计划为机动车辆险75%，非车险15%，人意险10%，计划的实现将从以下几个方面去实施完成。

1、机动车辆险是我司业务的重中之重，因此，大力发展机动车辆险业务，充分发挥公司的车险优势，打好车险业务的攻坚战，还是我们工作的重点，__年在车险业务上要巩固老的客户，争取新客户，侧重点在发展车队业务以及新车业务的承保上，以实现车险业务更上一个新的台阶。

2、认真做好非车险的展业工作，选择拜访一些大、中型企业，对效益好，风险低的企业要重点公关，与企业建立良好的关系，力争财产、人员、车辆一揽子承保，同时也要做好非车险效益型险种的市场开发工作，在__年里努力使非车险业务在发展上形成新的格局。

3、积极做好与银行的业务工作。

__年10月我司经过积极地努力已与中国银行、中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、福建兴业银行等签定了兼业合作协议，__年要集中精力与各大银行加强业务上的沟通联系，让银行充分地了解中华保险的品牌及优势，争取加大银行在业务上对我司的支持与政策倾斜力度，力求在银行业务上的新突破，实现险种结构调整的战略目标，为公司实现效益化奠定良好的基础。

销售职员岗位工作计划5新年到了，在新的一年希望每个人都能工作顺利、事事顺心，下面是__年我对公司汽车销售的一个工作计划：

一、加强对销售工作的认识

1、市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。

2、适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。

并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。

3、注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。

4、目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取的市场份额。

5、不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。

并结识汽车各行业各档次的优秀产品提供商，以备客户需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。

6、先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

7、对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

8、努力保持友好的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。

二、销售与生活兼顾，快乐地工作

1、定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。

2、对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。

篇5

自我盘点

我是个性格开朗、富有理想的男孩，待人诚恳，乐于助人，做事专心、认真、上进，有较强的责任心和好胜心。在人生这个历练的舞台上，我不断地思考并锻炼着自己，我努力地做好每一件我力所能及的事，努力地学好每一项本领，我相信在我的人生舞台中一定能创出属于自己的一片天空。

在学校里我除了学习较系统的科学知识以外，还积极参与班级管理工作和社会实践活动，增加对社会的了解，增强我的实际操作、临场应对、人际交往等各方面的能力。

职业分析

1.社会环境

“汽修”近年来成为就业热门，客观来说市场上汽修厂确实需要有技术有理论的汽车维修人员，而且这个缺口还很大，就目前国内汽车维修人才来说缺口达到80万；一二类汽修厂维修工人中，学历水平偏低，初中/高中/专科及以上的比例为38.5%/51.5%/10%（发达国家初中/高中/专科及以上的比例为20%/40%/40%），维修工人的技术等级偏低，22.4%的从业人员没有任何技术等级证书；仅有17.8%的汽修人员接受过系统的专业知识学习。

长期以来汽修行业都面临的着技术人员缺乏技术、理论知识欠缺、素质普遍较低等状况，与汽修对技师要求的提高形成一对明显制约行业发展的矛盾，所以无论从市场需求还是行业发展都需要汽修学校的培养努力。

与汽车这一国民经济支柱产业紧密相联的汽修行业，就业前景十分乐观。近年中国汽车消费“井喷”，对相关产业的人才需求旺盛。由教育部牵头、国家六部委共同评定出了全国四大紧缺人才行业，汽车维修行业是其中之一。汽修学校应抓住了汽车这一国民经济支柱产业飞速发展的机遇，实实在在的办教育，向社会输送高素质的技师才是汽修学校发展的长远出路。

2.职业环境分析

科技进步的明显特点是对高新技术成功的综合应用，使各类产品和工艺的技术创新过程连续不断、强度日甚，又通过综合应用不断开拓并推进自身的科技前沿。这一特点要求通过人才培养所配置的人力资源要具备多方面的综合性特质。

汽车工业的国际化趋势已形成全球性的合作与竞争。汽车产品、技术和信息市场是国际化的，高新技术研究和开发、投资和人才来源往往是跨国界的。因此，要按国际技术标准进行科技和生产活动，按国际惯例、准则进行合作与竞争，还需要面对大量的“技术专利”、“贸易保护”等国际性制约因素。对此，我国汽车工业的人力资源配置必然要在国际背景下进行策划，以求获得一批具有外向能力、开拓能力的国际性人才。目前的中国汽车人才领域，技术人员占汽车职工总数的比例较低；高级工程师、高级技术人员数量严重不足；现代社会中所要求的既有技术、又懂经营，具备一定金融、电子技术、计算机知识的人才则更加短缺。中国汽车业的发展已步入快车道，发展中的中国汽车业需要高素质的汽车技术人才来支撑。随着汽车产业的快速发展，有关汽车研发、制造、销售等方面的人才显得极为紧俏。在来自国内外的双重压力下，吸纳、储备专门人才已成为国内汽车产业的当务之急。

确立目标

1.SWOT分析

2.职业定位

阶段规划

1.短期目标（18～21岁）：汽车维修技师的成长之路

我会好好学习每门课程，尤其是学校所教授的各种维修技能，争取参加汽车维护技能大赛。

理想是需要对应的实力去实现的，所以我要努力学习，争取通过全国成人高考或自考到高等学府深造，进行更加深入、系统的学习，为将来的理想高楼打下坚实的基础。

2.（21～25岁）：汽车维修技师的漫漫征途

进入一家汽车4S店，去慢慢感受汽车维修员这份工作的精髓，多与同事交流合作，慢慢提高自己的工作能力，积累经验。

多与客户接触，了解各位顾客在买车时内心所关注的问题，从而更好的去解决每位顾客的问题；从顾客的角度出发，努力积累修车经验以方便为客户解决问题。

逐步提升自己的维修技能，成为一名有用的人才。

3.（25～33岁）：维修部管理人员的成就之旅

想要成为管理人员的我必须付出更多的精力在工作上，因为只有知己知彼方能百战百胜，必须要让自己的下级看到与自己的差别，否则自己不配当一名领导。

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2011年中国汽车产销量分别为1841.89万辆和1850.51万辆，连续三年成为世界第一大汽车产销国。汽车行业在拉动国民经济发展、促进就业等方面发挥了越来越重要的作用。但是在汽车行业快速发展的同时，我们也应当清醒的看到，中国汽车企业与国外汽车企业还存在着较大的差距，尤其在企业核心竞争力方面。

一、中国汽车企业竞争力发展现状

（1）技术创新能力弱。近年来，虽然奇瑞、吉利等部分国内汽车企业走出了一条自主创新的道路，但是相对于发达国家发汽车企业来说，大多数中国汽车企业在产品研发方面还存在着明显的差距。由于中国汽车企业技术自主创新研发水平有限，从而在全球市场竞争中处于不利地位。除整车技术外，中国的汽车零部件技术也比较落后，直接影响着中国汽车行业的竞争力水平的提高。（2）品牌知名度低。中国汽车企业的品牌知名度比较低，大大降低了顾客的购买意向，也影响了企业在国外市场的拓展。中国汽车企业中除奇瑞、吉利、长城等几个自主品牌外，其他均为国外品牌。虽然很多车型的国产化率已达百分之八十，但是品牌却为国外品牌，中国汽车的品牌之路仍很漫长。（3）服务水平差。与国外汽车企业相比，中国汽车企业的服务体系尚处于起步阶段。汽车销售、保养、维修、配件供应等服务功能还不完善。服务能力薄弱不仅会影响到产品销售，而且会影响产品的形象，影响企业竞争力的提升。（4）管理水平低。中国汽车企业管理理念相对落后，管理模式以经验管理为主。落后的管理制度严重制约着企业生产的效率和成本。合资企业中，由于中方企业没有自主知识产权和自主品牌，缺乏管理经验和管理技术，因此在实际的经营运作中往往处于被动地位，自主企业同样也面临着管理水平落后的难题。（5）企业发展分散。中国目前已成为世界第一生产大国，但与世界其他汽车生产大国相比，中国汽车工业存在明显的差距。企业规模小、数量多，2011年我国有115家汽车整车生产企业，数量几乎等于美日欧所有汽车厂家之和。由于企业发展分散，成本和价格都比国外同类产品高。企业生产规模小，不能很好地利用汽车产业本身的规模经济效益，使得单位产品的固定成本和固定费用很高。

二、提升中国汽车企业竞争力对策

（1）提高自主技术创新。在日益激烈的市场竞争中，企业要想持续拥有竞争优势，就必须要有更多的创新理念。技术创新可以提高生产效率、降低生产成本，而体制创新可以使企业的日常运作更有秩序、更便于管理。当前技术创新的重点是加大技术创新的投入力度，建立培养、使用和吸引人才的机制，完善产业技术创新体系建设。从单一的引进国外产品和技术设备转变到在引进国外先进技术的基础上吸收创新，建立创新型的技术中心，从而加快新品开发速度。同时以市场需求向导，开发满足不同消费者需求的产品。（2）打造自主品牌。品牌是企业和产品的标志，它代表了企业一种潜在的竞争力与获利能力，同时也是企业产品质量与信誉的保证。汽车企业的品牌建设对于竞争力的提升至关重要。品牌的定位关系到品牌的价值，在对中国汽车定位的时候要立足国情，做大众品牌。中国的大多产品往往给消费者廉价、低质的感觉，严重影响了中国汽车品牌的塑造。因此，中国汽车企业应花大力气改变这种不利的情况，为消费者塑造一种质优、价廉的积极形象。（3）提高服务水平。良好的售后服务代表了产品的信誉，是赢得顾客的重要因素。提高汽车企业竞争力必须保障消费者合法权益，促进汽车产业和经济平稳较快发展，将加强监督和执法力度，以摒除汽配销售生产经营活动中出现的生产、销售、使用假冒伪劣汽车配件，以及在汽车销售行为中虚假宣传、商业贿赂、欺诈消费者的现象。企业通过向顾客提供优质的服务，重视顾客的满意度调查，可以创造大量的利润。对顾客来说，对该产品的满意度指数越高，就会继续消费该产品，并带动一部分新顾客加入；反之，消费者会对该产品有意见，甚至有遭投诉的可能。“顾客就是上帝”是每个企业管理者都是希望最大限度地赢得顾客信任，将顾客的需求放在第一位，企业要想抓住顾客的心，就要学会倾听顾客的声音，只有让顾客满意的产品才能在市场上畅销不衰，倾听顾客的声音；才能生产出符合顾客需要的产品；及时解决顾客提出的问题，顾客才会一直忠于你的产品。（4）强化企业管理。加强企业管理首先要加强产品质量管理。企业的生存和发展是以自身产品的优良品质为基础的，产品质量的提高依赖于科技和管理水平的提高。为提高产品质量，必须严格质量监督和管理，加强产品生产过程的监控，树立质量第一、责任第一的思想，加强质检和审核部门的检查力度，建立健全完整的售后服务体系，对所售出的产品提供全优的售后服务。产品是决定企业发展的至关重要的一步，因此必须只有产品质量过关、产品受到用户的喜爱企业才能得到长远的发展。加强企业管理还要加强企业内部管理。企业内部管理主要是企业人力资源管理和企业文化建设。汽车产业具有专业性强、风险大、投资大、投资回收期长、工作关系复杂等特点，这就决定了汽车企业从业人员必须具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及较强的综合能力。人力资源是企业的关键，提升我国汽车企业的人力资源管理水平带来长久的竞争优势。因此必须用良好的企业文化和组织制度吸引人才，用有挑战的工作锻炼人才，用有效的激励制度留住人才。建设先进的企业文化，是实现企业快速发展，提高核心竞争力的重要手段。塑造企业价值观是建设企业文化的重要内容。企业价值观是一种以企业为主体的价值取向，它是指导企业内部的绝大部分人共同认可的价值观念，是由企业和员工的需要构成的价值体系，是企业文化的基础、核心和实质。企业价值观也是企业在追求经营成功的过程中所推崇和信奉的基本行为准则。企业在发扬传统文化的同时，也要坚持创新，不断超越自我，将企业的经营理念、精神文化和经营活动信息传递给公众，为企业注入新的活力，提高企业核心竞争力。（5）加强企业集中度。企业集中度通常指某产品几家生产规模最大的企业的产量占全国总产量的比重。较高的企业集中度能从一个侧面反映该国汽车企业的规模，并在很大程度上决定该国企业的国际竞争力。产业经营效率低下是我国产业组织不合理的表现，是影响我国产业国际竞争力提高的一个重要因素。政府管理部门应当支持汽车企业通过不断兼并重组，淘汰落后产能，扩大产业规模，降低生产成本，更好的发挥规模经济效益。坚决抑制低水平的重复建设，鼓励支持汽车零部件生产企业向系统开发、系统配套、模块化方向发展，融入国际汽车生产配套体系，支持关键零部件的开发生产，实现规模经营。

三、总结

中国汽车企业经过改革开放三十多年的发展，尤其是中国加入WTO后十多年的快速发展已经初步具备了参与国际竞争的实力，但是随着国际竞争不断加剧，中国汽车企业的核心竞争力优势还不是很明显。中国汽车企业必须通过提高自主技术创新、打造自主品牌、提高服务水平、强化企业管理、加强企业集中度等手段进一步培育和提升企业核心竞争力，从而更好的参与到日益激烈的国际竞争中去，实现中国汽车行业的跨越式发展。

参 考 文 献

[1]江童林．中国汽车企业核心竞争力现状及提升对策[J]．经济研究导刊．2008（10）

[2]中国汽车工业发展年度报告[R]．天津：《中国汽车工业年鉴》期刊社．2012

[3]丁群．浅谈企业如何在市场竞争中占优势地位[J]．企业导报．2012（11）

篇7

1.引言

2008年的金融危机和2011年的欧洲债务危机给海洋运输业带来巨大冲击，同时影响了船舶订单。许多船舶制造企业举步维艰，不少船舶企业家犹豫彷徨。但是在海洋经济的开发中，船舶作为水域交通工具，就像陆地交通工具汽车，必将迎来新的发展。作为企业家，应该从战略的角度分析船舶产业，抓住发展机遇，在全球的船舶制造市场上赢得更多客户、树立卓越品牌。

2.船舶制造产业的产品矩阵分析

造船工业是“综合工业之冠”，由于船舶使用条件的复杂性，船舶产品异常丰富。本文对船舶产品进行基本矩阵定义：

公式：某船舶类型=f（Ai、B i、C i、D i、E i、D i、G i、…）

本文根据公式而建立以下战略分析条件：1、存在一个船舶分类矩阵F（x）；2、存在一个船舶收益矩阵P（F）；3、P（F）的过去和现在状态可以统计，P（F）的未来状态可以预测；4、根据P（F）的状态发展趋势来分析企业战略M。对于船舶产品矩阵中的每一个产品类型的分析，都是企业家经营决策的头等大事。十五期间国际贸易平稳增长，海洋运输蓬勃发展，许多民营企业家看到中低吨位的散货船销售旺盛，纷纷筹资投入该类产品的生产，中国沿海各地船台数量也激增，直到2008年10月危机的到来，该产品的订单大幅回落，很多企业还没有来得及收回相关投资就面临债务危机。与此相对照的是韩国船舶企业在大吨位散货船保持科技优势，在2011年上半年反而大大超过中国同行。

3.船舶经营战略分析框架

本文使用OMO战略方法——订单趋势（order）、竞争格局（structure）、环境机遇（opportunity）三个方面对中国船舶企业的经营战略进行分析。

3.1 船舶订单的趋势分析（ORDER）

随着亚洲造船工业的迅速崛起和世界航运重心的逐渐东移，原来相对分散的世界造船市场格局发生了巨大变化。转移路线为：欧洲日本韩国中国。欧洲份额由当年占世界份额的50%以上，下降到不到5%；日本由当年占世界份额的48%下降到目前的20%；韩国已到顶峰约占36%；中国07年约占世界份额的33%。从全球的船舶订单来看，现在主要由中国、韩国和日本来完成。目前中、日、韩为主体的亚洲地区约占世界份额的82%。2009年中国新承接船舶订单2600万载重吨、手持船舶订单18817万载重吨，中国新接订单量、手持订单量分别占世界市场份额的61.6%、38.5%，首次全面超过韩国，成为世界第一造船大国。2010年这一大好势头得以继续维持。2011年中国继续保持良好势头。

3.2 我国船舶制造企业的格局分析

据原国防科工委统计：2007年底，全国共有船舶制定企业约3000家，纳入全国船舶工业统计范围的规模以上制造企业431家。中船集团2007年造船完工量、新承接船舶订单、手持船舶订单分别占全国总量的34%、24%和32%。中船重工集团2007年造船完工量、新承接船舶订单、手持船舶订单分别占全国总量的22%、16%和16%。两大国有船舶集团和十几个骨干国有船舶集团完成约80%的制造完工量，上千家民营船舶企业完成约20%制造完工量，可以这样形象比喻中国船舶制造行业的格局：“三个层次，上面两位大伯，中间十个兄弟，下面上千孙子。”

3.3 我国船舶制造企业的机遇分析

企业家非常关心经营环境中的机会，而在中国经营船舶制造企业不但容易生存，而且容易发展壮大。

（1）船舶订单稳步增长，产业集聚趋势明显

世界船舶订单总数是稳步增长，中国占据的订单份额越来越多，船舶装备产业和相关辅助产业在中国沿海各地集聚成型，“中国制造”的品牌优势越来明显。三大主力船型（油船、散货船、集装箱船）价格指数走势是在平稳波动中逐渐增长。尽管国际经济低迷时散货船和油船市场低迷，但高附加值船舶、节能船舶的订单却没有受到影响，反而有较大幅度提升。

（2）中国造船发展空间很大

虽然总体上中国造船订单数量过韩国和日本，但是世界造船前20强中国企业数量还不多，2009年只有5个。中国造船企业除了中国船舶工业集团和中国船舶重工集团、中间十几个骨干船舶国企之外，大部分是民营造船企业，他们规模很小，具备优势的民营船舶企业兼或重组其他船舶企业成为一个趋势。一个多世纪以来，船舶企业兼并重组浪潮一次又一次，日本和韩国船舶集团优势非常明显，造船前10强中国造船集团数量很少，2009年只有国资委下的2个船舶集团，日本有3个，韩国有5个。

（3）中国政府大力扶持和发展海洋经济

在海洋经济的大潮下，船舶制造产业被众多地区确立为海洋经济支柱产业。辽宁省“五点一线”沿海经济带中的船舶制造业2010年的造船能力达到800万载重吨、修船坞容达到100万吨；河北省沿海经济带中的船舶工业2010年产值已达39亿元；天津滨海临港造船能力2015年规划达300万载重吨；山东蓝色半岛的船舶制造业2010年造船能力达600万载重吨；江苏省滨海临江的船舶制造实际完工量2010年已经达到2300万载重吨；上海沿海的船舶制造实际完工量2008年已经达到932万载重吨；浙江沿海的船舶制造实际完工量2008年已经达到422万载重吨；福建沿海的船舶制造实际完工量2008年已达到93万载重吨；广东省海洋经济总量排第一，它的船舶制造目标是建设具有国际竞争力的现代化造船基地，船舶工业整体竞争力达到国际先进水平。

（4）中国海洋经济的人力资源优势越来越明显

中国了《中国中长期人才规划》，涉及海洋经济的人力资源总量是世界第一。每年国家还培养大量的人才参加海洋经济建设。2009年，开设海洋专业的机构有314个，相关高等学校教职工数38.8万，专职教师23万，培养博士毕业生1611人，培养硕士毕业生3126人，普通高校培养本专科4.67万人，成人高校培养1.17万人，中等职业学校培养2.44万人。

4.小结

总之，作为海洋经济中的船舶制造业面临着巨大的发展机遇，虽然美国的金融危机和欧洲债务危机给海洋运输业带来巨大冲击，也影响了船舶订单，但是企业家们如果从战略的角度分析，在中国经营和发展船舶制造企业的前景是非常美好的。可以达成以下几点战略共识：第一、全球贸易一体化过程中，虽然贸易额有波动，但是总体是蓬勃向上发展，作为海上交通工具的船舶制造业也必将随之发展。第二、更低能耗、更高速度的高附加值的各种类型船舶都会不同程度地发展，它们都需要懂得更高技术的专业人才。第三、面向全球客户服务的船舶公司需要高级的经营和管理人才保持并发展公司的竞争力。第四、船舶集团会兼并收购相对弱小的集团。第五、只有在中国船舶制造行业的竞争中占有一席之地，才能在世界船舶行业中生存和发展。

参考文献：

[1]刘曙光，姜旭朝.中国海洋经济研究30年：回顾与展望[J].中国工业经济，2008（11）.

[2]袁和平.中国船舶工业参与国际竞争的历史回顾与经验总结[J].中船重工，2003（4）.

篇8

任性的员工越来越多，HR绞尽脑汁设计的薪酬体系，并不被所有人认可。老板嫌人力成本太高，员工嫌薪酬激励不到位。你认为重赏之下必有勇夫，人家却只奔着公司食堂而来。你把各项福利管理得无微不至，人家却只想每周多放半天假，真可谓众口难调。

本期对话人力资源管理专家、中创信测人力资源总监贺清君先生，与他分享八个维度下薪酬管理的思考。借杰克・韦尔奇的话说，话题拉得宽，才能看得见、摸得着、数得清。

加薪，仍是员工最爱

关键点

一半海水一半火焰

记者：智联招聘最近一组数据，是关于中国一、二线城市银行、保险、基金行业以及财会从业人员在招聘市场的薪资情况。与其他国家相比，中国金融企业员工流失率一直较高。数据显示，28%的雇员在一个职位上任职的时间不到一年，39%的雇员会在同样的职位上任职两年。这说明每三个员工中就有两个在上个职位上任职的时间少于两年。大批受访者希望工资上涨6%-10%，而跳槽的人希望工资上涨更多，28%的受访者希望新职位的工资能增长31%。从这组数据中我们看出，企业留住员工的主要因素仍然是工资。但是从另一方面讲，企业也面临两大难题：一是招人难；二是人力成本上升。作为企业人力资源总监，实战派人力资源管理专家，您是如何看待这对矛盾的呢？

贺清君：我曾针对企业人力成本投入做过一项调查：在金融、软件、互联网等行业的人力成本占比达到了60%以上甚至更高。在这样高昂的人力成本下，维持合理的利润率变得极为艰难，企业也将为研发新产品承担更多的风险。人工成本占比超过60%的行业，大多集中在智力工作团队效能影响企业发展的行业，如咨询公司、会计师事务所、律师事务所。而劳动密集型行业人工成本占比一般会低于40%，如能源矿产、快速消费品、汽配机械等行业。人力成本的压力并不是那么容易承受的，相比而言，行业中的高端产品企业表现得较为轻松，高端产品的高溢价率为提高人力成本提供了足够的空间。尽管如此，那些高端品牌也没有为所有岗位实行高薪策略。

如何解决高人力成本和低利润率的矛盾，我认为企业应采取差异化的薪酬策略，针对职位序列和岗位重要性有针对性地进行薪酬设计。以北汽福田公司为例，他们把员工按2-7-1的比例来划分：

20%的核心优秀人才：薪酬设计的总体原则是“超越期望”。这些核心人才是企业的“四梁八柱”，是企业健康发展的骨架和基石。企业在薪酬激励方面要有足够的驱动力和吸引力，例如通过高薪和股权等激励手段来实现吸引和保留核心人才的目的。

70%的普通员工：薪酬设计的总体原则是“满足期望”。这些普通的员工是企业的主力军，合理满足他们的期望，是企业稳健发展的根本。企业要善于引导普通员工的薪酬期望，主要采用“物质手段加非物质激励手段”相结合的策略。

10%的后进员工：薪酬设计的总体原则是“严控期望”。对于后进员工，业界有个最典型的做法是“末位淘汰制”，美国 GE公司以实施“末位淘汰制”闻名于世，GE能成为百年企业，其长寿的秘诀就是“活力曲线”，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持小公司的活力。

华为一直都采取末位淘汰制，目的是裁掉那些不努力工作或者不胜任工作的员工。这样做也是有利于保护优秀的员工，从而激活整个组织。

末位淘汰制和薪酬体系实施并不矛盾，在薪酬体系实施上，企业还可以通过加大考核力度让这些员工快速提升，实现“收入和贡献匹配”，同时降低公司的人力成本。企业要建立好的机制，让表现差的员工有机会发展成为普通人才，享受正常的薪酬待遇。

分钱，也需要方法

关键点

吸引力和稳定性

记者：听过一个很有趣的段子，许多年前，当格林・吉特发现自己种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套“根据捉虫子多少发放奖励”的方案。可是，格林・吉特支付的奖金却超出预期。因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫前，他们把从家里带来的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。正如现今企业里的一些员工，他们将企业的薪酬激励制度研究得很透，以便能投机取巧，获得更高的收入。这是一个机遇与挑战并存的时代，经济和社会压力迫使管理者重新审视薪酬体系建设。请您总结一下，一个合理的薪酬体系，会给企业带来哪些正向影响？

贺清君：龙湖地产有一套著名的员工薪酬体系――“1、2、3、4”：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。从企业发展角度来看，企业薪酬管理的好坏直接影响企业的经济效益。企业的人力成本是最直接的经营成本。薪酬过高导致直接运营成本高，经济效益会下滑；反过来薪酬成本低，员工积极性降低，也会造成企业经济效益下滑。所以如何

建立平衡的薪酬体系，要求人力资源管理者必须站在企业经营战略高度来审视和研究。

薪酬直接影响人才吸引力和稳定性：从企业价值评估角度来看，建立规范有效的薪酬体系更是企业留住核心人才的关键举措。王健林曾说过，万达的飞速发展离不开人才，而物质待遇是吸引和留住人才的基础，因此万达集团多年来坚持员工收入的高标准。华为在业界以高薪吸引很多优秀人才，他们在薪酬管理上最基本的理念可简单总结为两句话――“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”。合理的薪酬管理体系不仅能吸引外部人才，有效激励企业员工，还能开发员工的潜力。曾有人问任正非，你做企业主要想干什么？他只回答两个字“分钱”。任正非提出要向索马里海盗学习，科学地解决合理“分赃”的问题。因为“分赃”不均的结果就是财聚人散。

企业的薪酬在人力资源管理中起到最核心的激励作用，它能够直接刺激企业员工的工作积极性。当然薪酬体系的实施不是孤立的，好的薪酬体系，还要和企业岗位任职资格管理、绩效考核等制度配套关联起来。

模式，要分类设计

关键点

岗位、职能、绩效、能效

记者：尽管薪酬体系在人力资源管理中如此重要，仍然有许多企业没有建立起适合自身的薪酬福利体系。降低薪酬，员工流失率增高；增加薪酬，却没有增加员工感知度，员工满意度持续低迷。为什么被寄予厚望的薪酬福利，并没有发挥应有的作用？企业投入珠穆朗玛峰的成本却换来马里亚纳海沟的感知度。看来建立一套科学的、适合的薪酬体系，是摆在人力资源管理者面前的一道难题哟。

贺清君：的确如此。美国资深人力资源专家Christine Taylor，早年担任人力资源总监职务时，就面临着为公司140名员工制定一个合理的薪资结构的艰巨任务。一个最大的难题是，公司很难在薪酬调查中，找到与公司所需职位及技术要求类似的职位。Taylor说，“找到完全匹配的非常困难，也无法找到可参照的基准职位。”她无法通过专业的调查数据来为大多数职位设置薪酬中的位数或一个薪酬范围。薪酬对于大多数企业来说，一直是最大的成本项目，所以需要经过严谨的测算。首先要找到有价值的、可靠的薪酬调查数据，然后将这些数据运用到基准岗位中，并根据市场增长情况和公司的薪酬理念制定薪酬水平。

Taylor的经历表明，这一过程并不是能一步到位的。当涉及特定企业较高级别的岗位或者特殊职位时，找出基准职位的工作就变得非常困难。薪酬体系是非常系统和复杂的。总结优秀企业的薪酬体系，我得出一套薪酬总体结构模式设计：

第一，基于岗位薪酬模式。这类模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是目前普遍采用的一种薪酬制度。这种模式的企业里职位级别比较多，企业外部环境相对稳定。就岗位类别而言，基于岗位薪酬模式比较适合职能管理类岗位。

第二，基于职能薪酬模式。这类模式适合生产技术连续流程性比较好或者规模比较大的服务业，例如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子以及汽车等行业。

第三，基于绩效薪酬模式。处在激烈竞争环境中的

企业适宜实施此类模式，如IT行业。就企业岗位而言，高层管理人员、销售类的岗位比较适合这种薪酬模式。

第四，基于能效薪酬模式。此类模式也叫综合薪酬模式，是综合岗位、职能、市场和绩效模式的优点，让能力和任职资格挂钩，绩效和实际业绩挂钩，对企业更具适应性。

激励，薪酬的核心

关键点

物质激励和非物质激励

记者：有一位叫赵欢的HR和我分享过她亲身经历的故事，一位新入职的90后员工有一天迟到了，赵欢本能地问了一句：“你为什么迟到了？”这位90后没有理她，紧接着赵欢又问了一遍：“为什么迟到了？”这时候这个90后开始翻自己的钱包。等到赵欢问第三遍的时候，他把钱递了过来。这位90后员工认为，根据公司在考勤管理制度中有关迟到的规定，我把罚款交上来就完了。别人没有理由问我为什么迟到。我的朋友抱怨，现在这样的员工越来越多了，HR辛苦设计出一套薪酬激励体系，对他们来说根本起不到正向的激励作用。如果不用这样的员工，你会发现招聘新员工又很难。您觉得这位HR朋友该怎么办呢？

贺清君：薪酬制度的建立和调整，是人力资源管理者需要不断学习的一门技能，完善的薪酬标准体现的是一种艺术。赵欢虽然挨了不少累，做了很多工作，但是我敢肯定她一定是在沟通等措施方面做得不到位，所以才造成了这种困扰。科学和有效是评定薪酬制度是否合理的标准，也是人力资源管理者在制定制度时的依据和技巧。

那么，企业如何制定让员工满意且符合企业发展方向的薪酬制度呢？我认为应在薪酬构成上增强激励性因素，即物质激励和非物质激励。

物质激励，就是薪酬待遇方面的激励，例如加薪和奖金等等。

非物质激励，就是精神激励，精神激励常见的管理方法很多，例如愿景激励、信任激励、赞美激励、批评激励、荣誉激励、职位晋升、情感激励以及有效授权等。

以华为公司为例，其外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成，以金钱形式给予员工报酬的全面薪酬。还有内在激励，体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等一系列非物质方面的激励因素。

在非物质激励方面，IBM公司是一个很好的典范。IBM公司每年都要举行一次很有规模的庆功会，对那些在一年中做出过突出贡献的销售人员进行表彰，这个活动被称为“金环庆典”。在庆典中，IBM公司的最高层管理人员始终在场，并主持盛大、庄重的颁奖酒宴，然后放映由公司自己制作的表现贡献突出的销售人员的工作情况、家庭生活的影片。在被邀请参加庆典的人中，不仅有股东代表、工人代表、社会名流，还有那些优秀销售人员的家属和亲友。整个庆典活动的过程被录制成影片，然后拿到IBM公司的每一个单位去放映。“金环庆典”活动，一方面是为了表彰有功人员，另一方面也是同企业职工联络感情，增进友谊的一种方式。在这种庆典活动中，公司的主管同那些常年忙碌、难得一见的销售人员聚集在一起，彼此毫无拘束地谈天说地，在交流中，无形地加深了彼此心灵的沟通，尤其是公司主管那些表示关心的语言，常常能使在第一线工作的销售人员“受宠若惊”。正是在这个过程中，销售人员更增强了对企业的亲密感和责任感。

在人力资源管理实践中，我们经常遇到的一个管理误区，就是过于重视物质激励、轻视非物质激励。有管理者认为，“有钱能使鬼推磨”，薪酬激励是唯一最有效的激励方式。“钱”给到位只是其中一方面，员工的需求是多层次多元化的，如果员工感觉不爽，也不会收到理想的激励效果。有效的激励，必须是物质激励和非物质激励相结合。特别是懂得授权的领导，会获得员工“士为知己者死”的回报。

由于每个员工年龄结构、社会经济基础和需求层次都不相同，人力资源管理者可以应用马斯洛“需求层次理论”，了解每个员工的需求结构，对员工进行有针对性的激励。

薪情，是技术更是艺术

关键点

平衡期望和引导期望

记者：薪酬最直接的反映就是数字，HR在制定整个企业的薪酬框架以及每个人工资的时候，一定要量化到非常具体的数字上面去，所以要利用科学的方法

和工具来帮助其制定科学的目标。不论是设计以职位管理为基础的传统薪酬结构，还是选择做以能力为主、职位为辅的宽带薪酬，都要做市场调研、市场定位，制定内部原则，设计薪酬框架，进行业绩考核，设定加薪幅度，分配资金……这其中会涉及很多因素，每个因素都有一个公式，这就是科学，再具体讲就是数学和统计学。但是在和您聊了这么多以后，我发现要从“薪”上提高员工满意度真是不容易。许多老板也很困惑，“我从自己兜里掏出来给员工的够多了，怎么就是留不住他呢？”我认为这里不仅需要技术层面的公式，更需要艺术层面的技巧，您说是这样吗？

贺清君：您刚才总结得很到位。薪酬模块只是人力资源管理的一个工具，如何利用好这个工具，除了有科学的公式外，还要有灵活的艺术。当企业建立起一个科学的薪酬体系后，实施的对象也就是员工，是否能领会其中的意图，这是HR能否使用好这个工具的关键。渔夫、蛇和青蛙的故事我们都听过。渔夫本想因为蛇把青蛙放生而奖励蛇几滴酒，却不曾想蛇以为渔夫还想让自己捕捉青蛙，结果导致渔夫既没有救活青蛙，还搭上自己的酒。

利用薪酬进行正向激励的艺术技巧，就在于要平衡企业和员工的期望值。公司期望员工多出绩效，而员工需要回报，我们则需要在二者之间掌握平衡，既要保证公司的正常运转，又要提供具有竞争力的薪水给员工。员工对自己的薪酬满意与否，他自己心中的砝码并不是一个绝对值，而是他跟别人比较而来的感受。对此，我们要考虑员工的感受，也要从财务的角度看公司的实际收入能否支持这些开支，时刻要在这两者之间保持平衡。如何找到这个平衡点，就是艺术的成分了。另一方面，还要把薪酬福利同员工的业绩以及公司策略等联系起来，通过薪酬福利政策的制定，去引导员工的行为，激励员工做出更好的业绩来，这也是艺术。

做好期望值管理的关键是要给员工一个合理的期望值，让公司、管理者和员工个人的期望值朝着一个方向努力，努力把鸿沟缩小。如果某一个员工的期望是半年后坐到经理的位置，因为他认为自己能力、经验、贡献已经达标了，但老板觉得他两年后才能达到过个位置，这样员工和老板的期望值就会产生鸿沟，并直接导致员工对工作或薪酬的不满意，从而产生负面情绪。这是因为期望值与动力是相关的，期望值得到满足的时候，就会产生动力；得不到满足时，会产生失落感和挫败感，表面看是因为工资或职位太低，有了跳槽的想法，实际上是HR的期望值管理没有做好。

此外，还要从制度上保障这个平衡点。要基于公平、公正、公开的原则，将包括加薪升职在内的所有体制、政策透明化，虽然不会具体到每一个人，每一个数字，但要让员工了解薪酬制定的原则、宗旨及相关的政策。有了这些透明的制度去平衡，每个人在制度范围内都会有一个合理的期望值。如果天马行空，各有各的想法，也没有制度去约束的话，期望值就很难管理，也就会造成很大的问题。

绩效，不是唯一标准

关键点

按岗位价值评估

记者：无论是管理员工的期望值还是对员工进行正向激励，都是为了提升企业绩效，达成最终目标。

然而在很多时候，如果只单纯依据绩效来制定薪酬战略，并不能起到正向的激励作用。相信您也听过三只小老鼠偷油的故事，为了能够得到油，他们搭起了老鼠梯，最上面的老鼠眼看着就要偷到油的时候，老鼠梯突然塌了。三只老鼠没有偷到油，回去就做了一个总结。最上面的老鼠就问第二个老鼠说，你为什么要晃呢？第二个老鼠说因为最下面的老鼠在晃，而最下面的老鼠说因为我听到猫来了。三只老鼠最终没有偷到油，也就是没有达成绩效，难道不给它们发工资吗？如果给发工资的话，绩效考评能否计算出哪只老鼠的贡献更大一些？要是按我的分析，薪酬的设计和企业的绩效就没有必然的联系了，您认为我说得对吗？

贺清君：首先我要肯定您的说法，因为您并没有被绩效这片树叶遮住看见泰山的眼睛。我们总说“绩效、薪酬和激励不分家”。的确，绩效的本质是业绩的考量结果，业绩好坏在薪酬结构方面最直接的体现就是“绩效工资”的浮动。因此，就会让人有一种错觉，业绩贡献和收入挂钩，做得好绩效有上浮奖励，做得一般绩效不动，做得差绩效工资必然下调。

举一个例子，去年我认识一个三甲医院的院长，这家医院给医生制定了详细的绩效考核指标。比如医生给病人开了200元的感冒药，他可能能拿到50元的提成。如果开了300元的药可能就拿到100元的提成。在这里，我并不想对这种手段的合理不合理做评价，而是从人力资源管理的角度来分析。作为一个企业，如果把所有的业务内容都衡量出了一个金钱标准，比如大家都认为手术的提成会比较多，那大家都抢着做手术的工作，那么另外一些工作就会面临没有人做的局面。因此，决定薪酬结构更多的是要评估出每一个岗位对公司相对价值的多少，这才是衡量薪酬水平的决定性因素，而不是绩效的a、b、c、d 来影响的。

需要强调的一点是，基于绩效的薪酬体系是企业薪酬模式的一种，有的企业针对不同人员基于岗位设计薪酬体系，还有的是基于市场做薪酬体系，但是对于多数企业而言，基于绩效来设计薪酬体系，是最常用的也是最有效的一种薪酬模式。

很多企业经常犯一个错误，部门绩效越差就越不给员工涨工资，如果工资长期不涨，优秀员工肯定要走，如果中小企业员工工资上不去，那么它就会成为大企业的“黄埔军校”，掌握优秀技能的人才就会被大企业挖走。华为有个规定：首先给员工一个工资包，根据工资按比例倒推他的业绩任务。比如给员工1000万的业绩包，员工得到的工资是60万，那么他必然为这60万去想办法完成绩效。华为强制规定必须给核心员工加工资，将核心员工的收入提高，将人均毛利提升上去，可以倒逼这些核心员工提高能力，这样才能提升绩效管理，而不是单纯地看绩效发工资。

员工，你如何才能满意

关键点

需求多元化和创新思维

记者：听了您的分析，我感觉薪酬管理的确是一件很复杂的事。我曾遇到过一件“奇怪”的事情：去年年底，一家广告公司紧张地进行项目汇报，项目组所有员工都在熬夜加班，总监看到大家比较辛苦，晚上11点钟时，他叫了几份宵夜，可是几个90后的员工却说：“不要用金钱来侮辱我，我们本来做这件事情是非常开心的，你拿宵夜来是什么意思？”更让人无法理解的是，这几个90后员工居然还罢工了。作为一个80后，我不得不承认我已经跟不上90后的思维了，但是我们又不得不反思，面对这些“反常规思维”的90后来说，到底该如何制定适合他们的薪酬战略，才能构建雇主与雇员和谐的劳动关系呢？

贺清君：90后员工的“反常规思维”确实是打HR一个措手不及，再完美的计划也跟不上变化的脚步。但是，有一点HR要清楚，无论如何调整人力资源管理战略，归根结底，是要建立一种和谐的劳动关系，提升企业的经营管理目标。从薪酬战略方面来讲，我认为有必要回溯一下关于薪酬方面的基础知识。

在十八世纪80年代的时候，管理学还没有发展到像现在这样的模式化，雇主基本上是以直接计件或者标准来结算雇员工资的。1886年，北美成立总工会，这个时候有了八小时工作制和最低工资标准。1891年哈尔西提出来一个“50-50计划”，如果员工通过努力降低了生产成本提高了效率，雇主要拿出50%给工人，40%归企业，10%归工长。到1892年的时候，罗万提出了奖金提成计划，随着工人降低了成本或者提高了效率，对增量数据逐渐的缩减导致了劳资关系的紧张。1895年泰勒提出了差别计件工资制，指导思想就是我们合力把饼做得更大一些的时候，即使工人的比例在降低，但是企业实际获益还是不少。1911年梅里克推

进多重计件工资制，是把工人当作机器而忽视人的感受，导致了劳资关系矛盾的升级。1916年的甘特计划开始承认人性，此后，企业雇主开始越来越重视人文关怀。比如菲泽尔公司的股票期权，潘尼苏拉报纸的员工持股计划，威茨曼的利润分享计划等等。企业建立有效的薪酬激励体系，是企业建立和谐劳动关系的基本保障。

在这里需要消除一个管理误区，即“高薪一定有高的满意度，高薪的企业劳动关系一定更和谐”。赫兹伯格的双因素理论认为，引起人们工作动机的因素一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满。企业的高薪酬水平可能会保证员工不会产生反感，但是并不能自然导致员工产生满意感。正如你在故事中提到的，总监出自好意，体恤一下加班的下属，可是却引来下属的不满。这是因为，这个总监不了解下属真正的需求是什么。

员工的需求是多元化的，影响员工满意度的要素也是多元的，每个人在不同阶段追求的目标不同，关注的满意度衡量指标也不同。将薪酬设计与员工的需求偏好相匹配，从员工需求出发来建设薪酬体系，这才是薪酬管理的原则所在。

HR要在雇主与雇员之间搭建一个平台，了解企业和员工的真正诉求，在两者的诉求之间建立一个平衡点，这样才能建立稳定的员工薪酬增长机制，充分调动员工的积极性，形成和谐的劳动关系，同时也会给企业带来丰厚的回报。

HR，不可回避的创新

关键点

要么他杀，要么自杀

记者：“互联网+”时代，能否有效激励人才是推动企业转型升级的最重要因素。薪酬福利制度对于企业人力资源起到举足轻重的作用，我曾看过一项调查报告，“互联网+”时代下的薪酬管理呈现六大趋势：薪酬整体增幅进入小于10%时代；内部薪酬差距拉大，绩优员工涨幅高；企业内部薪酬结构多元化；能力薪酬走向前台；重激励，单项奖金和即时奖励得到更多的应用；员工关怀成为薪酬的重要补充。在新趋势驱动下，人力资源管理真正进入了“量化”阶段，更需要“用数据说话”，构建完整的薪酬体系，薪酬管理又给人力资源管理提出了新的难题，在这种情况下，HR该如何应对呢？

贺清君：当人们在关注互联网产品用户体验、商业模式以及营销方式的时候，很少有人关注其背后的人力资源管理的创新。如何采用创新的思维支撑企业实现互联网思维的转型，如何实现企业绩效、薪酬和激励的创新支撑企业的发展转型，是摆在很多传统企业人力资源管理者面前的问题。

首先，互联网带来了零距离，要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的。

其次，去中心化，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，员工和用户之间要直接对话。互联网时代的企业应该是没有层级的。

再次，分布式。所有资源不是在内部，而是在全球。《维基经济学》中有句话说得好，“全球就是你的研发部”。

总之，如果还想抱着原来的制度不放肯定不行，时代要求企业必须改变，从战略到组织到薪酬。

以海尔为例，张瑞敏正试图在一个老牌企业中实施革命性的薪酬体制改革。在张瑞敏看来，百年企业就是通过“自杀”重生。你不能“自杀”，就会被“他杀”，被时代所“杀”。自杀的第一步，改革薪酬管理。薪酬不应该叫领工资，而应该叫收费。工资是企业对员工劳动工作时间的报酬；而收费是员工向用户收取自身的价值成果。薪酬制度太重要了，因为它是企业的一个驱动机制，薪酬制度怎么做，大家就会往那个方向走。员工薪酬就是用户给的。平台上所有的人，都是生活在订单里面，如果你没有订单，就没有薪酬。也就是说，不应该是企业付费，而应该是用户付费。

目前，海尔正在变身为平台化的生态系统，海尔员工则变身成为一个个创客，形成很多的创业公司，在各自的平台上创造价值，并拿到“创客薪酬”。成为“第一”不是战略，能够找出成为“第一”的路径，这才是战略。当前，就是要找出符合互联网时代要求的路径。战略应该服从于时代，组织则从属于战略。这个说起来容易，做起来很难。目前，海尔要实现战略转移，从以企业为中心转移到以用户为中心，具体就是“人单合一双赢”战略：“人”是员工，“单”是用户价值。

海尔几万人，每个人都要找到自己的用户。企业

作为一个社会组织，关键在于，怎么样把每个人的能力都发挥出来，把每个人变成创业者。这其实很难，在金字塔型结构里，员工是听上级的，上级叫什么我就干什么，但现在，每个员工都要找到自己的用户，要变成创业者，而且可以寻找社会资源来创业。

薪酬上，原先从国际化公司引进的360度评价体系，也被海尔弃用了。这套体系在中国文化里行不通，因为大家都是同僚，出于关系和人情考虑，最后评价的结果都差不多。后来，海尔采取用户评价的办法，有一些人专门来收集用户的意见，然后给你评价。比方说，服务人员电话跟踪，物流人员怎么样？但是，总免不了会造假。

现在实行了“人单酬”，就可以理解用户付费的含义。比如海尔的物流有9万辆卡车在全国跑，这9万辆卡车当然不是海尔的，每辆车的司机和安装工，至少需要两个人，9万辆车至少要18万人。他们每天接到的订单是海尔通过信息系统下达的，薪酬是海尔根据用户服务的态度、服务的好坏发给他们的。海尔通过网络得知员工服务的好坏。海尔有一个“按约送达、超时免单”的考核办法，规定7点钟送到，超过时间货就不要钱了，这个是对海尔服务人员最大的制约。从前，用户“免单”之后，员工自己并不赔钱，而且会相互推诿，现在大家结成利益共同体，罚款自己出，声誉和质量就提高了。从2012年推出这个承诺，到今天一共送了三百多万单货，只赔了102笔，仅占总货量的万分之零点几。

海尔的薪酬管理改革被称为业内典范。事实上，绩效考核不同的方法对于员工薪酬和激励会产生不同的影响，在薪酬体系改革、员工激励管理方面，国内很多公司都在积极尝试创新的管理方式，例如360在员工考核方面已经取消了复杂的KPI方式，目的就是鼓励互联网创新；阿里巴巴绩效管理只需一名员工做好“日常管理”就足够了；上市公司中科金财采用阿米巴多层级合伙人的方式，这些有益的创新都是人力资源管理创新的体现。总之，管理无止境，创新无止境。

记者手记：

“薪情”里藏着安全感

今年经济不景气，企业效益缩水，广告公司的老板李静为了照顾员工情绪，加强了公司的人性化管理，比如公司取消了打卡考勤制，每天还为员工提供下午茶。当有员工过生日，李静总是在第一时间送上礼物祝福。但由于业务进展较缓，李静给员工的工资比行业平均水平略低一些，导致近半年里，公司的员工几乎换了一茬。很多中小企业虽然比不上大公司的福利待遇，但是也实行了越来越多的人性化关怀。可这并不能解决人才的流失和招不到人才的根本问题。

求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。调查企业留人之各种手段，薪酬的多寡是获得职业安全感的首要因素。职业安全感是指一个人在职业中获得的信心、安全和自由的感觉，特别是满足一个人现在或将来各种需要的感觉。

当然，还有另一种与“薪情”有关又无关的观点。从古代的南门立木、千金买马骨到今天腾讯为员工提供无息住房贷款、京东为员工解决孩子入托问题，这些激励无疑满足了员工的真正需求，不仅稳定了军心，也提高了企业形象。薪酬已不再是简单的多付或少付的成本。

篇9

在总结会期间，首届中国青年技能夏令营活动也正式开营，活动以“技能强国――我的中国梦”为主题，第41届、42届世界技能大赛我国参赛选手，国内技工院校优秀学生代表以及港澳青年技能人才代表齐聚夏令营，开展了交流学习。

世界擂台竞技展实力

2013年7月，我国派出26名选手参加了第42届世界技能大赛22个项目的比赛。青年技能选手们不畏强手，奋起拼搏，获得佳绩。17个项目的21名选手获得奖项，其中胡已雪获美发项目银牌，谢海波、冼星文、王东东分别获得数控铣项目、制冷与空调项目、印刷媒体技术项目铜牌。

这张优异的成绩单，不仅是我国青年技能选手实力的展现，更是每一个参与大赛的人辛勤付出的结晶。奖牌背后，是各方通力合作、全情付出。

成绩的取得离不开政策的支持和领导的重视。人力资源社会保障部一直高度重视技能人才的培养和技能人才队伍的建设。自2010年中国加入世界技能组织以来，人社部组织中国代表团参加了两届世界技能大赛，为我国年轻技术人才走向世界舞台提供了机会。参赛工作启动以来，从选拔到集训、带团参赛，再到表彰奖励，人社部出台了各项支持政策，各相关部门做了大量的组织、协调工作，有力地保证了参赛各项工作顺利、按时

推进。

集训基地是选手备赛期间训练和生活的地方，要为选手提供技术保障和生活保障。尽管集训选手不一定出自自己基地，但各个集训基地投入了大量人力物力财力，密切配合大赛集训的工作，尤其是在技术训练、联系行业企业专家、采购训练设备及材料方面发挥了关键作用。以车身修理项目为例，大赛确定的车型是宝马F20，但这款车型在国内还没有开始销售，作为集训基地的上海市杨浦职业技术学校通过各种渠道在全国搜寻了一遍无果，发现宝马另有两款车型的前部和尾部类似于F20，于是学校花钱购置了这两款车型，拆下车身和车尾再拼装为类似比赛车型，尽最大努力为选手营造类似大赛的训练环境。

站在选手背后的，还有一群与他们一起攻克技术难题的人，那就是技术指导专家和教练。银牌选手胡已雪教练组组长何先泽在接到参赛任务后，果断暂停了自己的美发工作室，并叫来同样具有发型设计经验的弟弟进入基地担任教练。有一次，为了得到一位知名专家的指导，何先泽带着爱人和刚刚出生的儿子，在春节期间从重庆驾车到广州，找到专家授课的酒店，等着专家一有空闲就向专家请教。22个参赛项目背后，多位专家、教练不计较个人名利、忘我付出，看到自己指导的选手们在世界技能舞台上发光，是他们最有成就感的时刻。

由于世界技能大赛的官方语言为英文，所以参赛团队中还有一群人的作用非常重要，那就是技术翻译。在比赛赛前，翻译团队做了大量的翻译、准备工作。在赛场上，由于专家和教练不能进场，所以只有翻译才有与选手近距离接触的机会，再加上不少技术翻译不仅懂英语，也懂技术，更是在选手比赛中发挥了关键的指导作用。

而直面比赛的选手们则是大赛台前的主角，这些20出头的青年们与世界技能高手角逐，展现了我国技能人才的自信与风采。在四天比赛的背后，是汗水与泪水的凝结。获得制冷与空调项目铜牌的冼星文，从广东省选拔赛、全国选拔赛两连冠，到中国集训第一、二、三阶段晋级赛三连冠，第42届世界技能大赛中英选手热身赛第一名、澳大利亚全国技能挑战赛第一名，一路实现七连冠，也洒下一路汗水，他说：“技艺的高超取决于精度和质量，我要做的就是打磨每一个技艺点。这种打磨没有捷径可走，小聪明也无法达成，唯有艰辛地付出和不断地学人之长，才有可能水到渠成。”选手们所展现的技术水平与竞赛精神得到了专家和教练的一致肯定，更获得了大赛裁判和其他国家、地区选手的赞誉。

反思差距补不足

在充分肯定成绩的同时，我们也看到了差距与不足，我们离世界技能顶端还有很长的一段路要走。通过亲身参加大赛、直观感受大赛，参赛人员收获了很多思考和启发，在会上参赛各方各抒己见，展开了深入讨论。

由于我国只参加了两届大赛，对世界级比赛的竞赛规则和技术标准还没有完全熟悉和掌握，对于规则的运用还不够熟练和灵活。例如在糖果/糕点制作项目中，大赛的题目是以四季为主题，由于对比赛规则把握不准，担心犯规而没有使用绿色巧克力，但有几个国家的选手却因为使用了绿色巧克力获得了加分。在汽车喷漆项目中，参赛选手梁清告诉记者，大赛的打分方式和国内比赛迥然不同，而最让他措手不及的是时间，在澳大利亚的热身赛中，半个小时的休息时间可以用来晾干喷漆，这一规则也得到了裁判确认，但到了大赛时，这一规则却发生了变化，晾干时间计算入比赛时间，完全打乱了选手之后的时间安排，而晾干不完全大大影响之后的工序质量。

与会者在会上还共同提到一个问题，大家深刻体会到，除了选手技术水平的培养，还要时刻重视心理方面的辅导。天津职业技术师范大学世界技能竞赛研究中心的研究数据显示，个体失败焦虑与世赛成绩显著负相关，世赛成绩与自信心正相关，竞赛心理风险与成绩负相关。选手的心理状态是影响成绩的关键因素之一。会上，还出现了一个新词――“第三天效应”，专家和教练都发现一个现象：参赛选手们的心理状态会在第三天发生变化，由之前的兴奋、紧张变得有些不安甚至焦躁，再加之和体力下降因素互相作用，一些选手甚至在自己最擅长的项目上出现了重大失误。这就要求在训练中，要时刻注意帮助选手掌握自我减压和建立自信的方法，及时采取有效的心理学方法训练参赛选手的心理素质，让他们在紧要关头能稳住阵脚，正常发挥。

篇10

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 049

[中图分类号] F740 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）05- 0086- 02

1 引 言

随着中国汽车产业的发展，国外汽车企业纷纷来华投资。虽然日本汽车企业相对来说进入中国市场较晚，但是却在短时间内占领了较大的市场。日本汽车企业从20世纪80年代开始在华投资，成立了如广汽丰田等多家合资公司，投资结构也从主打中档车逐步发展到中档车和豪华车兼顾，并且其汽车投资规模也日益扩大，在2012年达到了最高峰。虽然近3年来，日本汽车企业由于经济和自身技术等多种问题在中国的市场占有率开始下滑，产量销量也部分缩水，但是，日本汽车企业还是一直给中国汽车市场和中国汽车企业带来了深远的影响。通过本文的研究可以了解日本汽车企业在中国的投资现状和对中国市场的正反两方面影响，从而为我国汽车企业未来发展提供科学借鉴。

2 日本汽车企业对华投资现状分析

2.1 日本汽车企业对华投资结构分析

在20世纪80年代初，中国汽车企业和日本汽车企业就已经开始了技术交流，但是并没有建立合资企业。在中国乘用车领域，日本汽车企业相对欧美汽车企业建立合资企业时间较晚。美国克莱斯勒和德国大众分别在1984年和1985年进入中国市场，而日本汽车企业进入中国市场晚了10年以上。目前，中日汽车合资企业的产品主要集中在乘用车领域，日本汽车企业进入中国市场的方式主要是以丰田、日产、本田三大汽车公司为主体进行投资。

2.1.1 丰田汽车在华投资

日本丰田公司在华投资区域为长春、天津、广州、成都。丰田的合作伙伴分别为中国第一汽车集团公司和广州汽车集团股份有限公司，在中国的长春、天津、成都、广州建立了四大整车生产基地，在长春、天津、广州建立了三大发动机生产基地。2012年，丰田汽车在中国地区汽车生产量达到95万辆。

2.1.2 日产汽车在华投资

日本日产公司在华投资区域为郑州、武汉。其最重要的合作伙伴是东风汽车公司。日产公司在郑州成立了合资企业郑州日产，与东风汽车公司合资成立了中国最大的汽车合资企业东风日产乘用车公司。2012年，日产汽车在中国地区汽车生产量达到70万辆。

2.1.3 本田汽车在华投资

本田公司在华投资区域为广州、武汉。本田的合作伙伴为广州汽车集团和东风汽车有限公司乘用车公司。在中国的广州、武汉建立了整车生产基地，在广州、武汉、福州建立了三大发动机生产基地。2012年，本田汽车在中国地区汽车生产量达到65万辆。

2.2 日本汽车企业对华投资规模分析

自2001年中国加入WTO后，日本对华运输机械行业（主要是汽车工业）投资规模快速增长，从2002年的200多亿日元增加到2005年的l 800多亿日元。此外，日本汽车产业投资规模的扩大带动了汽车零部件及相关行业投资规模的扩大。例如，玻璃、涂料、钢铁等材料产业和汽车维修等服务业的投资规模也扩大得很快。据日本汽车零部件工业协会调查，截至2006年，日本汽车零部件对中国的直接投资项目数连续五年居国别第一。2006年以后，运输机械行业的投资明显下降。从2005年的1 800多亿日元减到2010年的1 000多亿日元。主要原因是运输机械行业经过大规模投资后，需要有消化和调整的过程。2010年日本运输机械行业的对华投资占整个日本对华直接投资的15% 以上，仅次于电机行业。日本对华直接投资中，电机和运输机械行业所占的份额最高，这两个行业占日本对华直接投资总额的30%以上。2011年日本企业的对华直接投资额达43.72亿美元，同比增加61.9%。

2.3 日本汽车企业在华市场占有率分析

自2009年起，中日汽车合资企业在华市场占有率逐步缩水。根据日本滕树研究所发表的“按系列别中国乘用车销售份额表（2010年）”，从数量上来说，中国汽车自主品牌遥遥领先。中系乘用车共销售628.4万辆，占乘用车销售总量的45.7%。合资企业当中，日欧系汽车占主导地位。日系乘用车共销售267.7万辆，占乘用车销售总量的19.5%，欧系乘用车共销售236.5万辆，占乘用车销售总量的17.2%。但是，日系汽车的市场占有率是减少的。根据2012年汽车协会公布的汽车销量，日系是在众合资车企中唯一市场份额下跌的车系，年市场累计占有率从18.19%滑坡到17.59%，但日系汽车在中端乘用车市场仍占有很大比例。

3 日本汽车企业在华投资对中国市场的影响

3.1 积极影响

3.1.1 促进中国汽车产业规模增长

日本汽车企业的FDI资本支持给中国汽车产业带来产业规模增长效应。汽车产业是资金密集型产业，因此要使产业规模扩大需要巨额的资金。然而中国汽车产业不是很成熟，所拥有的财力十分有限。对此，中国汽车产业通过吸引国外汽车企业在中国投资来弥补资金的不足。为了扩大中国汽车产业规模，中国政府相继出台了许多优惠政策，鼓励外国企业在华投资。而日本对在华投资十分重视，在日本汽车企业纷纷来中国投资的过程中，中国汽车企业不断利用合资来扩大生产规模，取得规模经济效益。

有了FDI的资本支持，20世纪90年代中期以来中国汽车制造业保持高速发展，汽车总产量快速增长。2000年，中国汽车产业超过英国，汽车生产量上升到全球第8位；2002年，超过加拿大、韩国、西班牙，升到第5位；2008年，超过美国，升到第2位；2009年超过日本，成为世界最大的汽车生产国，年产销量达到1 300万辆；2012年汽车产销量达1 900万辆，稳居世界第一。

3.1.2 技术和人才溢出效应不断增强

日本汽车企业的技术和人力资本水平与中国相比要高很多，通过日本汽车企业在中国投资建厂，中国汽车产业的人力资源得到更好的培训，中国汽车产业技术水平也相应提高，产生技术溢出效应。日本汽车企业一向重视人才的培养，而人才培训有助于企业的高效发展，这对中日双方都有很大好处。当中日合资汽车企业需要一批有先进技术的开发人员、采购人员、管理人员时，企业就会派员工去日本总部培训一段时间。通过培训，员工可以学习到先进的技术和管理方法，从而更好地服务于企业，使企业更好地发展。在我国自主品牌的汽车企业中，有一部分研发人员和管理人员来自合资企业或外资企业，他们在这些企业学到了先进的技术，然后来服务于我国自主品牌的汽车企业。奇瑞是我国十分成功的自主品牌汽车企业，它也是利用技术溢出效应来获得现成技术从而发展自己。奇瑞很多的研发人员和管理人员都曾经在合资企业或外资企业学习，奇瑞老总尹同耀曾经在一汽大众当过车间主任。

3.1.3 为中国提供了更多的就业机会

日本汽车企业在华投资不仅带动中国汽车产业的发展，同时也带来大量的就业机会。据中国汽车人才发展战略研究课题报告，中国汽车产业职工人数2011年达到385.67万人，2015年将突破500万人大关，到2020年将达到776.23万人，平均年增长率为10%。

3.2 消极影响

3.2.1 影响了中国自主品牌企业汽车的研发能力

日本汽车企业等外资企业进入中国带来了先进的技术固然是好事，但是这却让国产汽车企业直接得到了国外的技术，之后便模仿国外的技术，从而忽视了自主创新研发，虽然大大降低了成本，但中国自主品牌汽车变成了低端车、便宜车的代名词，虽然近年来中国自主品牌汽车的市场占有率大大提升，但是缺乏创新、一味模仿带来的质量问题不容忽视。

中国自主品牌汽车虽然在2001年我国入世以后已经大大缩小了和世界先进汽车企业之间的差距，但是中国自主品牌汽车主要集中在低端车，虽然价格十分便宜，但是质量却不尽如人意。2011年中国新车质量研究报告基于17 675位新车购买者的反馈数据表明：中国自主品牌车型仅在微客和入门中型车细分市场中分别名列第一，分别为东风小康和一汽奔腾B70；车辆故障和瑕疵出现在消费者购车一年内的概率为：自主品牌68%，合资品牌48%；消费者购车后一个月内车辆出现故障和瑕疵的概率为：合资品牌9%，自主品牌17%。

3.2.2 中日合资企业在技术方面依赖日方

中国汽车企业引进日方技术与投资，虽然可在短时期内快速盈利，但是在技术方面仍依赖日方，自己没有相应的核心技术。中国汽车企业忽视了自主技术研发创新这道最关键的程序，直接用日方已经研发成功的技术，表面上看起来走了条捷径，但是却忘记了控制权和真正的核心技术都在日方。一旦日方收回技术或者不再让中方使用，中国汽车企业将会处于非常尴尬的境地，拥有大量资金和人力却没有核心技术。而日本汽车企业在发展历程中，无一不是依靠自己研发核心技术，拥有自己的国际专利，把技术和经营牢牢掌握在自己手里，企业的发展目标决不是为了赚取蝇头小利。

3.2.3 抑制了中国汽车自主品牌的培育和发展

在合资企业中，中国汽车企业只是投资生产，自己的车型很少，而畅销的汽车品牌大多由日方提供。2012年，在东风集团的销售量中自主品牌比率相当低，只占总销量的26.95%。同样的问题也出现在一汽集团中，其自主品牌销售量只占总销量的37.10%。在中日合资企业中，在推出自主品牌方面，中国汽车企业一直受到日本汽车企业的约束，日方希望中国企业成为其拥有品牌的制造商，不希望中方企业参与其研发工作。此外，由于中国汽车发展历史较短，还来不及积累品牌价值和品牌形象，而外资品牌汽车已经在品牌塑造方面摸索多年，这使中国汽车自主品牌的发展处于劣势地位。因此我国汽车自主品牌产品多是价格低廉，大部分集中在价格低、利润薄的低档车型上。

4 对中国汽车企业的启示

日本汽车企业虽然发展历史不长，但是却在短时间内获得了巨大的成功。这主要归功于日本汽车企业懂得利用自己的比较优势，把国外先进的技术融入到自己企业的创新研究中，用超强的自主研发能力制造出物美价廉的产品，同时很注重人才培养和企业文化的培育，再加上政府的大力扶持，才取得今天的成就。对于中国汽车企业，现在已经成功吸引了大量外资汽车企业在华投资，也有了资金和技术，缺乏的就是自主创新研发的能力。中国自主品牌企业汽车不能只着眼于低端汽车，而要提高自己研发核心技术的能力，提高汽车的质量，使其逐步进入中高档甚至豪华轿车的行列。与此同时，中国政府还要加大力度扶持中国汽车产业，扶持我国自主品牌汽车特别是新能源汽车，提升中国自主品牌汽车的质量。

主要参考文献

[1] 薛可. 解剖日本强势汽车品牌——丰田、日产、本田品牌成功之道[M]. 上海：上海交通大学出版社，2006.

[2] 安曼，于可萍. 中日汽车产业演进及发展模式[J]. 日本学论坛，2008（1）.